电子商务绩效管理期末報告.PPT

电子商务绩效管理期末報告报告题目 以平衡計分卡評估地區醫院之績效 以嘉義地區醫院為例 目錄第一章緒論第二章文獻探討第三章研究方法第四章研究結果第五章結論與建議參考文獻 第一章緒論 研究背景及動機自民國88年起 全民健保的財務開始出現赤字 在此趨勢之下 全民健保財務收支狀況 遂成為社會大眾 主管機關及各界人士所高度關心 由於全民健保財務緊縮 政府於民國91年7月開始實施總額預算制度 嚴格限制醫療費用支出的成長率 造成醫院醫療收入相對持續性貶值 醫院的競爭更加激烈 各醫院不斷改善經營體質 或加強醫院行銷或策略聯盟或連鎖服務 以增加競爭力 達到永續經營的目標 面對醫院目前的競爭環境以及新的管理方法的應用 希望能藉由將平衡計分卡應用於醫院管理 在將策略與績效衡量連結之後 能改善醫院的經營績效便是本報告研究之動機 研究目的 每個產業各有其不同的願景與策略目標 本簡報研究選擇嘉義一家地區醫院為研究對象 欲探討醫院建構平衡計分卡之研究 本報告的目的為對個案醫院規劃並建構適合之平衡計分卡 使其能幫助達到經營管理之績效 同時並希望研究成果能為其他醫院在應用平衡計分卡時提供相關的資訊 研究方法 本報告係採用個案研究方法來進行 應用平衡計分卡的觀念與架構 探討地區教學醫院之經營績效 並希望藉建構一套績效管理制度 來提昇經營績效及提出經營管理策略 研究流程 第二章文獻探討 績效評估意義一般而言 績效評估有兩大層次 一是員工的績效評估 二是組織的績效評估 前者是建立對員工的回饋系統 後者則是建立組織的管理系統 兩者必須相互結合以發揮功能 本文所指的營運績效 意指組織的績效評估 尤以醫院績效評估為主 醫院績效評估的意義是評估過去所投入資源運用的效能與效率 以作為未來資源分配及經營活動的方向 醫院績效在實際測量上有其困難 加上國內的財務資料一向被各級醫院視為最高機密 使得國內大多研究均以生產力來間接評估醫院的營運狀況 生產力往往也就成為醫院經營績效的代名詞 生產 即是將投入 Input 轉換為產出 Output 的過程 生產力也是測量生產效率高低的一種方式 它不僅是衡量產出的數量 並同時考量如何妥善運用投入變項以有效率地產出 通常學者在評估經營績效時最常以人員數及硬體設備作為醫院的投入變項 如醫師數 護理人員數 行政人員 病床數 資產淨值等 而在產出變項通常以診療服務為主 如門 急 診人次 住院人次 手術人次 醫療收入等 因此 醫院績效評估其工具視績效的種類不同 而有各種評估指標 平衡計分卡 Kaplan Norton 1996 所發展的平衡計分卡 BalancedScorecard BSC 主要以公司整體目標產生長期經濟價值之觀念為出發點 不過在短期之財務指標仍舊是作為長期績效之基礎 其最終目的在於長期獲利能力的改善 平衡計分卡強調企業最後的營業績效不只來自於財務報表提供給高階管理階層的資料 尚還包括了其他來自於顧客 內部流程 學習與成長各構面所產生的影響 過去的績效評估過於重視財務指標而平衡計分卡希望能將企業策略具體化 也就是能將財務面 顅客面 內部流程及學習與成長共四個構面來連結成一個整體的績效指標 平衡計分卡與績效指標連結 平衡計分卡 是一個由策略衍生出來的績效衡量新架構 其目標 Objectives 和量度 Measures 亦是從組織的願景與策略把使命及策略轉化成目標及衡量指標 並將之組織成四個不同的構面 它透過財務構面 Financial 顧客構面 Customer 企業內部流程構面 Internalbusinessprocess 與學習與成長 Learningandgrowth 等四大構面 來考核一個組織的績效 茲將於後面逐一簡介 平衡計分卡的四大構面及基本精神 一 財務構面Kaplan Norton 1996 認為企業之生命週期可簡化為三個階段 成長期 維持期 豐收期 每一階段可能追求迥然不同的財務目標 企業無論身處何種時期 企業關注的三個財務主題 營收成長和組合 成本降低 生產力提高 資產利用 投資策略 企業在決定依生命週期分析自身的策略後 找出適合各財務性主題的績效衡量指標 常用的財務性構面衡量指標 二 顧客構面Kaplan Norton 1996 提出 目標顧客和市場區隔是公司財務目標的營收來源 在平衡計分卡的顧客構面中 