房地产项目管理chp房地产项目管理组织系统PPT课件.ppt

第2章房地产项目组织系统 本章主要内容包括 1 房地产项目组织的主要工作和过程 2 房地产项目组织的特点和设置运行的基本原则 3 房地产项目组织的基本形式和一般选择思路 4 房地产项目组织机构的构成及其主要工作 5 房地产项目对项目管理者的素质和能力的要求 1 第2章房地产项目组织系统 2 1房地产项目组织概论2 2房地产项目组织的特点与基本原则2 3房地产项目的组织形式2 4房地产项目管理组织 2 2 1房地产项目组织概论 1 有关概念 1 组织组织通常为组织机构或组织行为 组织机构是按一定的领导体制 部门设置 层次划分 职责分工 规章制度和信息系统等构成的有机体 是可完成一定任务的社会人的结合形式 组织行为是通过一定的权力和影响力 为达到一定目标 对所需要的资源进行合理配置 同时处理人和人 人和事 人和物等各种关系的活动 整个组织的职能是通过两者的有机结合而实现的 3 组织机构的主要作用 1 组织结构是一切协调活动的前提和基础2 组织结构确定了正式关系与职责的形式 形成组织的责任体系 3 组织结构确定了一定的权力系统 4 组织结构形成信息沟通体系 4 1 项目组织2 项目管理组织它们是两个不同的 而又相互联系的概念 项目管理组织作为一个组织单位 也必然包括在项目组织之中 2 项目组织与项目管理组织 5 项目组织与项目管理组织 不同点 任务不同 层面不同 机构不同共同点 6 项目组织的特征 一次性 类型多样性 结构的复杂性 多变性 与企业组织之间关系复杂 项目组织基本特征 7 3 项目组织系统 项目组织系统 是为了实现项目组织职能而建立的项目组织运作体系 既包括组织体系结构 又包括组织运行结构 其主要运行程序包括设计与建立 运行和调整等阶段 项目组织的设计与建立 组织运行 项目组织调整 8 2 房地产项目组织的基本结构 1 房地产项目工作主要有两种形式 专业型工作 一般由专业承包公司或主管部门承担 管理型工作 一般由管理人员承担 9 2 项目组织的基本结构层次 项目的所有者或上层领导 项目管理者 项目的组织层 项目具体任务的承担者 项目操作层 10 项目的不同阶段 上述三个层次的人员承担的任务不同 项目前期策划阶段 主要是由投资者 业主 对项目的目标进行设计 项目设计和计划阶段 主要工作移向项目的组织层 设计单位 监理单位 项目施工阶段 项目组织层和实施层的工作将进入高潮 项目后期管理阶段 三个层次都必须有相当大的投入 11 3 房地产项目组织的策划 项目组织策划 是根据项目和项目参与方的具体情况以及环境条件而进行的项目组织的计划与设计 是项目管理的一项重要管理工作 是一个复杂的过程 包含许多内容 从项目组织策划的流程可知 项目组织策划是一个复杂过程 需要做许多工作 在项目组织策划前期 在项目组织策划中期 在项目组织策划后期 12 项目组织策划过程 责任矩阵 13 责任矩阵 14 2 2房地产项目组织的特点与基本原则 1 房地产项目组织的特点房地产项目组织 是房地产项目的参与者 合作者为了完成项目的工作任务 而按一定的规则构成的有机整体 是由项目的行为主体构成的组织系统 15 特点 1 组织目标明确 2 组织结构的完整性 3 组织形式具有一次性 暂时性 4 项目组织与企业组织之间具有关联性 项目组织依附于企业组织 项目组织又具有一定的独立性 16 5 项目组织易受到相关部门不同程度的影响 6 项目组织有高度的弹性 可变性 7 项目组织没有固定的组织文化 8 项目组织有自身的结构和组织关系 专业与行政的关系 合同关系如果遇到问题 先通过合同 法律 经济等手段来解决问题 而不要先采用行政手段解决有关问题 17 2 建立房地产项目组织的基本原则 1 目标统一原则 2 责权利平衡原则 权责对等 权力的制约与保护 责任到位 奖罚分明 18 3 灵活性和适用性相结合的原则 4 组织制衡原则 5 保持项目组成人员及其责任的连续性和统一性原则 项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理 统筹安排 项目的主要承担者应对项目的最终成果负责 19 6 合理安排项目组织管理跨度与管理层次原则管理跨度 又称管理幅度 是指某一组织单元直接管理下一层次组织单元的数量 管理层次 是指一个组织总的结构层次 窄跨度 多层次的组织结构 宽跨度 少层次的组织结构 20 7 合理授权原则 按所完成的任务和预期取得的结果进行合理授权 采取分权形式对组织进行授权 应谨慎授权 21 组织结构的构成因素 组织结构的构成的四因素管理层次管理跨度管理部门管理职责 22 管理跨度 确定管理跨度应当考虑的因素主要有 1 管理者所处的层次 