培训教材-生产计划与生产管制(8).doc

1. 生管人員面臨的問題首先何謂：生管。概而言之，一般人的觀念裏把它解釋為生產管理，在此應將其定義清楚，生管不等於生產管理(屬製造課職責)，其應等於生產計劃與生產管制，對於從事生管的人員，往往在觀念上認識不清外，也易於混淆，當務之急首應觀念犛清，否則其所職屬之工作及扮演角色，容易本末倒置。在公司內部居生管一職，經常會面臨到的問題，即是：1-1. 市場景氣旺季時，會發生人員、機台設備及物料的不足現象；相反地，市場景氣淡季時，人員、機台設備、物料的過剩。1-2. 平時生產運作製程上的不穩定，產出良率低，顯而易見，理論技術與實際技術無法配合，技術成熟度不夠，導致生產品質都靠人力全檢挑選，無形中生產成本相對提高，效率也低。* 另外，產品品質不良不斷重工，不僅影響訂單交期，也波及其他產品的交期。(形成惡性循環)1-3. 客戶訂單少量多批困擾生產作業也增加生產成本。諸如此類問題，多批少量、緊急訂單，其源頭均來自於客戶端，是否客戶的採購先生或小姐對於自身現場作業及供應商生產性質的不了解所致，亦或業務們應深入了解客戶的作業情況，並將自公司生產性質告知客戶即教育客戶。針對多批少量的訂單，允許情況應儘可能轉發外包，因為不賺錢且不敷成本，使生產忙的不可開交，公司的營運不是做的爽就好，而是要賺錢為目的。如何界定少量之訂單，其界限在那？只要滿足設備生產成本即可。 1-4. 未來動態生管的趨勢(意即訂單多變化的生管),因為產品市場壽命短暫，加上研發新產品推出上市緩慢，極易造成庫存品呆滯。市場有需求即供給，企業彈性應強化。2.生管人員扮演的角色及責任問題生管三大計劃領域: 2-1. 總體生產計劃: 操業計劃(針對整年度產品生產預定計劃)，每年10月份即應著手進行準備工作，營業方面需提供年度銷售預測表、及年度庫存計劃表，此操業計劃即為各相關部門編列年度預算之依據。 物料計劃: 採購、外包、倉儲計劃。採購MRP之跟據(1)庫存基本資料。(2)淡旺季。(3)市場趨勢。(4)產品市場成熟度。 人力規劃:人員需求檢討、人才招幕。 機台設備計劃:模具機台生產經驗值(量化控制)。 外力增值計劃:產能不足轉發外包、技術瓶頸。以上為年度計劃，並依實際做每季修正計劃，再展開月計劃，依實際訂單做月修正計劃。 2-2. 個別生產計劃(順序計劃):A. 負荷計劃(產能計劃):MPS B. 途程計劃:PERT(計劃評核術) 2-3. 生產管制計劃:A. 生產計劃 (主計劃、生產排程、出貨排程)B. 外包計劃 (外加工)水平外包。 。 。 。 。垂直外包。 。 。 回廠品質檢 。 。(外製產品) 。 。 。 。 。(貿易商) 年末10、11月份將銷售實績列出，藉以整合產品存貨，把訂單量少幾近於零的產品，透過業務與客戶直接溝通，把庫存存貨予以消化。工廠生產不順利原因:1.製程異常2.模具設備故障生產不順利生管之責任3.生管業務範圍 1.服務諮詢 2.服務依賴 3.服務指示 (業務) (MRP)市場 訂單 生管 生產五大要素(人、機、物、順序、服務) 製造部份 入庫 出庫 市場(內、外銷) *準備完成即進入生產 (銷售)工程再造(廠外生管)站起來走出去與客戶直接溝通 (人、機、物、順序)計劃 目的:1訂單流程縮短(時效性)-業務搶單回廠後，後續即是生管作業並回報交期。 2加強與客戶直接溝通。 (有計劃即要管制)訂單管理流程生產前預備工作(生產計劃)生產中(生產管制) 生產後 生管負責主導生產計劃及生管制，製造部門則在執行計劃。生 產 活 動生管重心應擺在計畫，生產計劃與管制做的不好，則導致生產作業的跟催，此為萬不得已之下下策，嚴重地步後續現場失控。