管理階層應確定事業單位希望爭取的顧客和市場區隔 隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現 其五大核心衡量標準包括市場佔有率 顧客爭取率 顧客延續率 顧客滿意度 顧客獲利率 顧客構面的五大核心衡量 常用的顧客構面衡量指標 三 企業內部流程構面在企業制定企業內部流程的衡量標準時 管理階層必須掌握組織必須表現卓越的重大內部流程 讓這些流程幫助事業單位 Kaplan Norton 1996 建議經理人在建立平衡計分卡的時候先界定一個完整的內部流程價值鏈 包括創新流程 營運流程及售後服務流程 並從這三個方向思考如何去滿足顧客的需要 並建立各種可以達到此目標的衡量指標 內部流程價值鏈創新流程營運流程售後服務流程 內部流程構面衡量指標 四 學習與成長構面 常用的學習與成長構面衡量指標 平衡計分卡衡量指標的優點 平衡計分卡所選擇的指標 則是因應機構的策略目標與競爭力需求 讓管理者可以在有限的時間內 專注於幾項重要指標 以作策略性思考 平衡計分卡依不同觀點所選用的指標 可指出機構未來的改善與行動方向 因此平衡計分卡可以說是機構採取有效行動的基石 平衡計分卡則是以一種內 外兼顧的均衡觀點 以整合性的角度來判斷整體的績效表現 同時這些所使用的指標都是已經過仔細斟酌與抉擇的程序而選取的 因此提供了管理者專注的方向 醫療機構之平衡計分卡 醫院為非營利組織之服務業 目標是為維護民眾健康與治療病患疾病 醫院之經營績效衡量 原本就已經包含了有病患滿意度與醫療品質之非財務構面的指標 而這些指標也是醫院在發展平衡計分卡時 可以適用的部分 醫院的平衡計分卡在設計顧客 內部流程與學習成長上 會比較偏向病患滿意度 醫療品質 醫療臨床指標以及醫學研究方面 醫療機構之平衡計分卡各構面指標選擇原則 能與醫院願景結合平衡計分卡必須以達成醫院願景策略為最終目的 指標數據可蒐集性包含有現行使用之指標與希望未來使用之指標 指標之顯著性指標必須考量其代表性 以及是否與其他指標有替代性 能與醫院之環境特色配合指標之選擇也必需考量到醫院現有之科別 專長 財務狀況 管理制度 業務範圍 以及地區交通情況 地區醫療院所競爭情勢 地區民眾就醫習慣 地區人口特性等等 使用平衡計分卡規劃與設計的國內外醫療機構之文獻整理 梅伊研究中心 MayoClinic 梅伊研究中心是一所非營利組織機構 擁有2000名員工為兒童及成人提供復健計劃行為治療及教育訓練的大規模醫療院所 每年有一百六十多項計劃和美國各州之非營利組織交流合作 同時它也是一所活躍的訓練和研究中心 和全美及各國四十餘所大學 醫學中心有建教合作及學術交流之活動 梅伊研究中心的平衡計分卡 杜克兒童醫院杜克兒童醫院 DukeChildren sHospital DCH 隸屬杜克大學醫學中心 1994至1995年間 醫療成本增加 財務處於虧損狀況 當時該院的小兒加護中心負責人穆茉恩斯 JonMeliones 決定推動平衡計分卡專案實施 杜克兒童醫院領導階層首先決定該院發展的使命與願景 並對該院的目標自我檢測 以使該院能和杜克醫學中心的目標一致 短期內很快的見到平衡計分卡的成效 該院的淨利增加5000萬美元 而營運成本降低3000萬元 而且該院員工士氣和醫療品質也大幅提昇 使命提供給病患 家屬和轉介醫師最好 最貼心的關懷和最好的溝通 顧客構面病患轉介1 滿意度 1 滿意溝通2 願意推薦比率 2 父母能指3 父母清楚名杜克兒醫療計畫的童醫院醫比率 師的比率4 準時出院 財務構面1 營業毛利率2 每個個案的成本3 育嬰照護的營收 內部流程構面等候時間品質生產力1 住院1 感染率1 住院天數2 出院2 血液培養的污染率2 返院比率3 臨床路徑 ClinicalPathway 3 日常人力 的應用 前十名 住院人數 研究 教育與教學構面激勵制度策略性資料庫1 瞭解程度1 可取得性2 執行程度2 使用率 杜克兒童醫院的平衡計分卡 國內學者歸納出其較客觀 完整的評量指標項目 第三章研究方法 個案研究法個案研究是進行社會科學研究的方法之一 其他的方法還包括實驗調查法 調查報告 歷史研究法 以及檔案紀錄分析等 研究方法的選擇需視以下三種情況而定 研究問題的類型 研究者在實際事件上所做的操控 研究重點在當代的或者是歷史現象 