战略评价与选择PPT课件.ppt

一 战略评价标准二 战略评价的方法三 战略方案的选择 第十二章战略评价与选择 1 学习目标 绘制波士顿矩阵 运用波士顿矩阵法提出战略建议 了解战略选择各种方法的优缺点 了解战略选择的影响因素 2 一 战略评价标准二 战略评价的方法三 战略方案的选择 第十章战略评价与选择 3 第一节战略评价标准 1 战略评价的基本出发点发现问题 揭示缺陷 找出差距 而非证明优秀 论证最佳 追求完美 已承认 2 战略评价的标准 建设三峡水电站防洪防旱 贪官卷款外逃 1 适合性 战略适应环境和适应环境因素变化的程度 2 可行性 根据内部情况和现有能力 实现战略的可能性与现实性 3 可接受性 衡量利益相关者对组织战略接受程度的指标 4 战略评价标准1 适合性评价 一 回答以下问题 开创西餐厅的商讨 1 战略是否充分利用了企业的优势 2 是否清楚地指向外部机会 3 是否加强了企业确定的核心竞争力 4 能否实现利润及其他目标 5 是否为企业提供了合适的竞争优势 5 战略评价标准1 适合性评价 二 评价方法1 战略逻辑适合性 合理性和经济性案例 摩托罗拉铱星计划 1 业务组合分析 波士顿矩阵 GE矩阵 2 生命周期分析法 3 价值链系统分析 找出维持竞争优势的关键环节 改善它以增强各个价值活动之间的协调 6 战略评价标准1 适合性评价 2 文化适合性特定战略类型被组织认可的程度从组织生命周期 文化与战略的相互匹配程度来评价 1 组织的萌芽阶段战略选择要特别关注创始人的信仰和偏好分析 2 组织的快速发展阶段文化内聚性减少 多样化成为可能 可采用多元化战略 7 战略评价标准1 适合性评价 2 文化适合性 3 组织的成熟阶段企业文化习俗化文化惯性 采用保守性 改良性的战略 4 组织的衰退阶段企业文化演化成保护手段 修正困难 多采用维持 撤退 收获战略 8 战略评价标准2 可行性评价 一 回答的问题1 战略能否得到足够的资金支持 或可以外包 2 组织是否有必要的竞争力成功地实施它 3 组织能否有效地应对市场上可能的竞争 4 管理层是否有能力执行它 9 战略评价标准2 可行性评价 二 评价的方法1 现金流分析2 盈亏平衡点分析3 资源配置分析资源战略 缺点 过于关注目前资源 风险意识差注意问题 1 原则性与灵活性的结合 2 能否达成上下的共识 3 具体操作时的各方面的平衡关系 10 战略评价标准3 可接受性评价 一 回答的问题 视频 转基因食品 1 股东们能否接受这个战略 2 风险是否能被控制在可接受的范围内 3 是否被大环境所接受 4 它对资金的影响是否可以接受 郑教授的基因食品 5 实施这个战略是否会造成文化上的冲击 思考 你对转基因持何种看法 视频 转基因食品危害 11 战略评价标准3 可接受性评价 二 评价的方法1 获利能力分析常用指标 资本收益 回收期 折现现金流2 成本 效益分析3 所有者价值分析 SVA 12 一 战略评价标准二 战略评价的方法三 战略方案的选择 第十章战略评价与选择 13 波士顿矩阵法 一 波士顿矩阵的基本结构合理地在各项业务之间分配资源以使公司能捕捉市场机会获得生存和发展的一种评估公司投资组合的有效的方法 14 波士顿矩阵法 一 波士顿矩阵的基本结构 实例分析 1 市场增长率市场增长率 2 相对市场占有率相对市场占有率 思考 为何不用绝对市场占有率来表示 15 波士顿矩阵法 市场增长率 相对市场占有率 25 4 0 10 2 0 1 0 0 5 0 25 1 5 16 波士顿矩阵中各类业务的资金流向 资金使用市场增长率 相对市场占有率资金形成 高 高 低 适量的正或负资金流 大量的负资金流 大量的正资金流 适量的正或负资金流 低 17 思考题 1 如何处理业务转向 2 如何管理资金投向 3 如何调整企业的业务组合 18 高相对市场份额低 高市场增长率低 波士顿矩阵 业务转换方向菜单设计 19 思考题 1 如何处理业务转向 2 如何管理资金投向 3 如何调整企业的业务组合 20 波士顿矩阵 资金投向 市场增长率 高相对市场占有率低 高低 波士顿矩阵在导购员工管理中的应用 21 名星 瘦狗 现金牛 问号 问号 名星 瘦狗 现金牛 3 2 1 市场增长率 市场增长率 a 成功的路线 b 失败的路线 高 低 