企业工作目标的制定执行考评.ppt

主讲薛灿宏中国职业经理人协会中国职业经理培训学院中国长三角管理顾问联盟 企业工作目标的制定 执行 考评 课程纲要 第一单元目标管理的好处第二单元工作目标的制定第三单元工作目标的执行第四单元工作目标的考核与评估 第一单元 目标管理的好处 人为什么不能没有目标 美国斯坦佛大学一项长达20年的研究成果 3 具有非常明确的目标 被调查者20年后 10 具较明确的目标 60 有含糊的目标 27 没有目标 领袖人物 白领人才 蓝领 人手 无业 人渣 智者 能者 弱者 庸者 企业为什么不能没有目标 如果没有目标 你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作 美国通用GE的数一数二法则 亚洲首富孙正义的人生五十年梦想 目标管理的定义 目标 需要通过努力而实现的未来的成果 目标指引企业成员的努力 它是一切管理活动的中心和总方向 它决定了计划时的最终目的 执行时的行为导向 考核时的具体标准 只要有效地把握住目标 则管理活动就将是有效的 高效的 目标在企业发展中的运用 评估结果 分析需要 设立目标 确定责任 衡量进展 评价表现 认可进步 规划未来 我们从何处来 我们身在何处 我们应该做什么 怎样衡量进展 何人何时做何事 我现在做得怎样 你做得怎样 我们怎样 我完成得怎样 你完成得怎样 我们完成得怎样 将如何奖励你 接下来我们做什么 目标管理不同与承包制 既要业务发展也要人才成长 既要结果也要过程 以保持控制力 也要长期效益 既要短期效益 以保持发展力 以保持核心竞争力 目标管理不同与岗位责任制 既要静态的工作范畴也要动态的工作任务 既要独立工作的能力也要团队协作的能力 确保灵活高效 确保整体提升 目标管理的五大好处 一齐心协力目标统一 三积极主动自我管理 二各司其职提高效率 目标管理的五大好处 五以事为凭奖惩有据 四化繁为简抓住重点 宏观意义的目标管理流程 制定目标数值标准 期限 目标分解分层下达 分层实施控制 检查实施结果奖惩 异常控制和调整 信息反馈及处理 微观意义的目标管理流程 制定目标 绩效考评 绩效面谈 绩效辅导 第二单元 工作目标的制定 制定目标要从实际出发 目标是跳一跳而够得着的东西目标以现实为基础 以愿望为动力 目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的 目标时间要长短结合 控制过程 控制行为 才能控制结果 上层目标的时间跨度可大一点 基层目标的时间跨度绝对要小 可口可乐业务代表目标管理细则 在最关键处确立目标 明确工作重心 抓住主要矛盾在主要成果领域才设立目标 常规任务不纳入目标管理 将目标管理运用于全体 将实现企业总目标的行为 分解到每个部门 每个员工身上 通过所有员工的努力 实现企业总目标 让员工 加入 目标 让员工清楚了解企业总目标把企业总目标与员工个人发展目标结合起来 要让每一个员工都责无旁贷地负起责任 优秀员工在目标管理中具备的素质 知道别人对他的期望知道自我的期望知道自己的能力限度知道从哪里获取帮助经常对照目标来衡量自身的表现赞同 一分耕耘一分收获 目标以数字说话 没有数字的目标不叫目标 只叫目的目标必须用数字来衡量 目标管理中的数字 具体化 数量化 少用形容词 简明扼要 目标必须符合SMART原则 S 明确的具体的M 可衡量的A 可接受的R 现实可行的T 有时间限制的 制定目标的步骤 理解总目标 并传达制定符合SMART原则的目标检验目标是否与上司目标一致列出困难与阻碍 找出相应解决办法列出实现目标所需的技能和知识列出达成目标所需的合作对象和外部资源确定目标完成日期 并书面化 如何填制目标管理卡 姓名部门职务考核2003 5 目标次序 目标项目 完成标准 完成进度 采用措施 所需条件 实际结果 自我检查 领导考核 建立目标体系图 纵向整合横向整合 某公司销售量总经理目标体系图 第三单元 工作目标的执行 心态管理是头等大事 做事的态度决定事业的高度 企业的思路决定未来的出路 如何提高下级追求目标的意愿 长期目标您想在这个世界上今生达到什么目标 中期目标您想在今后1至5年中达到什么目标 近期目标您想在今后12个月中达到什么目标 目标清单 如何提高下级追求目标的意愿 了解目前岗位对自己的要求吗 了解目前工作任务吗 今日事今日毕吗 感到工作有压力吗 需要他人提醒或他人帮助我完成工作吗 办事拖拉吗 完成任务圆满吗 受到投诉吗 现有能力还能做什么 专业知识 个人状况 领导能力 思考能力 工作技巧 个人成就总结 个人失败总结 职业境况分析 如何提高下级追求目标的意愿 时间期限 来自下级的阻力 1讨价还价试图压低目标2对工作目标无所谓3习惯于命令指示4个人目标与组织目标冲突 