2 被管理者所处的层次 3 工作性质 4 管理者的意识 5 组织群体的凝聚力 23 2 3房地产项目的组织形式 1 房地产项目的分标方式 1 项目分标及其作用项目分标 是指在项目结构分解的基础上 按一定的规则将整个项目任务和工作分解为若干个包 或标段 的过程 分标可保障项目总目标的顺利实现 分标可明确地 灵活地对项目目标实施控制 分标策划是项目管理的一种手段 可以分清项目主次 24 2 分标的依据 业主方面 利益目标 项目战略规划 管理水平 管理力量 对项目管理介入程度以及管理风格 对工程师和承包商的信任程度 对工期 质量的要求等 承包商方面 企业资信 经验 规模 管理风格与水平 抗风险能力 房地产项目方面 类型 规模 特点 技术复杂度 环境方面 软环境 硬环境 人们的社会信任程度 25 3 分标的方式 1 分阶段 分专业的项目平行分标方式 有利于加强业主对项目的管理 有利于保证业主对项目计划和设计的主线清晰 主合同关系复杂 存在大量的管理工作 管理成本高 业主存在大量的 困难的协调工作 26 分阶段平行分标方式结构 27 2 总承包方式 项目总承包也称一揽子承包 或叫 交钥匙 Turn key 承包 这种承包方式 业主对拟建项目的要求和条件 只概略地提出一般意向 而由承包商对工程项目进行可行性研究 并对工程项目建设的计划 设计 采购 施工和竣工等全部建设活动实行总承包 28 29 总承包方式的特点 业主合同关系简单 有利于业主对项目的总体管理与规划 总承包项目有利于总承包商对项目进行统一管理 总承包项目的责任体系是完备的 总承包方式对总承包商要求较高 总承包项目对业主与承包商双方都有利 30 3 设计或施工总分包模式 这种模式与项目总承包不同 业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位 并分别与设计和施工单位签订承包合同 它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式 31 设计或施工总分包模式 32 设计或施工总分包模式 优点 设计完成后招标 有利于业主对项目投资的控制 施工图和合同条款便于业主进行工程项目质量控制 缺点 设计 施工分别招标 业主协调管理难度高 容易导致设计与施工脱节 33 4 联合体承包模式 联合体是指由多家承包企业为了承包某项项而组成的一次性组织机构 联合体的组建一般遵循一定的原则 优点 增强了竞争能力与抗风险能力 业主合同关系简单 联合体的成员之间合作关系稳定 34 初步设计缩短工期详细设计 招标文件 招标 施工 a 总承包制 b CM制 图2 5总承包制和CM制比较图 业主审查批选定竣工要求初步设计批准详细设计准招标文件招标总包施工投产 35 5 CM模式 ConstructionManagement的缩写 CM模式 是指CM单位接受业主的委托 组织方式协调设计 管理施工的承发包模式 是一种特定的分标模式 其出发点是缩短工程建设工期 这种模式的特点 采用 FastTrack 生产组织方式 采用委托CM单位的生产组织形式 采用 成本 利润 的计价方式 CM模式的类型 非代理型 CM Non Agency 代理型 CM Agency 36 CM模式 业主 建设经理 CM 承包商 分包商 分包商 供货商 CM模式非代理型示意图 工程设计 供货商 37 CM模式的类型 非代理型 CM Non Agency 的特点CM单位相当于承包商的身份 非真正意义的承包商 合同不同 而不是业主代理的身份 CM单位可直接与分包商签订合同对分包任务进行发包 代理型 CM Agency CM单位以业主代理的身份参与工作 不直接从事施工活动 不负责分包任务的发包 是由业主与分包商签订合同 CM单位与分包商无合同关系 38 CM模式 CM模式的优点 1 建设周期短 非线性的阶段施工法 2 CM经理的早期介入 有利于设计的优化 CM模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系 依靠合同调解的作法 代之以依赖建筑师和 或 工程师 CM经理和承包商在项目实施中的合作 完成项目的投资控制 进度计划与质量控制和设计工作 这种方法被成为项目组法 CM经理与设计单位是相互协调关系 CM单位在一定程度上不是单纯按图施工 他可以通过合理化建议来影响设计 39 CM模式的缺点 1 对CM经理的要求较高 CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高 而且具备高素质的从业人员 2 分项招标导致承包费高 40 2 房地产项目的组织结构形式 1 寄生式项目组织1 