本研究選擇個案研究法的理由如下 一 本研究主要是在探討個案醫院 如何 制定與規劃平衡計分卡 以期將醫院的策略轉換為具體的行動 並與績效評估制度加以結合 以期正確地引導組織發展的方向 並在資源運用最適化的情況下 建立競爭優勢 二 研究者對於整個研究事件 不 能在行為事件上進行操控 三 研究的焦點 是 著重於目前的事件上 是針對醫院現況加以分析與進行研究的 醫療機構數統計 台灣醫療市場概況1 醫療院所分布 根據健保局96年度資料顯示 目前全國與健保局有特約的醫療院所共18 450家 西醫醫院 含醫學中心 區域醫院 地區醫院 有493家 大型中醫醫院有23家 西醫診所有9 259所 中醫診所2 743所 牙醫診所有5 932所 2 醫療院所分級 96年資料 全台灣共有醫院493家 醫學中心24家 區域醫院72家 地區醫院397家 3 醫院床數統計 96年資料 全國共有病床數140 389床 其中有健保特約者共112 886床 4 醫師人數 95年資料 全國共有34 864位醫師 平均每萬人有15 24位醫師 醫療產業的特色非營利屬性表面上大多數的台灣醫療機構均會標榜為非營利事業 然而真正徹底的非營利醫療機構 可能只有宗教屬性的醫院才辦得到 地域限制性民眾以追求名醫的方式 會往大醫院集中 造成醫院考量經濟規模 大者恒大 的擴張現象 反而造成就醫品質與醫病關係的嚴重惡化 政府的強力管制醫療產業是進入障礙相對較高的產業之一 也是政府法令管制最多的產業之一 醫療專業的獨裁性醫病之間的 資訊不對稱 的現象比起其他產業是較為嚴重的 個案醫院歷史簡介1958年 本院創院院長戴德森醫師遠渡重洋來到台灣 並在醫療貧瘠的嘉義行醫 成立嘉義基督教醫院 戴醫師本著耶穌基督愛人如己的心 努力提供優質醫療照顧 讓雲嘉地區民眾得到確實的醫療服務 優質的 全人關懷 更是創院至今的重要精神 以顧客導向的在醫療照顧與社區關懷服務上 幫助民眾的需求 第四章研究結果 個案醫院價值網 個案醫院之願景 嘉義地區某個案醫院之願景為成為 屬於社區鄉親的健康照護機構 以促進全體民眾的健康及社區的祥和為目標 建立以病患為導向的服務方針 以保障醫療照護品質 同時也與雲嘉南地區的醫院建立良好互動 支援各醫院需求 並接受各醫院轉診 轉檢服務 以共同提昇雲嘉南地區之醫療水準 茲將其依四大構面說明如下 一 財務構面由於財務面是要以穩定醫院財務結構為目標 利潤率設定為7 以上 營收的成長常扮演關鍵的角色 如增加優良專科醫師 擴增明星科別的經濟規模等 個案醫院採取營收成長及健全費率結構策略 以增加獲利來提昇營收成長 其措施為改善成本結構 人事 藥品 衛材成本 及改善資產利用率 佔床率及平均住院日 等 財務構面前八名建議採用指標表 二 顧客構面企業為滿足顧客 建立顧客對企業的忠誠度與滿意度 須發展顧客面價值計劃 藉以達成核心衡量群 要提供顧客完整的服務功能 功能性 優異的服務流程效率 時間 還需要提供優良的醫療技術 以痊癒疾病為目標 在醫療或社會服務過程均能維持良好的服務品質 給顧客留下良好的印象 並建立穩固的長期關係 整體而言 累積眾多良好的顧客關係 自然美好機構的形象與榮譽得以確立 顧客構面前八名建議採用指標表 三 內部流程構面依據Kaplan Norton 1996 對內部程序之價值鏈模型所作的定義 包含 創新 營運及售後服務等三大流程 只有在內部流程面提供優勢的營運技術與流程 才能保持穩固的顧客關係 提昇顧客價值 因此必須有不斷的創新品質 流程再造及嚴格的品質控管 達到差異化 才能有過人的競爭力 內部營運流程構面前八名建議採用指標表 學習與成長構面要在內部流程面有精良的表現 必定要員工接受策略性的優勢能力培養計畫 加上被獎勵的工作氣氛 被授權的主動性 才有完成的可能 嘉義地區某個案醫院此構面展開之策略主題為 勇於創新精神及提昇員工滿意度 員工學習成長構面前八名建議採用指標表 個案醫院平衡計分卡指標圖 第五章結論與建議 研究結論個案醫院之目標與策略順應環境改變而提出許多再造之意涵 皆證明個案醫院有變革再造之企圖心與行動力 因時代的進步 平衡計分卡為一新經濟時代之策略管理工具 藉由多元化的績效評估模式 正好可以幫助個案醫院實際的將策略轉為行動 進而可提昇其營運績效及公共服務品質 以及產業競爭力 各構面研究建議個案醫院財務構面之建議構面的傳遞過程為學習與成長構面 