精益生产管理天国星PPT课件.ppt

1 75 精益生产管理 讲师 谢克俭 爱波瑞管理咨询有限公司 2 75 企业的基本经营理念 为股东创造利润 维持企业生存 向社会提供好的产品 占领市场空间 企业和员工共同发展 3 75 精益生产必然诞生 1949年丰田销售受挫 由于裁员引起长时间罢工 直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束 丰田汽车经历了13年努力 到1952年共生产了2685辆汽车 而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 用常规的方法不能生存 日本国土很小 需求复杂 包括官员的豪华轿车 运货的载重汽车 以及农村用的小型客货两用车 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换 工会会为员工争取更多的利益 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车 寻求生存的有效途径 4 75 企业的运营目的 制造产品 制造利润 企业运营的真正目的在于制造利润 因此在企业的整个运营过程中 如何获得最大的利润是企业运行的头等大事 5 75 利润是如何产生的 获得利润的两大手法 手法1 降低成本 手法2 提高效率 通过改善消除浪费提高附加价值实现 6 75 精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得利润的方法是不同的 售价 成本 利润 计划经济时 售价 成本 利润 市场经济时 售价 利润 成本 精益思想TPS 确保利润的成本倒留法 7 75 精益思想 首先确立一个要达到的理想状态 然后去想 怎么办 8 75 精益思想告诉我们 如何增加经营利润扩大生产规模 高投资 高风险 提高价格 破坏市场 降低竞争力 降低成本 无需投资 回报丰厚 成本降低10 等于经营规模扩大一倍 9 75 精益思想告诉我们 成本可以无限下降 改善无止境 成本取决于制造的方法 10 75 工作和干活是不同的概念 11 75 浪费 12 75 精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本 精益生产方式的特征 消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念 使用精益思想发现浪费 13 75 工厂中的七大浪费 1 制造过剩的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 生产不良品的浪费 浪费的源头1 制造过剩的浪费2 人员过多的浪费 14 75 精益生产方式 自働化 准时化 两大支柱 自働化是当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 准时化是在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品 15 75 自働化的有效工具 异常警示灯 16 75 17 75 18 75 19 75 库存是百害之首 库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费 最大的问题 完全掩盖了工厂里的问题 20 75 JIT对库存的看法 21 75 产生库存的根源 1 时代错误 的库存 2 积习难改 的库存 3 产能不均 的库存 10 顾及安全 的库存 9 基准没改 的库存 8 月底赶货 的库存 7 讨厌换模 的库存 6 候鸟作业 的库存 5 消化不良 的库存 4 工序集结 的库存 22 75 实现精益生产的核心问题 缩短制造周期 长的制造周期带来的问题 生产情况需要预测对定货内容估计不足按照计划进行生产前工程向后工程送大批量制造使时间不均衡解决问题的方法 连续流的生产 23 75 河流与水库 在连续流生产过程中 一定设法使物流 信息流 价值流让其不断流动 切切不可停止 停止的东西不能创造附加价值 物流 物留 24 75 实现精益生产的十大招数 第一招流程式生产的U型布局 第二招选用适应流程式制造的设备 第三招实施一人多序的标准作业 第四招用TPM防止机器故障 第六招用5S和目视管理管理现场 第十招不断追求完美持续改善活动 第五招确保生产的现场品质 第八招小批量多频次生产快速换模 第九招快速信息传输看板拉动系统 第七招流程制造的基础平准化生产 25 75 第一招 U型布局的八大原则 进出料一人担当 组成一个流生产的布局按工序排布生产线生产速度的同步化多工序操作不是多机器操作作业员多能工化移动式作业方式机器设备小型化把U型线连起来 消除孤岛 26 75 连续流生产的八个条件 单件流动将产品一个一个制造 一个一个检查 一个一个流出 多能工化每位作业员都必须被训练成多能工 以保证多序操作顺利进行 