王笑菲-执行的三大障碍5演讲字幕.docx

我记得小时候看过一个动画片，这个动画片叫三个和尚的故事大家都应该看过还记不记得那里面有经典的台词一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃三个和尚没水吃为什么人员多了反而怎么样没水吃了 原因在哪里 原因就在于谁应该对跳到水这个结果负责没有人负责 证明责任怎么样 没有一对一所以推卸责任书是每一个人的本性回避风险也是每一个人的本性 是不是降落伞的故事告诉我们我们如何制止人性当中推卸责任的一面我们就不给他留下推卸责任的机会设计出这样的制度是最有效的方法所以作为企业的管理者 永远都不要做医生永远都要想办法做保健大夫医生是什么意思 发生病状了然后具体治疗 而保健大夫是什么意思对 预防不让疾病的发生所以我们事前把事情做得越到位我们事前吧责任控制的越死我们事后管理就回变得越轻松当我们把降落伞的质量和他的生命建立一对一责任的时候都不需要我们去检查了 他就会怎么样他自己会怎么样 就会自己主动去检查原因很简单 因为如果自己做不到位的话自己是不是会丧失生命 同意吗 是所以在企业管理过程当中也是一样在执行之前 先问自己责任锁定了没有当然在我们公司里面有非常多的工具来保证责任锁定的问题 像我们所常用这种个人业务承诺的工具 通过这样的方式 把责任和当事人锁死 记住人们不是没有责任 人们只会对什么负责 对吧人们只会对指向他头上的责任负责 对吧你可以想象一下 在我们的工作者管理过程当中会不会有这样的现象 一旦今天非你做不可的时候 你会不会想尽办法来做好但一旦这个事情让我妈几个人去做的时候怎么样我就会觉得 大家做就等于什么我不用做 所以责任就分散 责任就转移责任就没有办法锁定 所以管理者就要问自己当你布置任务的时候 把计划分解之后有没有吧责任给我锁定 好这是执行前的第二个体系我们再来看执行前的第三个体系我们叫措施 措施体系 好了 我问大家我们每一个人和每一家公司 每一年都有没有目标有 当我们的目标制定下来之后我们再讨论目标还有没有意义 没有意义了没有 我们应该花更多的时间讨论什么有很多人执行不到位 就是由于根本没有措施只想我的目标是什么 我的计划是什么但是你有没有关键措施来保证你目标的实现所以任何一个出色的管理者都应该懂得在执行之前你必须要问你有没有措施来保证目标的实现如果没有足够多的措施的话我想实现目标也是一个空谈 所以在执行之前我们要做的第三件事情就是保证措施措施里面我们跟大家必须要提醒的两点第一点 公司的流程是保证员工实现目标的途径我们如果能够把公司的流程把它设计的合理把它设计的更高效 会不会影响整个员工的效率会不会 也就是说 你可以想象一下在你的工作岗位上 如果你把工作流程设计的更合理如果你把流程设计的更科学 我想它就会大大的怎么样提高整个组织的工作效率为什么有很多公司在讲注重流程再造其实改造了一个流程就等于改造了这个组织的工作效率改造一个流程可能大大降低企业的成本我们举个例子 我们上完洗手间也好我们做任何事情也好 我们洗手可不可以有流程可不可以 举例 我们洗手的流程是我们洗手的时候 先把水龙头打开然后把手沾湿 然后到洗手液然后把手洗干净之后 才把水冲掉把水龙头观赏 这是不是一个流程 是 同样我们洗手的时候 可不可以先把水龙头打开然后把手沾湿 然后关掉水龙头然后倒洗手液 洗手液把手洗干净之后在开水龙头 然后把它冲干净 关上水龙头这是不是也是一个流程 请大家告诉我不同的流程 一家公司里面有几千人甚至上万人会不会为公司里面节约很多的不应该浪费的成本对不对 如果所有人都按照这样的流程去做事会不会大大降低企业的内耗 增加企业的工作效率会不会 所以为什么我们说如果我想要建造优秀的公司先看一看我们有没有一流的流程 对不对流程就是公司的血液 