雪津啤酒的品牌力(doc10)(1).doc

雪津啤酒的品牌力品牌故事一：2006年，备受全球啤酒行业关注的雪津股权转让终于尘埃落定，比利时英博集团以58.86亿元的天价受让雪津100%股权。一个只有5亿多净资产的区域性啤酒品牌，却卖出10倍于净资产的价格！这在中国的品牌发展史上是少有的，也是从上世纪80年代以来，外国资本对中国品牌的购买中，溢价最高的一单。并且该品牌的可贵之处还在于：才大气粗的英博集团为获得她，上演了一场“过五关斩六将”的大戏整个过程历时200天，通过两轮竞标（AB、喜力、华润、燕京、苏格兰纽卡斯尔等啤酒巨头均参与竞争），一共签署了五个合同。第一个是关于“企业所得税纳税地点不变”的合同，第二个是关于“品牌不变且受让方须长期持有股权”的合同，第三个是关于“企业管理层不变”的合同，第四个是关于“不裁员”的合同，最后一个才是股权转让的合同。 品牌故事二：2006年5月，雪津啤酒占地350亩的南昌生产基地正式投产，已建成的首期工程年产量达10万吨。据悉，落户南昌是其迈出福建的第一步，也打响了全面进军华东市场的“第一枪”。和投产仪式同时降临南昌的是其铺天盖地的广告攻势与市场攻势，电视、报广、现场活动、终端买二送一、一元一瓶等立体式的宣传炒作遍地开花，俨然当年的“南昌起义”，搅得当地市场老大亚洲啤酒等企业坐立不安，难怪当地媒体和业内人士惊呼：“雪津绝对是只狼，而且是只凶狠的狼！” 品牌故事三：也是在5月南昌的投产活动上，雪津召开了最后一次原股东大会，所有个人股东欢欢喜喜地交出捂了四年左右的原始股票。聊起当初股份制改造时的认股情形，这些参与“最后的晚餐”的主角们感慨万千。一个啤酒瓶的供应商陈先生说：“当初我们是有点被迫地买了这些股票，企业欠我的货款多，他们就叫我帮个忙多买一些，我这个人比较好商量就买了200多万股，真没想到一下子就赚了上亿元，这个事件让我切身感受到了品牌的魔力。”据悉，陈先生在兴奋和震撼之余，已经迅速行动起来，将赚到的一亿多元全部投入去运作一个快速消费品的新品牌。 然而，一个品牌的成功，不是一蹴而僦的，特别是雪津这样的品牌运作集大成者，更是经过千锤百炼出来的。 综观该品牌发展的历史，我们总结出其成功的八个关键因素，这八大推动力在发展的不同阶段，各显神通，宛如“天龙八部”，使雪津品牌从无到有，从弱到强，最终成为中国啤酒业一颗璀璨的明星。 第一部：品牌的核心诉求。 核心诉求作为品牌的脊梁，统领品牌营销活动方方面面的工作。 1999年以前，雪津是个中低档的品牌，没有明确的核心诉求，品牌传播缺乏主线，广告宣传没有着力点，营销活动虽然耗费了很多资金，但并没有为品牌做“加法”。特别是由于参与了98年的价格大战，使品牌形象大为受损，发展的瓶颈日益突显出来，在与“有实力当然有魅力”的福建惠泉啤酒的竞争中，明显处于下风。 1999年，以陈志华为首的领导班子走马上任，他们首先面临的一个问题是：如何挖掘和提炼一个明显区别于竞争对手的核心诉求？消费者在饮酒时内心深处的情感需求是什么？ 中国的酒文化渊远流长。家庭团聚时我们要喝酒，朋友聚会时我们要喝酒，过年过节时我们要喝酒，公司聚会时为加深同事间感情我们要喝酒，恋爱时我们更要喝一点点小酒。而所有这些喝酒的时侯，我们都沟通着感情，传递着真情。于是，“真情”浮出水面！ 谁不渴望真情？谁不喜欢真情？