移动式作业一人多工序操作要求所有作业员在作业中必须进行移动 机器小型化用多台低速廉价的设备代替大型设备以实现流程化 U型线布局进出料同一人担当 杜绝中间在制品的增加 多工序操作将传统的一人多机操作方式改变为一人多序的操作方法 同步化生产所有的工序和作业人员 按照同样的速度制造产品 流程布局按照生产工艺的顺序将设备进行排布 27 75 第二招 选用适合U型布局的设备 三不原则 不落地生根 不寄人篱下 不离群索居 容易差遣原则 小型化 流动化 有弹性 变换快 买裸体设备 只具基本功能 门当户对 不用巨舰大炮 设备要流动 管线不象葛藤 象 快餐车 出入口同位置 28 75 第三招 实施一人多序 标准作业 确定制造节拍确定作业顺序确定标准手持由 水蜘蛛 做非标准作业 搬运工作标准化 少人化离人化移动式作业多能工培养动作的三不政策 不摇头 不转身 不 插秧 29 75 第四招 确保设备运转 TPM 不为设备生产实施TPM 日常保全 定期保全 突发保全 预防保全日常保全 清扫 润滑 点检迈向零故障 作好三项基本工作 清扫 给油 紧螺栓遵守使用条件劣化复原改善设计上的弱点提升操作者的保全能力 30 75 第五招 确保生产顺利的品质保证 追求零不良 100 检查品质三不政策 不制造不良不流出不良不接受不良不良杜绝法 一个流生产标准作业全数检查自己检查防错装置 31 75 第六招 提高现场管理水平 5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养使用目视管理方法红牌作战标示画线定位不良品斩首示众 32 75 第七招 生产基础工作 平准化生产 月计划的平准作用人喜欢有节拍的平稳工作混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡 33 75 34 75 35 75 36 75 37 75 38 75 39 75 40 75 按售出情况进行生产 41 75 第八招 减小批量的利器 快速换模 经济批量不经济方法 彻底5S迎福进门 驱鬼出门消除螺栓运动手动 脚和基准不动取消调整将转换标准化取消换模 42 75 第九招 快速信息传输 看板系统 不使用自动仓库看板拉动的后补充方式 43 75 44 75 45 75 按售出情况从事生产的概念较薄弱 A 由于生产的速度比售出的速度快 所以导致生产过剩 出现停滞现象 46 75 47 75 48 75 49 75 50 75 51 75 52 75 53 75 54 75 55 75 56 75 57 75 58 75 59 75 60 75 61 75 第十招 追求完美的持续改善 改善以需求为基础并不只做会做的事 向应该做的事情挑战应成为改善者 不能成为被改善者彻底的追究真相改善设备之前先进行作业改善改善方案确定之后 首先确认安全和质量 62 75 企业的钱都去了哪 几乎没有一个企业认为自己有充足的资金 那么整个供应链上的资金去了哪里 全部变成了库存被 储存 起来 破产企业的共同点 库存巨大 63 75 理念的挑战 用精益擦亮我们的眼睛 当我们使用传统观念思考的时候 即使问题摆在你面前 你也看不见 例 足球和怀孕女人的故事 安德鲁马修斯 64 75 动真的就不浪费吗 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动 耗费了相同的能力 但结果 聪明是个聪明人 有天患了感冒 买了一瓶100片的感冒药 100元钱 但买一片要则需要两元钱 有效期3个月 服用两天六片痊愈了 下次感冒 在四个月后 结果 需要动则动 不需要动则停效率最高 65 75 负荷率和可动率是不同的概念 66 75 每个人做的越多越好吗 传统管理法 为了让每个工序制作速度加快 让员工各自操作一台机器 进行快速工作 使用记件工资的方法进行激励 从表面上看 似乎大家都在努力的工作 但实际上 产品 可售出 只是最慢的人生产的数量 制造速度快的人对整体是否有效率 67 75 正确认识成本和效率 整体效率比个体效率重要的多 68 75 效率 提高了 为什么赚不到钱 要创造更多的利润 除了彻底的消除浪费 还要提高效率 传统想法的误区 在固定时间内 制造产品越多生产效率越高 事实真是如此吗 事实往往相反 我们发现很多企业生产能力很大 生产产品多了 反而在亏损 为什么哪 企业运行的目的在于制造利润 不是制造产品 69 75 如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同 70 75 用力做并没有效率 在制造现场 员工的动作有创造价值和不创造价值之分 通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率 努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管理表现 只有这样 效率才能提高 71 75 正确认识成本和效率 提高效率和强化