3-1.服務諮詢:過濾訂單，能否接單? 確認品管檢驗標準，生產技轉資料?3-2.服務依賴:產能調查表針對產品產能由生管事前發出依賴書，調查各相關單位問題點及困難點，並召開整合會議(生準會議)，凡有關生產方面的問題，均透過會議協調各單位互相支援，最後剩下無法整合的問題，才回報上級主管即所謂向上管理。 生管不是技術專家，但卻專門管理技術，最重要是具統合能力，亦即知識應用管理，應用其它相關單位提供之知識(資訊)，來進行統合。3-3. 服務指示:整合會議中之記錄結論，為最終確認執行版，指示下去即立刻執行，不必要透過程序而浪費時間。例如會議決定訂購物料，可直接由採購開出採購單給供應商。事後再由生管補開請購單予採購。(變通) 產品品質是由客戶決定，非來自廠內品質，客戶沒要求，卻自我受限，所以有關特採品的問題，可由生管權責決定，其特採基準 :1.客戶沒要求。2.當出貨損失大於品質損失時，最後裁決仍由生管決定。但書生管視公司文化背景之不同,需回報上級主管核示。 3-4. 人力調度:可在生產會議中提出，生管有現場調度的權力，此為生產管制手法之一，人員調度維護現場產能，產能達不到，是否加班?誰決定加班，生管單位。現場加班做產能的事，生管一定要管，有關人員調度報告，一定要回報生管，而且支援多久由生管決定。 生產管制手法之二，人員加班-管制重點:對象品、數量，所以生產產能的維護，因而必須加班，生管必定管制。 3-5. 在生產活動中，生管人員角色扮演成功，則生產順利、市場滿意、訂單不斷， 對公司、個人都有利；反之，生產不順則影響客戶抱怨、訂單流失，對公司、 個人都不利。3-6. 現場管理強調的重點: 成本、品質、交期。 做好現場的工作則降低成本，(庫存少、效率高、數量經濟、品質好、成本低、 利潤高)。反之則相反。4.組織重整在造(必要!) 生管外部組織(也就是公司內部架構) 產銷之間的橋樑 廠長 業務 = 生管 = 工廠(製造部) 品保 工程 設計 (計劃部門) (執行部門) 生管 資材(物管) 倉儲 (物管) 外發 採購生管範圍資材(日文原意:物料管理)，所以組織架構應在其上，才屬合理。 生產不順暢，材料調達也是重要因素之一。既然材料入荷延遲，生管管制不到的話，豈非更加不順利。 另外業務(1.不懂產品流程.2自以為是-裝懂)直接將訂單發外發，是最糟糕的結果。為何?生管不知道,每每漏單,延誤交期，因為業務及外發不負責包裝出貨。 生管架構應成線式內部組織(生管要自強，內部須合理化) (1人) (1人) (1人)主計劃 生產計劃 現場管理 出貨庶務管理(生產計劃) (生產管制) (出貨排程管理) 生管採購 (1人) 1負荷表 物控(負責進料管理) 2最後工程生產計劃表所謂生管採購意即針對生產用之原料，直接由生管發出採購單給供應商，並控制供應商之交期、品質、數量，但不參與單價。目地:縮短生管-採購流程。 生管單位皆是精銳部隊，沒有所謂助理，都可獨當一面。 生管三大禁忌:1.客戶訂單交期不外漏，尤其製造部及採購。 2.與相關部門協調溝通，應具備堅忍度。 3.絕不在製造部面前認錯，有錯也是客戶的錯，塑造生管可信度。 對採購採取雙投政策:1投產日(內部生產) 2.供應商之投產日( 採購跟催)5. 