而且关键是真情与虚情假意截然不同，在这个尔虞我诈的社会，在这个人心隔堵墙的社会，真情弥足珍贵！ 而核心诉求要有张力，就必须与众不同。而此时，“真情”象一把尖刀，在竞争激烈的啤酒市场划开一道口子；“真情”象一双灵巧的手，触动消费者内心深处的那根弦。 之后，雪津紧紧围绕“真情”这个与众不同的核心诉求展开大力度的广告宣传，先后为消费者演绎了“朋友情”、“父子情”等，2002年，又邀请著名的4A广告公司对“真情”进行再提炼：以爱情为载体，挖掘出更能引起消费者共鸣的情侣间“至纯的真情”。 第二部：品牌的广告语。 广告语作为品牌核心诉求的外在表现，必须具有强大的张力，和广泛的渗透力。 1999年以前，雪津用过“享受生活，还是雪津”等广告语，但由于缺乏核心诉求的支撑，显得比较苍白和凌乱。直到1999年底，他们挖掘出了“真情”这个核心诉求，于是“你我的雪津，真情的世界”呼之欲出。应该说这个广告语紧紧围绕着品牌的核心诉求，成为联系品牌和消费者的桥梁，促进了品牌和消费者的有效沟通。但问题是“真情的世界”过于泛泛而谈，并且力度仍显不够。之后他们进行了改进，提炼出了“真情的味道”，这个极具渗透力并且语义双关的广告语。我们可以想象一个情景：男主角轻品着雪津啤酒，脱口而出：“恩，口感很好！”，女主角含情脉脉地接过话说：“当然啦，这可是真情的味道啊！”。很显然这个广告语很容易就成了喝酒时的一句口头谭。 雪津不仅在品牌的主广告语上精益求精、不遗余力，更在新产品推出时的副广告语的选择上也丝毫不含糊。2002年，其针对冰啤的第二波推广中，就使用了“纯情纯真，纯净纯正”的副广告语。2005年底，其推出麦之初时，也使用了一个很经典的广告语“最初的，才珍贵！”而所有这些副广告语都紧紧地围绕着“真情的味道”这个主广告语进行更深层次的精彩演绎。主副广告语的有机结合，推动了品牌的快速传播。 第三部：品牌的创新力。 技术创新是很多中国品牌的“软肋”，也是品牌赖以摆脱各种不利因素束缚的关键所在，谁拥有强大的创新能力，谁就拥有了未来。 雪津极为重视产品的技术创新，把技术创新视为品牌活力的源泉。与中国食品发酵工业研究院联合建成先进的省级技术中心，利用企业雄厚的科研力量，融合研究院最新的科研成果，以先进的、行业屈指可数的小型啤酒试验装备为研究平台，不断开发出科技领先的高档产品，引导啤酒消费的潮流，大幅度提升了品牌形象和美誉度。 1999年，他们推出了全国首创的冰啤产品；2000年，推出福建第一支纯生啤酒；2003年，推出天地纯生冰啤；2005年底，又推出了全国首创的麦之初啤酒。这一系列的产品创新，使其遥遥领先于竞争对手惠泉啤酒，市场占有率近50%。而这成就了该品牌的核心竞争力，也成就了其让人叹为观止的身价。 “喜新厌旧”是消费者的天性和共性，广告宣传往往只能带来一时的喧嚣，却不能保证消费者对品牌的“持续热度”，而惟有产品创新，能为品牌带来永恒的活力。 第四部：品牌的传播力。 传播推广是成就品牌黑马的关键手段，苦悲辛酸，弱肉强食，谁能突围，谁就能修成正果。 2006年5月12至14日，在雪津南昌公司投产之际，南昌著名的八一广场上，雪津上百个升空气球和拱门组成的阵势蔚为壮观，加上其他线上线下的宣传、促销攻势，使其成为万众瞩目的焦点。惹得当地一个啤酒厂家情急之下也学着雪津搞来一个飞艇，本想宣传自己，却无奈成了陪衬，搞出了一个闹剧。 