就像大树的树干一样如果大树没有树干的话有没有办法把养分输送到各个角落 没有所以这说明为什么呢 这说明在我们的企业里面流程就是员工实现目标的途径 好了你告诉员工目标再那里 你告诉员工起点在这里那你有没有告诉他怎么走才能到那里如果我们有了一套流程的话是不是就容易告诉员工 目标再那里 起点在这里你按照这样的道路去走 就可以实现目标 是不是这样 我们整个团队的效率才会提高如果我们没有流程的话 大家会怎么走有能力的人是不是到目标的概率会高一些没能力的人是不是到目标的概率会低一些 是不是就是像我们公司的公开课一样公司的各个岗位也好 我们都应该想尽办法吧任何一个岗位变得什么 流程化 当我们把各个岗位变得流程化会怎么样我们是不是就降低了对人的要求 是不是当我们降低了对人的要求的时候 有几个好处我们降低了对人的要求我们依靠了流程的要求 是不是公司就可以持续其次 我们降低了对人的要求之后是不是一个新员工加入公司 他掌握了公司的流程就很快地掌握了这个岗位的要求如果没有流程呢 凭什么是不是就凭感觉 凭悟性 同不同意我问大家 一家公司的司机接客户可不可以有流程 可以吗 对一家公司的门卫处理各种各样的事情的时候可不可以有流程 对我想任何一个岗位都可以有流程你设计出来了优秀的流程你的整个组织的工作效率就会提高而且决定一家公司管理是不是到位的就是看这些公司的流程流程取决于你公司的管理是粗放式的还是精细化的所以我们可以看到 现在我们看到很多发展性的企业他们的管理都是粗犷式的 原因简单就在于他们凭感觉管理而没有进入到精细化管理的阶段而精细化管理阶段的重要标志就是你公司流程是不是完整你公司流程是不是够多 这就说明我们让我们的员工在执行的时候执行之前要做的第三件事情 就是定措施定措施的其中一条 就是公司要懂得为员工实现目标制定出规范的高效的流程其次 出了公司层面上我们要有流程之外我们每一个人要懂得什么 定措施 记住伟大的目标靠什么我们每一点一点的措施去实现的记住 只有措施才能保证目标的实现同时当我们的领导在跟下属沟通的时候还要问到他你今天有了这个措施 我要问你一句万一这个措施行不通了你还有没有其他的补救措施如果没有的话怎么样 我怎么相信你实现目标所以请各位记住 我们从来不要相信下属拍胸脯式的承诺 我为什么可以相信你因为你按流程做事有行动措施如果你没有行动措施的话 我凭什么相信你有些人这样说 放心吧 交给我没问题我要问一问 为什么我要放心 你要怎么实现你的措施是什么 所以你可以发现 任何一家公司当我们的目标确定下来之后比如说我们今年要完成怎么样的指标这个指标定下来之后再讨论指标已经没有任何意义了对不对我们应该花更多的时间讨论什么 完成指标的措施在座的各位管理者和领导者也是一样对不对当我们今天把指标确定下来之后讨论指标已经没有任何意义了我们应该花更多的时间去讨论什么 措施比如说你今年要比去年获得比较高的业绩增长要不要问自己问研发部一个问题有什么新措施吗 我们可以开发出什么新产品吗来支撑公司的目标实现吗你要不要问采购部门一个问题我们有没有一个更好的采购方式对吧 来大大提高我们的效率降低我们的采购成本呢你要不要问生产部一个问题 我们现有的机器设备我们的产能 能不能满足我们今年的目标呢如果不能的话 我们要上几条生产线呢你有措施吗 我们要不要问销售部一个问题我们今年的小手业绩是去年的一杯你要不要开发新客户 还是要开发新区域还是要开发新产品 你有措施吗是不合适我们跟下属讨论更多的措施是不是才能够保证公司目标的实现 对吧所以你要记住 作为一个管理者作为一个领导者你永远要记住 当目标确定下来之后我们就应该跟大家一起讨论措施 你有新措施吗你又新措施吗 你没有新措施 我凭什么相信你所以请记住 当我们公司层面上有流程了当我们的员工有措施了我们这就算执行前三件事情做好执行之前有三件事情 定计划 定责任 定措施如果之前者三件事情没有做到位的话我向你保证 