生管主計劃之具體工作內容:No工作內容No工作內容No工作內容1業務間唯一窗口14長期禁用品管理(限定客戶)27產能異動對應管理2過濾訂單(合約審查)15試作計劃28整合會議3訂單編號16段取切替29產銷協調會議(生管主持)4訂單管制17新製品導入管理30生產計劃表編製5負荷表編製18新製品M/C試料導入管理31生產計劃變更6負荷表調整19技術成熟移轉管理32BOM檔維護與修正7插單作業20Pilot 試作管理33設計變更8人力規劃21機械設備計劃34生產計劃調整9人員檢討22維修保養稽核35MRP試算修正10實績管理 23樣品試作計劃36外包計劃11物料需求計劃24操業計劃37盤點管理12庫存引用管理25市場成熟度控制38都度品採購13尾數管理26產能管理39懸案管理產銷協調會議(生管主持) 目的:1營業銷售提供市場情報 2.目前生產產能多少?可提升多少?作業瓶頸。 BOM(材料結構)維護與修正,BOM檔變更須回饋到生管,且變更須由生管決定。 設計變更 研發(失敗)表技術尚未成熟。 (製造方法變更) 製造(成功)。千萬勿讓作業標準妨礙現場作業，作業員剛開始不會，即教育作業標準，等熟練後應進入改善方法作業。 都度品採購(有訂單才買，如特殊物料) 懸案管理(如訂單取銷) 庫存提報 業務(客戶)無法解決的問題，列入懸案，向上管理。產能的決定:人的能力: 100pcs/日機的能力(以24hrs計): 80pcs/日 最小產能決定80pcs/日物的能力: 150pcs/日機台產能不足，增加1台可達160pcs/日，但受限於人力100pcs/日，所以產能也只有100pcs/日，(人力調度)克服因物料受限，只到150pcs/日，突破後再回歸機台。生管必須有足夠權力,則需制度規範.A-制度建立1.跟據 2.目的(預期)功能. 約束.統合成效 3.範圍 4.權責 5.定義. 6.程序(流程)7.作業說明 8.附件 9.參考資料(不照制度執行即實施行政處分)B-規範(即制度的一種),例如停水.停電.相關單位要通知生管.規定可分內規(即日常管理)&外規.C-職掌工作內容(較具工作方向)D-權力-制度規範後,生管執行便有權力.E-責任-這件事沒有做,所影發之責任問題,都是生管必須承擔.6. 現場管理具體工作內容 1.與現場間(研發.工程.採購.品保.製造)唯一窗口. 2.生產計畫表發行與說明.3.與主計劃檢討&修定生產計畫(內容實際狀況調整) 4.人員檢討會議之執行5.人員調度與調整 (維護產能)生管如果無權調度人員或不懂得調度,甚至調度的人員工作效率低的話,不僅無法提高產能,甚至把品質搞壞(切記!)為維護整廠連貫性之產能,生管必須有人員調度之權力,而且要指派人選. 人力調整:從加班方面來看,經常性加班就是這些人,而不加班的人也是那些人,此即產能不平均.另因組織分割太細,造成人力溝通協調之障礙,不如把它合併. 例如:拌粉+成型,或排盤+燒結,或加工+包裝.(生管人員必須具備此方面的敏感度.)生管工作必須凌駕在製造部門之上,加上為維護產能&客戶交期,人員調度權力勢在必行.PS:工作會做的人,不代表是會管理(學歷不等於能力).6生產計畫變更之稽核執行(確認非常重要)7.設計變更之執行. 8.實績管制(=實際生產績效),藉以調整先行及未達. 生管決不允許生產人員破壞產能,如提早收工準備下班. 生產落後=未達,提前生產=先行,(實績調整 加班對應) 生產管制 管制數量,憑藉生產日報,現狀隔日回報,只變翌日統計.失去管制意義.而是當日回報,翌日管制. 現場看板之階段管理:一天分為4階段,管理每一階段未達即應對策.9.進度管理-生產管制首重過程(進度管理)而非結果,而生產日報表只是結果.10.數量管理生產管制所要之數量必須以下3種數據,否則僅用其中一項數據,充其量管制即變為統計. A. 生產數量 100PCS 因為數據會說話,此批不合格品數量50PCS, 表示1.品B. 合格數量 50PCS 質變異 2.能否重工3.