其实，象南昌投产这种传播事件只是众多优秀的传播案例中的一个。综观其品牌传播，其强大的传播力来自于对传播策略的精彩解读。而其传播策略主要包括： 第一，立体宣传攻势，线上线下完美结合。不管是冰啤、纯生、纯生冰啤、麦之初等产品上市，还是三明公司成立、南昌公司投产，抑或是“飞越世纪，难忘雪津”的炒作，他们将每一次事件营销都发挥的淋漓尽致。 第二，借势造势。经典案例有：2000年悉尼奥运会，福建四个省级媒体联合转播，雪津啤酒独家总赞助；2001年借北京申奥之机，又大打申奥牌；以及借助中秋、国庆、圣诞、元旦等重大节日的重磅出击。 第三，“滴灌”策略集中一点，不惜代价，以点带面。其传播不象其他品牌撒胡椒粉似的“喷灌”，而是精心选择有代表性的市场，不惜代价，重磅出击。 第四，高端路线。他们深谙“高端决定低端”的游戏规则，制定了“高档驱动”的营销策略，从1999年开始就始终将80%的资金投放在只占销售额20%的高端产品的宣传推广上，比如对冰啤、纯生、麦之初的推广。同时在电视广告等品牌形象宣传上始终坚持走都市、时尚路线。 第五，红花原则。其在任何电视、报纸、户外广告、事件营销等宣传上均要求最好的方式，甚至独一无二的方式。比如其在企业最艰难的时候即斥资上百万拿下福州最好的一块广告位置（五一广场十字路口），99年独家锁定收视率很高的福建新闻频道，2001年独家特约播映福建新闻联播。 第六，重视针对意见领袖的公关工作。举个简单的例子：雪津在每年的重大节假日或新产品上市时都会首先做好县、乡、村各级的政府官员或权威人士的公关工作，因为这些人员的传播具备公信力。 传播力是品牌力的一个重要环节，但现代的市场竞争，由于广告宣传象世界各地的油井一样被过度的挖掘，导致“油慌”传播的成本在不断的增加，而效果却在不断的打折。所以传播的策略至关重要，我们一方面要不断的寻找传播的差异化，另一方面必须使传播始终为品牌做加法。 第五部：品牌的品质。 品质作为品牌的根基，往往决定着品牌大厦牢固与否，决定着消费者对品牌的美誉度和忠诚度的高低；但很多企业在进行品牌营销的过程中，常常忽视这个基础工作的加强。 而雪津则在品质上长期孜孜不倦的追求着。他们以“卓越的品质，完善的服务，带给消费者超值的享受”作为企业的质量方针。加强与中科院、中国食品发酵工业研究院等科研院校的合作，开发出先进的啤酒生产工艺，引进国外先进的生产设备，从而确保产品的理化指标过硬，质量有口皆碑。 他们组建了阵容强大的啤酒感官品评队伍，建立完善的口感品评制度，全面提升啤酒的口感，满足消费者对口感的苛刻要求。所以在福建，人们只要一提起雪津啤酒，首先会对他的口感竖起大拇指。而这种美誉度，这种口碑正是成就品牌大厦的根基。 雪津拥有一套完整、科学、严格的质量管理体系，为高品质的产品保驾护航。其先后通过了ISO9002、ISO14001体系认证，中国绿色食品认证，食品卫生安全控制体系认证（HACCP）等，2005年11月完成了管理信息化ERP的成功上线，标志着其管理水平又上了新台阶。同年，其又获得了“国家环境友好企业”荣誉称号。 正因为对品质的高度重视，雪津每推出的一个产品都能受到消费者的热情追捧，特别是2005年底推出的“麦之初”，更是高品质的结晶：纯头道麦汁酿造，仅萃取麦汁中最精华部分，口味更加纯美。同时，它采用先进的“冰晶化”技术提纯，通过二次结晶，进一步将啤酒中不利于口感的物质凝成冰晶予以滤除。