执行起来一定出问题 大家说如果门没开对 执行起来会不会出问题如果责任没锁定 大家都推卸责任执行之后会不会出问题 如果没有措施大家都没有方向 没有办法 不知道该怎么做会不会出问题 所以你想执行之前这三件事情是显得格外的重要 所以在执行之前我们要把工作做得越到位 我们执行过程当中和执行之后 事情就会变得越简单好了 不管执行之前我们事情做得多么到位在执行过程当中有没有可能会发生偏差有 所以这就需要我们第四个体系也就是执行中的体系 检查检查体系是公司运营的核心 是公司管理的核心衡量两个管理者的管理水平就取决于他们会不会检查 记住衡量两个管理者的管理水平就取决于他们会不会检查 好了 我请大家记住检查是管理者做的最重要的工作有很多企业里面每一周 每一个月可能都会有例会 请大家告诉我例会最重要的职能是什么例会最重要的职能就是检查杰克韦尔奇在GE公司主政二十年他唯一没有缺席的会议 就是他的月度质询会他的质询会其实就是公司最最重要的什么会议运营会议 而最重要的职能是什么 检查IBM的前总裁郭士纳说 人们不会做你希望的只要做你检查的 所以没有检查也就没有执行力所以在我们的公司里面 我们每个月每两周都会有这样一次质询会而我们质询会发挥出最最重要的作用就是检查和监督 进行公司的战略部署就是公司的指挥级的会议 在这个会议当中我们不要找理由 我们不要推卸我们不要找借口 而要做什么 做好检查把所有偏离公司的方向的事情 通通把它们纠正过来我问大家 不管事前我们计划定的多么好责任锁的多么死 措施定的多么具体执行之前三件事情我们做得多么好在执行的过程中 有没有可能会偏离原来的目标有吗 记住 每一个人的思想当中都是一般是天使 承诺的时候是哪一面天使的一面 但是在执行的过程当中人没有惰性 人没有弱点有没有可能有惰性出现的时候不负责任一面出现的时候这就说明人性当中的那一面出来了魔鬼的一面 一般是天使 一般是魔鬼当人的魔鬼的一面出现的时候我们检查做得最重要的工作室什么要把他的魔鬼给他打回去 把他干掉要把大家天使的一面继续发挥出来你不要偏离你既定的方向你不要忘记你当初的承诺你不要以往你对公司的职责所以当我们发现有人在执行的过程中有偏离航向的时候 我们立刻就把它纠偏所以从本质上来讲检查会议就是导弹的制航系统导弹的制航系统发挥最重要的作用是什么纠偏 任何人不可以偏离方向任何人都必须揪回来就好像一群羊在前面跑一样突然有一只羊跑出了羊群 领头羊会怎么样立刻把它纠回来 这叫什么 纠偏你偏离的团队的方向应该朝着团队组织的方向这样前进所以检查是公司里面最最重要的体系在公司里面最最重要的体系就是我们的检查体系而这个体系方面也是我们中国很多管理者和领导者做得不够到位的 永远记住 没有检查就没有执行力所有地方的企业之所以比我们优秀一定是在检查和管控这个环节上做得比我们更加出色 那到底怎么检查的呢在这里面我给大家提两个建议我不知道大家知不知道 有没有人去过新加坡或者去过香港 去过新加坡和香港的朋友都知道新加坡和香港的廉洁程度好不好 非常好新加坡在亚洲国家当中排第一香港仔亚洲地区当中排第二 一个是第一一个排第二 但是大家知不知道60年代的新加坡贪污成风 70年代的香港贪污成风尤其是警方和黑社会勾结在一起 大家请不清楚很多人可能都很清楚那为很么会出现这样的情况呢1962年新加坡成立了贪污调查局1974年香港成立了廉政公署自从成立了这两个部门之后 大大改变了这两个国家和地区的政治方面的廉政建设为什么我们可以说 大大改变了廉政建设呢因为我们都知道 反贪局和廉政公署他们最重要的职能是什么 要调查那些贪官对吧 要改造整个这些状况 贪污的这些情况好我问大家 为什么成立了这两个机构了之后让整个地区的廉政建设大大得到了改观得到了答复的提升呢 我们先来看一看这两个机构有什么特点首先不管是反贪局还是廉政公署 