寄生式项目组织的定义与形式寄生式项目组织 依赖于原企业而组建 其组织机构和组织人员来源于原企业 并手原企业的组织形式的限制和制约 若项目任务落实给某一职能部门 则这种组织被称为部门控制式项目组织 41 42 2 寄生式项目组织的特征 项目组织的功能和作用很弱项目经理对组织成员没有正式的指令权 指挥权和决策权 仅是一个联络小组的领导 从事信息收集 处理与传递 对目标不承担责任 项目组织不需要组织规则 成员兼职 项目组织成员在项目建设期间与原部门暂时停止领导关系适用范围 企业内部可以完成的 低成本 低经济风险 规模小 项目参与者之间界面处理方便 时间和费用压力不大的项目 43 3 寄生式项目组织的优点 寄生式项目不需新建组织机构 对企业原组织影响较小 且管理成本较低 有利于各种专业人员结合在一起 办事效率高 4 寄生式项目组织的缺点 项目经理没有组织上的权力 无法确保项目目标 项目经理来自某职能部门 容易造成比较狭隘 不全面的决策行为 项目的某些职能工作只是参与项目成员的一项附带性工作 一定程度上限制了项目成员的发展 44 2 独立式项目组织形式 1 独立式项目组织的概念与形式 45 2 独立式项目组织的特征 独立式项目组织是企业内部的一个项目组织 项目经理承担项目管理职能 对项目组织拥有完全权力 46 3 独立式项目组织的优点 能将项目参加者的力量集中于项目 能对项目加强领导 实施统一管理 适应范围较广泛 企业进行较大的 持续时间较长的项目 也适用于要求在短期内完成的 费用压力大 经济要求高的项目 47 4 独立式项目组织的缺点 独立式项目组织效率低 成本高 项目任务不均匀 资源的计划和供应困难 不利于企业和人员的发展 项目组织可变性和适应性不强 独立组织的建立与结束 会对原企业组织产生冲击 48 3 直线式项目组织 1 直线式项目组织的含义与形式 49 直线式项目组织特征 其主要特征是与企业组织形式相似 与项目的结构分解图有较好的对应性 通常独立项目和中小型房地产项目都采用直线式组织形式 50 2 项目组织的优点 项目组织管理方便 目标分解和责任落实比较容易 协调费用较低 信息流通快 决策迅速 容易控制 3 项目组织的缺点 可能造成企业的有限资源不能合理利用 项目经理责任较大 一切决策信息都集中于项目经理 可能由于权力争执 使企业各项目之间不仅缺乏信息交流 协调困难 51 4 矩阵式项目组织形式 1 矩阵式项目组织的含义与形式 52 2 矩阵式项目组织具的特征 与职能部门部门数相同 多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状 项目组织中 永久性的专业职能部门和临时性的项目组织同时交互作用 矩阵式组织原则上是由价值观相同 任务不同的两个管理系统的叠合 既适用于同时承担多个项目的管理 也适合于大型 复杂项目的管理 53 3 矩阵式项目组织的优点 在组织上 打破了传统的以权力为中心的思想 树立了以任务为中心的思想 能充分有效地利用有限的项目资源 可对多个项目同时进行管理 兼有寄生式和独立式项目组织形式的优点 矩阵式组织结构富有弹性 矩阵式组织的结构 权力与责任关系是比较灵活的 来自公司行政管理部门的人员能保证项目规章制度与公司保持一致 进而增加公司高层管理者对项目的信任 较为稳定 成员可以安心工作 54 4 矩阵式项目组织的缺点 存在多种形式的双重关系 易造成多头领导的现象 协调较困难 对项目经理能力要求高 需要很强的计划性与控制系统 经常会出现项目经理的责任与权力不统一的形象 项目经理只关心项目成败易忽略公司整体目标 项目经理与职能经理权限不同 可能会影响项目进度和职能部门的日常工作 55 矩阵型的组织 Matrixorganization 职能型和项目型的混合体 根据项目经理与职能经理权限大小 可分为 弱矩阵型 保持了较多的职能型组织特征 项目负责人是协调者 协助者 还算不上是一个项目经理 项目经理的权力 职能经理的权力平衡矩阵型 项目经理的权力 职能经理的权力强矩阵型 较多的项目型组织的特征 有专职的权力很大的项目经理 有专职的项目行政管理人员 项目经理的权力 职能经理的权力 56 矩阵型组织结构项目经理与职能经理权限变化趋势 职能型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目型组织结构 大 小小 大 职能经理权限 项目经理权限 矩阵型组织结构项目经理与职能经理权限变化趋势图 57 项目组织结构与其特征的关系 58 弱矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 59 强矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目经理主管ManagerofProjectManagers 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 60 3 项目组织结构形式的选择 考虑的因素如下 1 项目自身的情况 2 上层系统 企业 组织状况 3 项目对效率与成本的需要 4 项目阶段对组织形式的不同需要 当然 也可以从项目的性质 上层系统 企业 的状况等选择项目的具体组织形式 61 2 4房地产项目管理组织 1 项目管理组织的主要工作 1 前期策划阶段 2 设计和计划阶段 3 招标投标 62 4 项目施工阶段这一阶段主要进行施工准备和施工过程中的 三控制 两管理 一协调 等工作 1 施工准备阶段2 质量控制3 进度控制4 投资控制5 合同管理6 信息管理7 组织协调 5 项目营销管理 6 项目后期管理 63 2 项目管理组织的主要形式 1 项目经理部1 项目经理部的作用项目经理部是项目管理的组织机构 是项目的管理层 具有管理与服务的双重职能 为项目经理决策提供信息依据 执行项目经理决策 项目经理部是一个组织体 要完成计划 组织 协调和控制等任务 项目经理部要全面对业主和最终产品负责 64 2 项目经理部的结构 65 3 项目经理部的运作 成立项目经理部 组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务 明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力 组织各成员开始执行各自的任务 开始推进工作 促进各成员很好的沟通和公开的交流 以便相互信任 形成和谐的相互依赖整体 制订一整套招聘 安置 报酬 培训 提升和考评管理人员的计划 66 2 项目经理 1 项目经理的地位2 现代房地产项目对项目经理的要求 素质要求a 必须具有很好的职业道德 具有高度的敬业精神 努力完成自己的职责 b 应具有创新精神 有强烈的管理愿望 勇于承担责任和风险 努力追求工作的完美 c 应该为人诚实可靠 讲究信用 有敢于承担错误的勇气 言行一致 办事公正 d 项目经理应任劳任怨 忠于职守 e 项目经理应具有合作精神和团队意识 f 项目经理应具有很高的社会责任感和道德观念 67 能力要求a 应具有强的综合能力 b 应有很强的处理人事关系的能力 c 应有较强的语言表达能力 谈判技巧 个性和说服能力 d 他的个人领导风格应有可变性和灵活性 能够适应不同的项目和不同的项目组织 68 知识要求项目经理应当是一名管理专家 通常是接受过大学以上的专业教育 要有相关的工程技术专业 经营管理 政策法规等方面的知识和技术 美国提出项目管理的知识体系 69 项目管理知识体系 70 3 项目经理的工作内容 规划项目管理目标 制定职工行为准则 选用人才4 项目经理的经常性工作 决策 深入实际 调查研究 学习 落实合同 71 习题解答 1 如何理解项目组织的含义 答案要点 为了完成特定的项目任务而建立的组织机构 主要包括负责完成项目各项工作任务的人 单位 部门组合起来的群体 有时还包括为项目提供服务或质量监督的部门 如政府机构 技术与质量的鉴定部门等 另一层含义 项目实施的组织过程 72 2 房地产项目组织的基本结构是什么 如何理解 答案要点 项目组织的基本结构大致有三个层次 项目的所有者或上层领导 该层对整个项目负责 且最关心项目整体的社会 经济 环境三大目标的效益 项目管理者 项目的组织层 该层对业主负责 具体实施业主的意图 保护业主利益 保证项目目标的实现 项目具体任务的承担者 项目操作层 该层主要承担项目所需的具体工作任务以及相应的责任此外 项目组织还包括项目合作者 监管部门和公共服务部门等 73 3 如何区别项目组织和项目管理组织 答案要点 项目组织是指为了完成特定的项目任务而建立的组织机构 主要包括负责完成项目各项工作任务的人 单位 部门组合起来的群体 有时还包括为项目提供服务或质量监督的部门 如政府机构 技术与质量的鉴定部门等项目管理组织 是指为了完成特定的项目管理任务而建立的从事项目管理工作任务的组织机构 主要是由完成项目管理工作的人 单位 部门组成起来的群体 是业主委托或指定负责整个项目管理的项目经理部 它们是两个不同层次的概念 项目管理组织作为一个组织单位 也必然包括在项目组织之中 应完成项目管理工作中与其职能相适应的任务 74 4 房地产项目组织特点有哪些 答案要点 1 组织目标明确 2 组织结构的完整性 3 组织形式具有一次性 暂时性 4 项目组织与企业组织之间具有关联性 5 项目组织易受到相关部门不同程度的影响 6 项目组织有高度的弹性 可变