物流案例与实践总复习PPT课件.ppt

物流案例与实践 二 总复习 1 物流案例与实践复习一 考核要求物流案例与实践是一门综合性的课程 要求 1 要有明确的分析思路和方法 1 发现问题 所给的案例运作中存在哪些问题 如成本较高 客户不满意等 2 分析问题 产生的原因 虽然考题不会明确问此问题 但你要分析 3 解决办法 采取什么策略 有针对性的具体措施 2 物流学科各知识点的全面掌握与运用 如仓储管理 库存管理等 把知识运用到案例中 3 文字的表达 答题不能靠背书 要用你自己的语言描述出来 2 二 答题注意事项1 审清题目 不要跑题 答题时 上下题要有联系 只要有关联 五个要点 只答到三个 都可以得分 2 答题逻辑要清晰 不要急于答题 先要理清思路 如第一条 第二条 大点 小点 等 思路清晰 也能得分 3 提出论点 并进行适当的论述 对提出的论点 措施 要有适当的描述 为何提出这些措施 会有什么效果 用3 4句话 不要太长 从而可得观点分和措施分4 语言简捷 段落清楚 要让评卷老师读懂 改题过程非常快 才能得分 3 4 采购管理 采购物资的分类采购象限矩阵采购过程中问题分析供应商分类采购人员职能JITJIT对企业的好处JIT的实施方式 5 考核知识要点 6 一 采购管理 第一章P13 第10章P247 一 采购象限矩阵 7 一 采购管理 二 JIT 案例十三章案例 一 库存管理 1 含义 在需要的时候 按需要的量 供应商生产提供所需的零部件 2 给企业带来的好处 减少库存成本 消除浪费 理论上可以实现零部件的0库存 保证及时供应 供应商根据需要提供零部件 可以保证及时供应 生产提前期缩短 企业生产应变能力增强 生产柔性好 降低废品率 减少零部件搬运 节约装配时间 减少损耗 提高装配效率与质量 3 实施方法 在和供应商进行信息共享中 如生产计划等信息 需要EDI的接口 可以达到与供应商无缝的衔接 还需要一个信息共享的平台 可以让供应商登陆我们的系统的界面 从中获得一些相关的信息 从而做出存货的决策 这种需要供应商的合作 和供应商使用同一个系统 实现与供应商共享 8 一 采购管理 第四章1节 第12章2节第14章1节 三 选择分散采购与集中采购的考虑因素 并学会进行评价 1 物品的特点 重要物品 A类物品适合集中采购 次要物品 C类物品适合分散采购 2 组织的形式 如对分公司 其分布广 须自行采购 而不必集中 3 集中采购与分散采购的优缺点集中采购的优点 数量集中 谈判地位高 有利于降低采购价格 有利于集中管理 集中采购的缺点 响应性不强 特殊要求传递不准 分散采购的优点 响应快 分散采购的缺点 库存控制较困难 9 四 VMI1 VMI对组织和供应商的好处需求透明化 整个信息共享传统做法是供应商看到的只是订单 而VMI在销售预测 库存状况等方面都直接向供应商公开 是供应商能及时生产和存货 从而降低了整个供应链的库存 而非供应商 生产商 销售商各自有库存 及重复库存 使组织能用更低的成本来组织生产 从供应商的角度 实施VMI后 客户更稳定 成本更降低 满足需求更有针对性 2 实施VMI的方式共同管理库存 销售商管理货位 供应商补货 绩效库存 供应商的货物放在客户处 客户使用多少 结算多少 四 采购绩效考核会设定考核指标 并根据题目的计算结果进行评判并提出改进 10 第1节AS连锁超市集团公司供应链改进 实施VMI的条件和给组织和供应商带来的益处第一 库存状态透明化 公司与供应商共享所有库存水平信息 如实时库存 销售量 促销信息 安全库存水平等数据 第二 供应商承诺维持门店日常所需的库存 由供应商决定补货的数量和频率 也就是日常的库存管理由供应商进行 第三 供应商承担对商品的需求预测 使配送中心 门店的库存始终保持在一个合理的水平 供应商实行VMI 由于供应商承担库存占用的资金 供应商就要想方设法即保证自己的商品销售不断货 又要保持合理的库存水平 减少资金占用 所以它能使企业配送中心的库存始终保持在一个最优的水平上 确保门店货架不缺货 同时又能使供应商从中受益 减少商品生产过程中的过多或过少而产生的损失 有资料显示 VMI能使采购成本保守估计降低10 一15 这样就能使商品价格对消费者更具有吸引力 11 库存管理 库存订货订货频率与订货量库存管理库存积压的原因库存风险如何解决库存问题生产方式 12 