回收率高低? 4.後續是否再投料C. 入庫(移轉) 30PCS 5.生產時間是否來的及?6.另外20PCS跑去哪裡?必須 找出來,顯示收台管理之重要.11.不良品管理 12.異常反應及處理13.額外工時計畫&執行(非正常加班作業)影響產能的一切因素,必須通知生管,不只口頭也要書面.(如勤怠率.機台故障)生產管制本應現場幹部要做的事,只是沒做,生管取而代之.14.產能變更管理(異動管理) 15.停機.稽核.管理. 16.工作改善管理3發及3現(現地、現物、現實確認) 發生事實造成損失大. 發現-事實但損失尚小 發掘-尚未損失前. 工廠有種人有3不:不遲到.不早退.不做事.要人才不要奴才,管理切忌注重表象,而是內涵.17.參加現場各種會議(由不懂變懂) 18.綜合各部門意見19.協助排除生產障礙 20.上下左右溝通協調21.生產計畫達成率管制(計畫包括品種.數量.時間) 例:計畫生產 10 k 實績產出 12k 達成率 不是120%,而是100%(工作績效;績效獎金佔50%),此用意在於生產管制現場作業,要其做A就做A,而非做其他產品.又實績產出12k ;無計畫之A產品 4k 不記入達成率. 有計畫之B產品 8k 只能記達成80%. 22.備(配)料管理 23.盤點管制24.料帳系統稽核管理 25移轉管理 26.標示.容器管理(顏色管理即目視管理)如:緊急訂單以黃色箱子(處理時效性).多批少量以橘色箱子(控管數量). 不良品以紅色箱子(有無改善)27外包作業管制 (物的能力=外包+採購之能力) 外包 。 。 。 。 。外包單位(外包組)應設置外包倉(材料倉),專責點交數量&帳務移交.28.領.退料管制 *生產單位領料應向倉庫領取,非倉庫發給生產.生產剩餘退料,需經生管同意,因後續有無訂單,如退料將造成工作負擔,生產剩餘退料退回倉庫, 是否隔天有訂單又再領料.(重覆作業).29.試作管理 30.新機.料導入管理31.Pilot試作統合管理 32.技術成熟移轉管理 33.特採管理34.途程管理 有關模具發包.設備材料調達.人力教育訓練是否階段完成? 35.生產會議主持 36.產能維護&管制37.用料稽核.管理 38.在製品管理(流程管理)*WIP在製太少 斷線; 太多 堆積. LOSS RATE(磨耗率=損耗+盤虧);投產數量越少,良率越低.為滿足訂單情況,生產產出不是多就是少;少的情況造成多批少量,多的情況發生庫存+不良品. 39.現場問題解決及整合 41.工作分派(派工單) 42.上線管理(每日機台上線工作內容與計畫核對).*知會單(連絡書)協助幫忙其會議之順暢,要求相關單位召開會議務必要請生管列席,否則後續引發之責任問題,生管可不用負責.相關部門開會找生管,藉此生管才能掌握其它單位.7.出貨庶務管理工作項目 1.出貨行程表編制 2.船期管制 3.L/C(信用狀)管理 4.包裝材管理 5.麥頭管理 6. 4SET管理作業標準書.品質基準書.規格書(SPEC).外觀圖面 跟催技術部門.(研發工程) 7.產能.技術文件管理 8.逆向跟催管理(生產管制另類方式) 9.出貨連絡通知 10.成品庫存管理 11庫存會議-每月必定召開A技術會議 B庫存會議(原料.在製品.成品增加如何處置?) 12.懸案管理資料報告 13.成品退貨管理 14.出貨實績管理 15.市場成熟度管理 16.對外之連繫管理 17.生管會議決議稽核 18.主計畫&現場管理之職務代理 19.生管業務自我執行之稽核.*訂單檔接單日 客戶別 訂單編號 原訂單號 品種別 料號 品名規格 數量 交期 投產日 製程(生產數.合格數.