低 高 成长 份额矩阵的应用 高相对市场占有率低 高相对市场占有率低 22 企业可以采取的经营组合战略 首先须维护金牛的地位 但要防止追加过多投资资金应优先用于维护或改进无法自给自足的明星地位剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题业务 使之转变为明星业务若选择同时扩大全部问题业务的市场占有率的战略 通常现金不足 23 思考题 1 如何处理业务转向 2 如何管理资金投向 3 如何调整企业的业务组合 平衡的业务 24 平衡的经营组合图 市场增长率 相对市场占有率 22 18 14 10 6 2 10421 510 50 40 30 20 1 明星 问题 幼童 金牛 狗 25 两三个金牛业务为其坚实的基础 提供足够的现金两三个明星业务作为进一步发展存在几个幼童业务 其中一两个是能以合理代价转变为明星业务也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务 企业必须选择放弃或清算掉 平衡的经营组合 26 一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略 以及对经营组合采取整体经营组合战略同时 还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重 已达到平衡的经营组合 平衡的经营组合 27 波士顿矩阵的局限性 假设前提带来的局限性 1 两个维度 假设 1 市场增长率表示行业吸引力 2 相对市场占有率表示企业实力 3 企业销售量和盈利正相关 4 各业务间的资金回收和投入是平衡的 的片面性 2 企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关 3 公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡 4 狗类业务也不一定都要清算或放弃 也可以从狗类业务中获得有价值的经验 这些经验对于高盈利单位 明星或金牛 降低成本有一定的帮助 28 一 战略评价标准二 战略评价的方法三 战略方案的选择 第十章战略评价与选择 29 战略选择的影响因素 1 公司过去的战略2 高层管理者对风险的态度3 公司所处的外部环境4 企业文化与权力关系5 底层管理者或职能部门人员的态度6 竞争者的行为和反应7 时限要素制约 30 战略选择的方法1 SWOT分析模型 内部劣势W 威胁T 机会O 内部优势S 由稳定型向成长型 成长型战略 紧缩型战略 多元化战略 SWOT分析模型 31 战略选择的方法2 战略选择矩阵 结合企业自身优劣势和内外部资源运用来回答企业适于何种战略 企业内部调整资源分析 企业优势 企业劣势 通过并购从外部增强资源 能力 转向或紧缩分离清理 纵向一体化战略联盟 市场渗透市场开发产品开发技术创新 横向一体化同心多元化合资经营 SWOT分析模型 32 战略选择的方法3 战略聚类模型 竞争地位强 市场增长慢 市场增长快 竞争地位弱 1 转向或紧缩2 同心多元化3 水平多元化4 分离5 清理 1 市场开发或产品开发2 纵向一体化3 同心多元化 1 同心多元化2 集团多元化3 合资经营 战略聚类模型 1 重新制定市场开发及产品开发战略2 横向一体化3 分离4 清理 33 练习题 1 某企业通过对其产品的SWOT分析表明 该企业面临的外部机会较大 但是企业自身的实力不够 处于相对劣势的地位 则该企业应该采取的战略类型为 A增长性战略B多元化战略C扭转性战略D防御性战略答案 C2 行业吸引力取决于 等因素 A行业的进出壁垒B行业的发展潜力C行业的竞争结构D以上都是 34 课堂练习 1 当企业具有内部优势但面临市场威胁时 宜采用防御型战略 2 战略是影响企业全局 长远发展的总体规划 因此 战略评价标准更多地采用定性标准 3 波士顿矩阵中 当企业的某项业务的市场增长率低 相对市场占有率高的时候 则它属于该企业的业务 A 问题型B 明星型C 金牛型D 瘦狗型 35 课堂练习 4 某公司精英组合图中 有两三个金牛型业务 两个明星型业务 两个幼童型业务 最后 还有几个瘦狗型业务需要放弃或清算掉 这种公司业务的经营组合应该