他们是第几方他们直接怎么样 向总理汇报 直接向总理汇报和任何部门都没有任何利益关系它独立于政府公务员的架构这就说明它是 第几方 第三方所以正是有了第三方的有效地监督第三方可以避免什么 熟人文化我们再高速上行驶的摄像头是第几方我们再十字路口的那些电子眼是第几方第三方 第三方更有效避免了熟人文化有了第三方 是不是我们的检查的依据变得更客观变得更公正 变得更公平 是不是正是有了因为有了第三方之后所以整个地区的廉政建设得到了大大的改善 所以并不是新加坡和香港的人真的比我们的素质高多少而是由于他们完善的制度建设制止了人性当中什么的一面 魔鬼的一面 对吧正是因为他们完善的制度建设来制止了人性当中魔鬼的一面所以才让整个地区变得很文明整个国家才变得很先进 这说明什么呢这说明如果我们的企业在做管理的时候我想试问一下各位企业家和管理者你的公司有没有第三方 我们可以看到 很多大公司很多优秀的公司里面 CEO之下还有一个COOCOO是什么呢 COO 就是首席运营官首席运营官做得最重要的工作室什么呢就是行使第三方检测和运营的职能所以为什么我们说 有些优秀的公司都有一个COO呢因为他要把CEO的各项指令都要层层地把它传达下去而且对这项指令的执行情况又要怎么样精细地进行检测 然后进行汇报 如果我们的企业里面不一定要单独设立一个COO这样一个岗位或者设立出这样一个部门 但是我们企业里面要不要有这样的职能 要不要对吧 如果企业里面没有第三方检查的职能我就告诉你 你的检查一定会出问题所以我们希望大家懂得检查是公司里面的最最重要的体系和关键而检查首要的一个关键就是 你的企业里面有没有第三方 如果没有第三方就不要跟我谈你的企业有多么完善了检查机制 而在我们的公司里面我们的秘书就把他设定成了是公司的第三方他们最重要的工作就要做追踪 就要做检查因为秘书直接向我汇报 然后通过秘书的检查当然 我们如果要想让你的团队变得更强大让你的公司要变得更强大 那我们也建议你的公司里面也应该有这样的第三方的检查好了 在有了第三方的检查和监督汇报之后我们还要给大家提供的在检查方面的第二点建议也就是质询会 我们认为一家公司除了战略会之外质询会是最重要的会议 除了战略会之外质询会是公司里面最最重要的会议为什么这么说呢 因为公司的质询会是把公司战略实施运营的 最重要的会议如果没有质询会 我们就不要谈企业管理 好了为什么质询会这么重要呢 质询会有两大职能第一大职能 纠偏 第二大职能 分配资源我们在做结果质询的时候 一定要纠偏有谁没有按照既定的目标完成目标我们必须把原因找出来所以在这里也给大家提个醒跟大家沟通一个方法 在做结果质询的时候如果我们的员工没有完成工作的话我们必须要找到没有完成工作的根本原因找到没有完成工作的根本原因之后我们所有的改进的建议都是根据表面的现象来的还是根据根本原因来的 我们所有的改进措施都是根据表面的现象来 还是要根据根本原因来一定要根据根本原因来所以在这里我就要跟大家一起来沟通一下如何找到没有完成计划的根本原因的方法每一个总裁和每一个管理者 都必须要遵循一个五个为什么的原则 五个为什么是什么意思呢五个为什么就是告诉我们我们如何通过问五个为什么来找到根本原因当然 你不一定问到五个有可能问到三个就找到了根本原因有可能要问到七个才能找到根本原因下面我们就一起来测试一下 举个例子假设今天 你在车间里面看到有一位员工正拿着一个木桶 或者拿一个簸箕正在往地上铺沙子 如果你看到这样的现象作为管理者的话 你怎么通过问五个为什么来找到根本原因呢你首先要问第一个问题是什么你为什么往地上铺沙子 员工就说了他说因为地上有油我怕大家不小心踩到油上滑倒所以我往地上铺沙子 那作为一个管理者你应该会用问五个为什么的方法就问到第二个为什么 怎么问就问道为什么地上会有油 员工就说了是因为旁边的机器设备坏了所以漏油漏在了地上了 