入庫數)入庫數量 出貨數量 庫存 備註生管總體生產計畫系統 業務 生管 年度銷售預測表 季修正.月修正計畫 (實際訂單為主) 年度庫存計畫表 年度品種別生產預定 前置期3日生產完了日 出貨日 日需求800/日*天數 年度操業計畫 呈核訂單流程 機器設備 人力計畫 物料計畫管理系統 計 畫生產計畫表 產能表 製作計畫 採購 人力 人力 請假 物料需求 (內部) 計畫 換算 規劃 退職 計畫表 表 預測表生產流程 機器 模具 年度採購 設備 治具 工時表 計畫表 彙總表 彙總表 生產計畫 生產指數表 年度倉儲計畫 人員檢討 外包計畫年度品種別生產預定(試算表)品種A 項目/月份12/E12345銷售b.2000300035002500 (銷售預測)生產d.2750310031002600庫存 a.50c.800900500600 (庫存計畫)*公式:生產d=c+b-a年度品種別生產預定表品種別/月份12/E12345A2750310031002600BC*每季修正一次.年度操業計畫品種別/月份123456TTLA月成長性BCTTL人員需求跟據稼動日日產*年度行事曆10月中旬需完成(管理部提供)*負荷表之負荷種類1.內力負荷法 合金 入色 包裝 人 *找出最小值決定其產能. 機 產能負荷在各製程站應一致. 物料 技術2.外力負荷增值法(外包)3.額外工時 (加班.二班制 三班制)4.統合增值法(精兵主義,調至關鍵瓶頸處) *人員調度可分:製程屬性.品質意識.問題意識.責任感方式運用: *負荷表編定先決條件1.行事曆表2.生產指數:以5.12月份之經驗值來當生產指數.生管以實際工時(8小時/日)計算,把實際指數給生產單位. 3.計畫組群:相同品種排在一起;相同性質之訂定原則:a. 生產指數相同為主b前置時間相同為主c共用材料為主.d製造程序相同為主e使用工時相同為主4.計畫站(生產管制站) 例: 合金 入色 包裝 現狀: 生產排程計畫 此種作法只具行政效果;計畫內容一樣,生管 到底向那個工作站下指令,易於混淆.(改善).改善: 合金計畫 入色計畫 加工計畫 包裝計畫 *生管針對瓶頸所在進行管制,且不一樣的地方,不一樣的內容,對個別約束, 才能進行管制. 計畫站:選定之原則(1) 瓶頸站(拋光) (2)不良頻率高(電鍍站)(3)不良修護時間長(入色站) (4)機械故障頻繁 品檢站計畫站(5)機械故障維修時間長 有計畫站的地方一定有品檢站 *負荷實例演練 訂單NO:EA201T 料號:WNN00840 數量:50k 地點:USA 交期:SHIP 9/13*計畫站: 合金 拋光 電鍍 入色 包裝 出貨 ( 2天) (2天) ( 3天) ( 3天) (4天) *生產指數: 10k/日 50k/10k=5日9月份負荷表LINE別計畫站/日期12456781113141516181920LINENO.1合金站22232425262829308/31拋光站232425262829308/319/1電鍍站2425262829308/3119/2入色262829308/319/1249/5包裝站29308/31124569/7(完成日)負荷線EA201T WNN00840 50k 如負荷內容之訂單多項,則以代號表示並附件說明C A B*每月一張負荷表*生產計畫表(8月下旬:8/2031)單位別:加工站LINE別訂單編號料號數量日期8/2021222324252628293031LINE 1 CWNN0084010k計畫10K實績 AWNN0084030k計畫10K10K10K實績 BWNN0084030k計畫10K10K10K實績*每