这种酿造技术在国内尚无先例。 第六部：品牌的渠道力。 渠道，作为实现品牌从企业到消费者“惊险一跳”的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长，也是决定品牌竞争力的关键性因素。 雪津从99年转型至今将近7年的时间，耕耘的区域其实只有区区一个福建省加半个江西省。在这狭窄的阵地上，其集中了所有优势的资源，做深做透，最终取得了市场的绝对领先优势，成就了其让竞争对手望而生畏的领先者形象。相反地，惠泉啤酒却在没有做好福建市场的情况下，急于向全国扩张，最终导致了失败。 雪津的渠道精耕的成功经验有： 一，渠道“滴灌”策略。即集中兵力打造样板市场，通过样板市场的示范效应，以点带面。比如为了打开江西九江市场，斥巨资69万包下该市一个著名的大酒店。 二，渠道“捆绑”策略。雪津虽然运作市场比较才大气粗，但从来都是主张与经销商利益共享，风险同担的政策，培养经销商向市场要资源，而不是向厂家要资源。每有促销，总不忘了把经销商“绑上”战车，而作为经销商也乐意被“绑”，因为利润高，返点也高。开发二批等网络也是公司业务员和经销商同进退。这种策略充分调动了经销商的主观能动性，摒弃了经销商的等靠思想，从而使市场运作风生水起。 三，渠道管控策略。1）严格禁止串货等扰乱市场的行为，从而保证经销商的利润。而经销商利润的保证反过来促进了公司更好地控制渠道。2）建立完整的，包含所有经销商、二批和零售网点的网络台帐。并且在业务上，通过公司自己的业务员对这些渠道进行实际控制。3）严禁经销商和二批经销同档次的其他品牌，保证了渠道的忠诚度。4）通过“泛雪津人”的理念，将经销商纳入雪津大家庭。加强感情投资和培训工作。 通过以上渠道策略的综合运用，雪津的渠道焕发出无穷的生命力。 第七部：品牌的管理内功。 品牌的诉求再好，策划再棒，品质再优秀，但如果管理不到位，执行不到位，品牌理想将如海市蜃楼、虚无缥缈。 雪津的管理内功，首先得益于总经理陈志华的干练。其为人低调，但却极为强势，追求速度，苛求执行力。他常常用一则寓言来激励自己：“两个人在森林里遇到一只熊，其中一个人脱掉旅行鞋，换上了跑鞋。另一个人对此却很纳闷，换上跑鞋能跑得过熊吗？结果是换上跑鞋的逃脱了生死劫难，纳闷的人成了熊的囊中物。市场的竞争就是这么残忍，你能不能在商海中存活下来，就要看你跑得多快，能不能比你的对手更快。”并且在雪津里人人对陈都非常地敬畏，如果你工作有任何偏差，执行有那么一丁点的不到位，都将会获赠他的一顿痛骂。不过挨骂是物有所值的，不单提升了自己，很多跟他的人都被骂成了百万富翁。 其次，正是因为陈志华的为人低调与深谋远虑，所以雪津的管理摒弃了个人英雄主义，而追求团队的英雄主义，重视授权。他们主张：高层管理人员，要求宏观上有高度，微观上有深度，不断提高决策能力、用人水平和管理方法；中层管理干部，要求培养组织能力和创新能力，做到真才实学、独挡一面。 第三，重视各项管理制度的建设和工作的量化考核，以及管理机制的建设。比如，为了确保采购工作更加规范的实施，设立了物资采购管理委员会；为了确保啤酒的最佳口感，专门成立了阵容强大的国家级评酒师队伍；为了确保广告投放的有效性，成立了广告策略部等。 第四，对市场的管理细微入致。摒弃了惠泉等品牌采用的地区总代理制，建立县级代理制。并且除了管控二批，还管控零售店。据