13 14 二 库存管理 一 库存订货1 订货频率与订货量订货批量大 订货次数少 频率低 这样总订货成本低 但存在原材料积压风险 易增加存储费用 导致库存成本增加 订货批量小 订货次数多 频率高 这样总订货成本升高 库存成本降低 但易导致原材料短缺 2 经济订货量模型 EconomicOrderQuantity简称EOQ 1 EOQ计算年总库存成本 购入成本 采购成本 储存成本即 TC DP DC Q QH 2 1 式中TC 年总库存成本 元 D 年需求总量 以商品单位计量 P 单位商品的购入成本 元 个 C 每次采购成本 元 次 H 单位商品年储存成本 元 年 F 为年仓储保管费用率 H PFQ 批量或订货量 以商品单位计量 15 解方程求Q 得经济订购批量 EOQ 的公式 EOQ 2 公式中 C 每次采购成本 元 次D 年需求总量 以商品单位计量 H 单位商品年储存成本 元 年 P 单位商品的购入成本 元 个 F 年仓储保管费用率 最低年总库存成本TC DP HQ 3 年订购次数n D Q 4 平均订货间隔周期T 365 n 365Q D 5 注意 计算过程中 公式不要写错 一定要列出计算过程 16 例1 永昌机械制造公司 根据计划每年需采购甲零件30000个 甲零件的单位购买价格是20元 每次采购的成本是240元 每个零件每年的仓储保管成本为10元 求 1 甲零件的经济订购批量 2 最低年总库存成本 3 每年的订货次数及平均订货间隔周期 解 已知C为240 D为3000 H为10 则 1 根据公式得 Q EOQ 1200 个 2 根据公式得每年的总库存成本 TC DP HQ 30000 20 10 1200 612000 元 3 根据公式得每年的订货次数 N D Q 30000 1200 25 次 4 根据公式得平均订货间隔周期 T 365 N 365 25 14 6 天 17 例2 某企业年需用某种物品1200件 单价为10元 年保管费率为20 每次订货成本为300元 最佳采购批量是多少 解 已知 D 1200件 P 10元 C 300元 F 20 H P F 10 0 2 2元则经济订购批量 Q EOQ 2 1200 300 10 20 600 件 18 2 有数量折扣的经济批量这个事先规定的优惠数量标准 称为折扣点 当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折扣点时 自然获得折扣 无须再分析 当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批量时 就要用总成本公式来计算比较两个方案 EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量 以总成本最低的方案 来决定是否加大订货批量以获取折扣 19 例 某企业年需用某种物品1200件 单价为10元 年保管费率为20 每次订货成本为300元 供应商给出的数量折扣条件是 若该物品订货量小于650件 单位价格仍为10元 订货量大于或等于650件时 每单位物品价格为9元 即打9折 若其他条件不变 最佳采购批量是多少 解 已知 D 1200件 P 10元 P折 9元 C 300元 F 20 H P F 10 0 2 2元根据供应商给出的条件 具体分析如下 1 按折扣前计算的经济批量和库存总成本 EOQ 2 1200 300 10 20 600 件 2 按折扣单价计算的经济订购批量 EOQ折扣 2 1200 300 9 20 632 件 3 分析判断 由于按折扣单价 9元 件 计算的经济批量 632件 小于可以享受批量折扣的650件 说明此经济批量不能享受折扣单价 具体来说 632件的批量不可能享受9元的优惠价 此时 应分别比较两种情况下的库存总成本 20 4 按享受折扣价格批量 650件 采购时的总成本 库存总成本 购入成本 订货成本 保管成本 DP折 DC Q折 Q折FP折 2 1200 9 1200 300 650 65O 20 9 2 11938 元 5 按折扣前计算的经济批量 600件 和库存总成本 库存总成本 购入成本 订货成本 保管成本 DP DC Q QFP 2 1200 10 1200 300 600 600 10 20 2 13200 元 