內部流程構面 顧客構面 財務構面 但仍以營收成長為重 故其最終以達成財務構面為目標 本研究成果指出 財務構面績效指標前八項評做指標對於個案醫院有明顯且重要的影響 對於個案醫院建議應加重其八項指標的比重 對個案醫院財務構面有補強的影響 個案醫院顧客構面之建議醫院的屬性應為顧客 病患及家屬 提供價值的來源 因此不能單以競爭或獲利的角度來當思考的單一主軸 最終目的是要將 價值 健康 給予生病的民眾 本研究中個案醫院應著重於 顧客導向 而非以 生產導向 為主 因此建議個人化產品顧客應加強追蹤 並且著重於個人服務客製化 個案醫院內部營運流程構面之建議內部流程面提供優勢的營運技術與流程 才能保持穩固的顧客關係 提昇顧客價值 因此必須有不斷的創新品質 流程再造及嚴格的品質控管 達到差異化 才能有過人的競爭力 建議個案醫院可以針對此八項績效指標再做更深入的研究改進 以達到更好的醫療品質 個案醫院員工學習成長構面之建議平時個案醫院更應注重員工能力的培養 讓員工學習醫療相關尖端科技 資訊系統及醫療儀器 的應用 再加上被獎勵的工作氣氛 被授權的主動性 因此員工學習成長面可以說是整棵企業大樹營養與水分來源的根 對個案醫院員工危機處理能力 績效評估的及時完成 與顧客溝通力 等績效指標應確實採用評估 以達整體平衡計分卡實行成效 參考文獻 一 中文部份1 毛潤芝 1988 醫院部門績效評估之研究 中國醫藥學院醫務管理研究所未出版碩士論文 2 朱文洋 2001 中小型醫院經營策略與營運績效之探討 以平衡計分卡觀點分析 國立中山大學人力資源管理研究所未出版碩士論文 3 李書行 1995 務實創新的策略性績效評估 會計研究月刊 113期 15 23頁 4 宋奉宜 2003 公立醫院自費醫療服務之績效評估 以某醫學美容中心為例 長庚大學醫務管理研究所碩士論文 5 余孟誠 2004 軍醫院加入全民健保後績效指標之建立 私立中國醫藥大學醫務管理研究所未出版碩士論文 6 林佳靜 2003 醫院對平衡計分卡之認知與現況分析 國立陽明大學醫務管理研究所未出版碩士論文 7 夏祥泰 2003 商業智慧應用於醫院管理之研究 以區域級醫院為例 中原大學資訊管理研究所碩士論文 8 莊逸洲 2000 醫療機構策略聯盟 醫療機構策略聯盟新紀研討會 台北 33 56頁 9 許士軍 2001 讓我們認識一種知識經濟時代的策略管理工具 策略核心組織 台北 天下文化出版社 10 黃永吉 2002 醫院建構平衡計分卡之研究 以雲林縣某地區教學醫院為例 雲林科技大學工業工程與管理研究所未出版論文 11 陳萬淇 1992 個案研究法 台北 華泰出版社 12 郭峰志 2003 醫療機構導入平衡計分卡之研究 以某區域醫院為例 國立台灣大學會計學研究所碩士論文 13 郭俊逸 2003 市立醫院委外經營策略之個案研究 國立台灣科技大學管理研究所碩士論文 14 張高評 2004 平衡計分卡衡量總額支付制度實施後醫院經營績效之研究 以南台灣某醫學中心為例 義守大學管理研究所碩士論文 15 張英慧 1999 事業策略 績效評估制度及其成效之探討 以平衡計分卡觀點分析 私立淡江大學會計學系研究所碩士論文 16 張亦姿 2004 以平衡計分卡為基礎之醫院主管資訊系統 元智大學資訊管理研究所碩士論文 17 張宗銘 1987 醫院績效評估模式與實證分析 國立中山大學企業管理研究所碩士論文 18 許衍申 2003 署立醫院委外經營策略之個案研究 國立台灣科技大學管理研究所碩士論文 19 廖永正 2001 建構護理之家主管資訊系統雛形 以中部某醫院附設護理之家為例 中國醫藥學院醫務管理研究所碩士論文 20 賴威齊 2003 以平衡計分卡為基礎建構網際網路環境下之醫院高階主管資訊系統及其實證研究 國立清華大學工業工程與工程管理學系碩士論文 21 劉添發 2003 應用平衡計分卡於醫院經營管理之實證研究 以高雄市市立醫院為例 義守大學管理研究所未出版碩士論文 22 劉明煌 1995 全民健保實施後中小型醫院因應對策與社會策略 元培學報 第2期 39 46頁 23 劉珊如 2001 策略績效事業部譯 策略核心組織 TheStrategyFocusedOrganization 以平衡計分卡有效執行企業策略 ARC遠擎管理顧問公司 24 