化解下级的阻力 1解释好处2鼓励下级制定目标3循序渐进4目标与绩效考评一致5说明提供的支持 资源 执行前的双向沟通 上司说明大目标状况下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案 下属如何执行目标 了解整体目标 部门目标 个人目标之间的关系自我管理 了解任务 自发行动 自由裁量 掌握进度 自行调节 自我启发 开动脑筋 寻求方法 上级如何协助下属执行目标 适当授权提高下属的工作意愿 积极的心态 好主管也是好教练 如何确保目标的执行 建立分层负责制度 逐级控制 逐级检查 逐级考核编制执行报告书何事已发生 何事在发生 发生程度如何 为让目标实现 目标人应让何事发生 跟踪检查目标的执行 及时 适时地修正下级偏差为员工执行目标提供支撑 让下级看到自己的工作成果 跟踪检查的三条原则 1责任原则 不可越殂代疱2关键原则 不可事无巨细3行动原则 不可于事无助 目标执行中的报告制度 例行报告 定期向上级汇报工作进度例外报告 遇意外状况可能对目标执行产生阻碍 自己无法把握 则立即汇报上级 请求支援 定夺 目标卡的修正 目标不修正的原因 目标具严肃性 不是形式主义 目标具关联性 牵一发而动全身 目标具利益性 原有利益均衡会打破目标修正的原因 外界环境变化 如9 11或非典 企业内部变化 如合资成功或新项目上马 出现新构想 或完成目标的方法发生大变化 第四单元 工作目标的考评 采购部门目标考评 技术研发部门目标考评 行政秘书目标考评 销售部门的目标考评 标准分100分每月5日经理考评后报总监8日公布10日发薪 目标执行成果评估的一般原理 1为每个项目确定数量化的评估标准 如重要性权重系数 完成目标项的数值 完成程度的计算方法等 2自我评估 上司审定 调整 校正 评估部门依事先确定的公式综合计算绩效和得分 最高管理层核定后公布结果 数字目标的评分标准 计算公式实际完成程度 实际完成数 计划完成数 100 数字目标 如销售量 销售额 利润额 产量 成本控制 如销售费用 资金周转速度等 目标完成程度 A 得分 100 以上 A 100 90 100 A 90 80 90 A 80 80 以下 0 如 年销售量完成120 则得分120 100 120年销售量完成85 则得分85 80 68 成本控制评分标准 目标完成程度 A 得分 100 以上 A 100 97 100 A 90 95 97 A 80 90 95 A 70 90 以下 0 如 销售费用计划控制100万元 若实际费用为80万元 则得分 100 80 100 125 若实际费用为105万元 则完成程度 100 105 95 2 得分95 2 80 76 2 效率目标评分标准 如降低不合格品率 缩短货款挥收期 提高市场占有率 降低成本等 此类目标用相对数字表示 一般用三级法衡量 A完成情况比目标好 可得120分 150分等B完成情况与目标一致 可得100分C完成情况低与目标 可得0分 60分 80分等如 市场占有率目标提高1 实际提高2 则算A类 并规定每提高1 另加10分 计110分 时间和质量目标的评分标准 例如 7月20日前完成 目标管理草案 时间分数 如期完成得100分 提前1天加1分 但加分不超过10分 延迟1天扣5分 延迟10天得0分 质量系数 由高层领导共同评审 目标管理草案 赞同率低于50 则质量系数为0 高于则以实际赞同率为系数 若按时完成并有85 的领导赞同 则得分100 85 85 分 个人目标评估总得分 序号 1 2 3 目标项目 完成产品数量 减少原材料损耗 生产设备维护 保养 得分 权重 60 25 15 A B C 该生产人员总得分 A 60 B 25 C 15 对困难度 努力度评估 决定难度系数的因素 目标的起点目标环境目标独立性目标的挑战性和创新性决定努力系数的因素环境变化使目标容易完成或使目标难以完成鼓励员工克服困难实现目标 绩效奖金的计算 1按个人工资的比例计算基础工资 绩效分数 收入2点数法规定每分为 元 则奖金 分数 元3系数法在点数法的基础上 给予不同岗位 不同级别的员工以加权系数 如基层管理奖为平均奖 1 2 中层管理奖为平均奖 1 5 评估是为了下一步的目标 目标管理必须有评估报告评估报告必须与目标执行人见面评估是为了让目标执行人在下一步做得更好为了让其他员工以此为鉴为了实现下一步的企业总目标 如何管理绩效不好的员工 识别外部的 无法控制的原因 考虑可控制的因素判断原因 不知道做某件事 知识 懂不懂 不知道如何做 能力 会不会 不愿意去做 态度 愿不愿 忠告 A提供更多的支持和指导 你自己B澄清对当事人的期望 双方共同C发展当事人的能力和技巧 双方共同 联想的目