6 再分析判断 由于650件的采购总成本 库存总成本 要低于按单价10元采购时的经济批量600件的总成本 13200元 因此 应当以650件作为最佳批量采购 21 二 库存管理 二 库存管理 10年11月案例四与第九章案例内容P2241 库存积压的原因 由于对销售预测管理不严格导致预测不准确 导致有库存积压和缺货的现象 由于不能小批量生产 生产批量过大导致库存增加 而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货 由于仓库先进先出做的不好 易造成产品积压 仓储管理工作效率低 库存数据不准确 账实不符 当账面数据小于实际数据时 会采购过多的材料 致使物料出现积压状况 前置期越长或供货波动大的物资 越容易出现库存积压的状况 2 库存风险 风险 存货变质 过期滞销 损失 库存成本增加 报废损失 资金占用 可能对销售造成影响比如通过打折 降价来卖掉这些产品 风险 存货时间过长引起产品变质 失去使用价值 对于时效性强的产品来说 一旦出现库存就有滞销的风险 损坏 零部件库存成本增加 零部件报废损失 资金占用 机会损失 通过促销 打折处理库存产品影响销售收入的损失 22 二 库存管理 二 库存管理 10年11月案例四与第九章案例P2243 如何解决库存问题 针对库存积压的原因采取相应的措施解决比如整个库存数据透明 了解库存变化状态 提高预测准确率 改变生产模式 打折促销收入可能减少 但是有助于库存物品积压的解决 提高销售预测准确率 通过对分公司销售预测进行考核提高准确率 或者通过应用更先进的预测软件进行预测 采用多品种小批量的生产方式 小批量的生产方式会增加生产成本 但会减少库存积压和缺货的情况 降低库存成本 所以在权衡两者的情况下 可以降低生产批量 对仓库加强管理 严格执行先进先出的政策 加强对企业仓储工作管理 规范仓库作业流程 减少物料损失或流失 确保帐实数据相符 公司可以出台短期的政策 如对长货龄产品进行降价促销 降低库存量 23 三 存货管理的ABC分类与计算 第五章1 2节 ABC分类 计算过程 排序 百分比 累计 确定ABC分类 库存策略 ABC类各如何控制 三 库存绩效KPI指标会计算 存货天数 存货周转率 销售预测的准确度等 反映存货的指标 根据这些指标来分析并提出改进意见 四 存货与生产方式的联系当生产是连续型 就必须要有一些材料 并要事先提前准备好 当生产是最小批量型 就必须投入一定的材料 生产才是最经济的 但这又与客户的需求有矛盾 因为当客户的需求不够最小批量时 上述的生产必然导致产品有多余的存货 这些都是生产的特点所决定的 是无法改变的 所以要学会判断 哪些可以改进 哪些难以改进 如提高效率 提高销售预测的准确性 BOM表的准确性 降低提前期等等是可以做到的 队多余物品可采用呆货处理 降价销售来处理 24 一 ABC分析1 ABC分类的基本原理对多品种存货 由于人力 财力有限 企业的库存控制重点应该集中于重要物品 ABC分类管理精髓 重点物资重点管理ABC分类源于经济学的20 80法则 20 的人口控制了80 的财富 即重要的少数 次要的多数 此法则应用于库存控制上 存货项目较少的数十种物料 所占的金额比例却非常大 存货项目较多的上千种物料 所占金额的比例却非常少 因此抓住 重要的少数 是成本控制的关键 ABC分类广泛应用于采购 仓储 库存 分销中 25 2 ABC分类的依据 依据控制对象销量的大小或利润的大小或年耗用金额 存货价值 的不同将其分类 如当以存货价值所占比例的大小来分 注意 1 ABC分类与物资的单价无关 主要考虑控制的侧重点 如低值货物但量大时 其耗用金额也很高 也被列为A类货物 高值货物但量小时 其耗用金额也不高 则列为C类货物 如文具仓库里的喷墨打印机与墨盒 2 要学会对案例的描述 并进行判断 3 学会根据不同的分类来制定不同的库存控制策略 26 27 3 ABC分类的库存控制策略 ABC分类管理精髓 重点物资重点管理 28 3 根据分类结果 对不同产品类别 制定不同的库存政策 1 对A类产品 实行 零库存政策 对这类产品 客户必须有明确的订货意向 货到立即销售 该类产品不在外部仓库滞留 而存放于工厂仓库 以避免局部区域断货 另一区域却出现滞销 力争不放弃此类商品每一个销售机会 2 对B类产品 实行 