所以这里才有油然后你接着应该问为什么这个机器设备坏了 员工又说了因为这个设备抑制都没有人维修和保养所以设备坏了 漏油作为一个管理者 应该懂得继续怎么样要找到根本原因为什么这个机器设备没有人保养因为公司从来都没有建立起这样一套机器设备保养的制度和一对一的责任人好了 我们问到这里 我们就发现原来员工往地上铺沙子的根本原因是什么我们缺乏一套机器设备的维护保养的制度和一对一的责任负责人 是不是如果我们针对这个问题进行解决的话是不是我们可以从根源上解决了往地上铺沙子的问题如果我们只根据现象来解决的话很多管理者都是根据现象来解决问题怎么解决呢 哎 你为什么往地上铺沙子员工说了 因为地上有油 所以我往地上铺沙子怕大家滑倒 领导说了 铺沙子 地上有油沙子也很滑 不如往地上铺土吧我们可以发现 虽然你这次铺土了 可能保证地上没有像铺沙子那么滑了但是根本原因没有解决未来漏油的现象会不会发生所以作为一个管理者 在做质询的时候要懂得找到什么原因 根本原因一定要把问题的根源找到 针对根本原因去改善这样才叫标本兼治 否则就是治标不治本从根源上没有解决 所以请大家记住我在这里给大家在检查的体系的两个建议第一个 公司一定要建立起有效地第几方第三方 发挥出第三方监督的职能 第二个开质询会的时候要懂得问五个为什么的原则针对根本原因来做改善 好了这就是执行过程当中的一个体系 检查而检查是企业里面运营的核心 我们试想一下如果你的公司 每一年有52个星期每个星期都对照着公司的战略目标进行一次检查的话我们一年又多少次修正自己的机会我们有52次修正自己的机会我们达成目标的效率是高还是低 高但是又很多企业我发现 年初所制定了一个目标年底才开一次总结会证明他一年有几次修正的机会一次 有没有可能他的错误错了大半年都没有及时改正 而我们每周做一次质询有没有可能这周发生的错误 下周就改善了我强烈建议单价 应该每周都有质询会每周都有质询会的意思就是说每一个星期都应该做一次修正保证我们不偏离公司的战略保证公司战略目标的高度的达成率这是我跟大家建议的第四个体系当我们进行了检查之后我们要思考到执行之后有两个体系执行之后有哪两个体系呢 第一个体系就是激励我们所情调的激励就叫什么 即时激励大家应该都去过海洋馆 看过训练师训练海豚表演是不是 在训练海豚表演的时候是不是 他训练了一个小时之后 再给你半斤肉吃是不是这样训练海豚的 不是通常海豚做出了一个不错的动作 他立刻怎么样给它拿出一块小鱼来 立即奖励给它 然后拍拍它抚摸抚摸它 这是为什么这就是在训练动物方面的 这叫正强化训练这种正强化训练所体现的就是激励的什么性即时性 激励的即时性 所以及时即时它不是公司的薪酬体系 也不是公司的绩效考核体系它是打造公司文化的体系 我记得特别清楚又一次我们公司在深圳大梅沙开公开课有一个老总由于听到马上要上课的声音了结果走得比较匆忙 就把那个烟头怎么样不小心就扔在了地上 没有捻灭 你想烟头掉在地毯上没有捻灭的话会不会很危险 这个时候我们公司有一个员工从地上把这个烟头捡起来然后把它放到了洗手间的烟灰缸里 请大家告诉我这样的行为大家要不要鼓励和提倡 要但是绩效考核里面能不能体现 所以用什么即时激励 即时激励强调什么他今天这个表现做好之后 我们马上给他进行表扬马上给他一个奖励 请问他第二天的工作状态怎么样 好不好他的工作状态好会不会影响周围更多人所以即时激励会不会打造出优秀的团队文化会不会 对 你可以想一下如果我们不懂得即时激励的话也就不懂得如何才是对员工心理上最大的肯定我记得我们公司里面 以前所有客户在2006年之前所有的老总都要到深圳来上课所以全国各地的老总都要到深圳上课的话有的就怎么样 飞机回晚点有点会因为天气原因甚至会延误 但是我们要求我们公司的所有服务人永远必须要接到最后一个老总才可以回去休息有些时候老总要凌晨一两点钟来他们起来怎么样 