謝淑慧 2002 健檢中心之經營策略與經營績效之探討 以平衡計分卡觀點分析 雲林科技大學工業工程與管理研究所碩士論文 25 謝方彥 2000 以平衡計分卡觀點設計企業資源規劃系統績效評估制度之研究 淡江大學會計研究所碩士論文 84 88頁 26 蕭文 1993 醫院管理 台北 書華出版社 27 鍾志榮 2002 應用平衡計分卡觀點於國防醫療機構之研究 國防管理學院資源管理研究所未出版碩士論文 二 英文部分1 Abernethy M A andStoelwinder J U 1991 Budgetuse taskuncertainty systemgoalorientationandsubunitperformance Atestofthefithypothesisinnot for profithospitals AccountingOrganizationsandSociety 16 2 105 120 2 Andrews K R 1980 TheConceptofCorporateStrategyrevisededs Homewood IL RichardD Irwin 69 3 Babbie E 1989 ThePracticeofSocialResearch 5theds California Wadsworth 4 Brady L D 1993 ImplementingthebalancedscorecardatFMCcorporation AninterviewwithLarryD Brady HarvardBusinessReview September October 143 147 5 Brandenburger A andNalebuff B 1996 Co opetition NewYork CurrencyDoubleday 17 6 Brown E 1998 BankAmerica Anopendialogue Fortune August3 98 99 7 Clarke P 1997 Thebalancedscorecard AccountancyIreland Fortune 25 268 Clinton B D andHsu K C 1997 Linkingmanufacturingcontroltomanagementcontrol ManagementAccounting 18 249 Eccles R G andPybrum P J 1992 GreatingAComrprehensiveSystemToMeasurePerformance MarketingAccounting 41 4410 Flood A B 1994 Theimpactoforganizationalmanagerialfactorsonthequalityofcareinhealthcareorganization MedicalCareReview Winter 51 4 381 428 11 Gruca T S andNath D 1994 TheImpactofMarketingOnHospitalPerformance JournalofHospitalMarketing 316 35112 Hill C W L andJones G R 1998 StrategicManagementTheory 4theds HoughtonMifflinCollege 7 13 Kaplan R S andNorton D P 1992 TheBalancedScorecard MeasuresThatDrivePerformance HarvardBusinessReview Jan Feb 71 79 14 Kaplan R S andNorton D P 1996 TheBalancedScorecard TranslatingStrategyintoAction Boston HarvardBusinessSchoolPress 15 Kaplan R S andNorton D P 2001 TheStrategy FocusedOrganization HowBalancedScorecardcompaniesThriveinth