紧缩库存政策 即采取定期销售完毕制度 要求销售人员在10天内或月末必须将此类产品外部库存销售出库 3 对C类产品 实行 宽松库存政策 C类产品销量较大 销售速度快 属于畅销产品 不容易造成滞销 对此类产品不做严格库存限制或制定较宽松的库存标准 库存天数最高可达30天 29 库存管理 补充 1 库存管理的基本目标 在防止超储和缺货 在企业现有资源约束下 以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务 2 合理的库存数量为保证一定的服务水平 需一定的合理的库存 其受供货时间 质量 预测准确度 生产能力等影响 若低于合理的库存 将会造成生产的中断 客户订单的延误 库存管理目标 在不影响服务水平的前提下 不断降低库存 30 3 降低库存的方法不合理的方法 被动 治标不治本 冗余物品处理掉 减少订货数量 延迟订货时间 即多消耗 少订货 效果稳定的方法 合理的方法 提高销售预测准确度 缩短整个供应商的前置期 各部门的协调 确定合理的服务水平等 4 库存持有成本的概念因一段时间内存储或持有商品而形成的成本 其大致与所持有的平均库存量成正比 空间 仓储 成本租金及仓库管理 盘点 维护设施 库存服务成本装卸搬运 税费 保险费及管理费等 资金成本占用资金 又称机会成本 库存风险成本变质 破损 报废 价值下跌等 31 32 三 物流与供应链 仓储成本单位成本核算总成本核算总成本降低的措施运输效率与网络车辆利用率与运输能力运输网络对运输效率的影响及措施运输成本的计算盈亏平衡法 33 一 物流成本控制 首先要了解其组成和具体数据 并据此找出薄弱环节 有针对性地加以改进 1 运输成本 包括车辆折旧费 人工费 燃油费 保险费 机器维修保养费用等 因该成品运输和进口原料运输采用外包形式 故这块运输成本只以实际发生运费体现 2 仓储成本 包括仓储租金 人工操作费 保险费 机器折旧费 机器维修费等 3 库存成本 包括库存管理费 库存积压成本费用 过时产品成本费等 4 信息处理成本 包括员工成本 常备设备成本 设备运转费用等 5 管理成本 包括参与物流活动的员工成本 办公室租用 自有办公室折旧费用 其他管理费用等 34 二 仓储总成本的计算及控制措施 1 仓储总成本总成本 存储面积 量 单位仓储成本 元 面积或元 箱 吨 2 总成本降低的措施结合公式看影响因素以及改进措施 1 提高预测准确率 减少零部件或产品库存量 控制存储数量 降低仓储成本 2 根据业务量 租用面积适宜的仓库 通过降低单位仓储成本来降低总成本 3 通过与第三方物流公司建立长期稳定的合作关系 来降低外包费用 4 对仓库进行合理布局 科学有效地作业流程设置 人员进行专业培训等举措 降低仓储作业中的损耗 35 三 盈亏平衡点1 盈亏平衡点的计算 盈亏平衡点的点指的是量或价格 在这个情况时的总收入正好能够抵消总成本 即总收入 总成本 总收入 销售量 单价 总的可变成本 单位可变成本 业务量销量 总成本 固定成本 总的可变成本 a 当货运价格已知时 求保本运量 b 当货运量已知时 求保本运价 2 可变成本变化的影响 对于公式a来说 保本运量随着可变成本的增加而增加 即随着成本的增加 在运价不变时 只能增加货运量才能保持收支的平衡 对于公式b来说 保本运价随着可变成本的增加而增加 即随着成本的增加 在运量不变时 只能增加货运价才能保持收支的平衡 3 利润的计算利润 收入 成本 运价 运量 运输成本 36 三 供应链管理第2章1 供应链管理 第6章1 2 供应链 存货管理 一 结合所给案例设置指标 如存货天数 销售成本等其中的问题 1 指标有可能本身模糊 2 所定的指标 数据难以测量 难以管理 二 供应链成本核算1 是按各部门各环节来划分的 如运输成本 采购成本等 但要考虑供应链的总体成本 不能只考虑单个部门单个环节的成本 2 要根据所给案例提出改进措施 三 物流方面的影响产品配送 运输问题 交通管制影响物流成本 固定成本 可变成本 仓储 运输 生产环节要结合案例 分清哪些是固定成本 哪些是可变成本 提出降低成本的措施 如节约材料的消耗 减少仓库内部的损失 可使用价格更低的第三方物流服务 从而降低可变成本 降低固定成本 其与设施设备 人员有关 因此 从提高设施设备的使用效率 广大业务量等 这样 分摊的固定成本越低 