痛不痛快 很痛苦虽然公司有制度要求那么等但是他们等起来是不是也很痛苦他们以前经常聊的话题是怎么聊得呢 就问 哎你那个老总几点来 看看表说 刚刚打完电话那边下暴雨 现在还没上飞机呢估计到这边得凌晨两点多了 怎么办呢 也得等反正就一脸就是不太好看的样子 后来我们就想到如果大家都用这样的状态来等客户的话势必会影响对客户的情绪或对客户的状态会不会有影响 因为他们的状态不够好就会影响到客户 所以我们就在想那我们怎么能够解决这个问题呢后来我就想了个办法专门针对等客户这些客户经理们设立了一奖项叫最晚接到客户奖当我们设立了一个最晚接到客户奖之后我们马上发现大家状态不一样了以前聊今天那个老总现在来 两点了 这么晚可能还要晚 那边雨还没停呢所以大家聊起来怎么样 面部表情都不太好看后来 自从设立了最晚接到客户奖之后大家聊的话题又发生了巨大的变化 我们发现聊的话题不一样了 一个客户经理问另外一个人哎 你那个老总几点来啊 说的一半 哎呀 太好了我这个两点来 以前都是我那个两点钟才到就很郁闷 但是现在发现自己的老总来得最晚可以获得什么 奖励其实公司并没有奖励更多的金钱只是对他们进行了荣誉上的肯定甚至给他们一些精神上的奖励但是大家立刻怎么样 状态和心态完全不一样了所以 我们希望大家懂得如果我们越懂得即时奖励我们就越懂得怎么样才是对员工最好的鼓励我们越不懂得即时奖励如果我们当时我们没有立刻奖励那个捡烟头的人 没有立刻表扬他的话你可以想象一下 他郁不郁闷 郁闷吗如果他与郁闷的话 会影响到多少人他郁闷的话会不会影响周围的人那周围的人会不会影响整个团队的效率 会不会如果他状态很好的话 会不会影响周围的人影响周围的人会不会提高整个公司的效率所以在我们的3S制度执行体系当中的第五个体系所降到的就是即时激励而我们在里面所强调的是什么激励即时激励 绝对是黑白要分明 奖惩不过夜黑白要分明 奖惩不过夜好了 说到这里之后我们要谈到最后一个体系也就是执行之后的最后一个体系第六个体系叫做改进体系 我们都知道无论任何一家公司的运营流程和运营体系都必须归结到一点我们要不断的提升和不断地改进 因为我们都知道没有最好 只有更好 我们必须都知道如果我们不能够把事情做得更好的话我们就没有办法提升和成长所以第六个体系告诉我们什么呢我们必须要改进好的地方可不可以变得更好不好的地方可不可以立即改善所以在改进体系里面 我给大家提两个建议第一个建议就是我们要懂得对优秀的这些表现好的地方要懂得在流程里面进行固话 也就是说如果今天一个新的员工一个员工想出了一个新的方法一个新的策略或者一个新的措施他自己执行起来表现的非常的出色表现的非常的优秀 我们应不应该把这样的表现优秀的地方大肆地去推广要不要 要大肆地推广 要大肆的宣传要让大家什么 知道 这些表现好多的方法如果让更多人 去采用 这些表现的方法如果让更多人去执行的话会不会让整个组织的执行能力大大的提高会不会 所以如何把这些表现好的表现管理好这就是对管理者的要求在企业里面有没有很多员工表现不错的他通过想这个方法让他的效率提高了有么有 那我们如何把这些好的点子管理好这就是企业里面的知识管理 知识管理 好的表现在公司里面要大肆地什么 推行要建立其这样的奖惩的制度 对吧当我们建立起这样的奖惩制度 大肆推行的时候很快地数天之内把它推广起来很快的速度推广起来之后 公司会不会受益会不会 其他人会不会受益 会 其次如果公司里面有一个员工表现得很糟糕采用了一个错误的方法我们也要不要也立刻让所有人知道 要不要要 各位 犯的错误有没有肯那个为公司产生效益犯的错误有没有肯那个为公司产生效益有没有可能为公司带来效益 有在什么样的前提下 要让所有人都知道保证所有人不犯同样的错误是不是也为公司带来了巨大的效益同意吗 当一个员工发生了一件不好的事情造成了一个很不好的影响 我们立刻怎么样要把这件事情也