37 如何降低前置期 前置期管理的意义 1 前置期管理能帮助企业降低库存 2 前置期管理能减少企业供应风险 3 前置期管理能提高企业响应市场变化的能力 4 前置期管理能加快企业资金周转速度 提高资金利用效率如何降低前置期 即降低总前置期里每一环节的时间 如订单处理 接收 确认 派发等 需1 2天 就应缩短 可采取网络方式 EDI 而非传统的电话 传真 的订单收发 信息系统来处理 自动产生生产计划等 如在发货包装方面占1 2天时间 明显过长 要缩短 如在运输方面 空 快于 公路 快于 铁路 快于 水运 还有如扩大生产能力 采取外包措施等 要具体一点 38 补充2 39 X 510152025 交货日期 时间 按照加工或采购周期的长短 以需求日期为基准倒排计划 对生产或采购周期长的物料 应早一点下达计划 反之 可晚些下达 从而 做到物料在数量上 不多不少 在时间上 不早不晚 地按需入库 或直接送到使用点 从而起到降低库存的作用 L 16 40 例 某厂准备在第8周交货100件A产品 A产品结构如图所示 假如没有现存的或已订未到的存货 确定发出每一零件订单时间和订货数量 请同学们先算 解 通过简单地计算 可以求出需要的数量 零件B 1 A的总需求数 1 100 100发订单时间 8 4 3 1周零件C 2 A的总需求数 2 100 200发订单时间 8 4 2 2零件D 1 C的总需求数 1 200 200发订时间 8 4 2 1 1零件E 2 C的总需求数 2 200 400发订时间 8 4 2 1 1 41 即 第一周发出E订单400件 D订单200件 B订单100件 第二周发出C订单200件 第四周发出A组装100件 42 四 物流理论与工具 DP点绩效矩阵与相对绩效矩阵形式计算五力模型模型构成影响竞争策略 43 四 物流理论与工具 一 关于DP decouplingpoints 点的概念DP点即存货缓冲点 共有五种DP点 是企业的主要存货形式 要求掌握DP点的表现形式 如下图所示 点 44 DP1 如超市日用品 存货生产 成品 出厂并运送到DC 各地分销仓库或配送中心 在收到客户订单时 从存货中提货 运送出去 这种缓冲点的存货最靠近客户 这对客户的服务是最好的 因为时间最短 企业要根据需求预测生产货物 补充存货 DP2 存货生产 与缓冲存货点1相似 但是成品集中存放于工厂内 从这里将货物直接运送给客户 不经过分仓库或配送中心 DP1与DP2差别 存货地点不一样 导致数量不一样 DP1存货量比DP2高 因为DP1地点比DP2地点多 DP2可用一点库存满足多点需求 但对客户的服务就差了 45 DP3 按订单组装 如DELL电脑 存货是以零部件 在制品或半成品的形态保存着的 不保存产成品 收到客户的订单时再开始组装产品 然后运送出去 DP3与DP1 DP2的差别 时间更长了 因为有组装过程 由于存储的是零部件 在制品或半成品 所以库存成本更低 DP4 按订单生产 如大型设备的订单 存货形式 只保存原材料和零部件存货 一旦收到客户的订单 就开始投入全部生产 把产品完整地生产出来 然后运送出去 加工时间较长 但顾客愿意等 不保存成品 这种成品一般价值很高 DP5 按订单设计 如大型建设项目 收到订单后 才开始产品设计 产品设计要征得客户的同意 然后订购元件和材料 制造一旦完成 就把产品直接运送给客户 这种形式没有存货 46 47 二 绩效评估矩阵 75311357 重要性 高中低 表现 物流理论与工具 48 二 相对绩效矩阵 竞争劣势势均力敌竞争优势 7531 3 0 1 0 1 0 3 0 重要性 高中低 差距 49 三 五力模型1 现有行业的竞争者大家都来分蛋糕 利润就分薄 而垄断行业 利润就高 2 潜在的竞争者指外部企业准备进入本行业 本行业门槛低 就容易进入 3 替代的竞争者其产品及容易替代本行业的产品 从而瓜分行业的利润 如食品 饮料等 4 供应商其讨价还价的压力 对财大气粗的供应商 你得接受它的价格 5 客户其讨价还价的压力 对财大气粗的客户 如沃尔玛零售商 会压低你的卖价 与你分享利润 注意 要结合案例描述和分析五力模型 而非只讲五力是什么 50 案例 13章第1节AS连锁超市集团公司供应链改进 了解一下公司 五力模型 进一步分析其所面对的竞争者 51 五力模型 52 53