培训课件目标管理.ppt

目标管理 一 用目标指引行动 不要让你的员工到处乱跑 经营管理必须有一个明确的目标从最高管理人员到最基层员工 从整个企业组织到每个个人 都必须用目标指引自己的行动 计划必须以目标为中心 计划必须以目标为中心 抓住了目标就抓住了管理控制的关键 也就可以实现有效地控制 目标指引企业成员的努力 它是一切管理活动的中心和总方向 它决定了计划时的最终目的 执行时的行为导向 考核时的具体标准 只要有效地把握住目标 则管理活动就将是有效的 高效的 二 在最关键处确立目标 目标不可能面面俱到 制定目标要有侧重点 在最关键处确立目标 每一个企业都有他自身的关键点 波音公司的做法 管理者确立目标不可能面面俱到 无所不包 而是需要明确工作重心 抓住主要矛盾 把那些能够扭转企业局面 对企业盈利至关重要 能改善企业形象的问题突出出来 空定作目标 并选准一个有效的突破口 集中全力向这个目标努力 关键点在哪里 关键点的选择必须抓住主要矛盾 要能收到牵一发而动全身的效果 企业目标应该清晰简明 突出重点 管理者应该善于抓住对企业起最关键作用 直接影响企业收益 关乎企业成败的重点问题确立目标 并贯彻到底实现它 三 目标方向的优劣与管理的效能成正比 看谁能跳过横线 管理者必须自觉地以目标为导向 主动去追求未来的成果 必须面向未来 目标不是现实行为中的既成事物 而是人们对于未来的期望值 目标指引人们主动追求未来成果 目标管理促使人们面向未来 努力前进 而不是被动地进行应变 选择恰当的方向 目标方向与工作效率共同决定着管理效能 目标可以将人的行为导向管理者的意图 促使他们发挥最大潜能 提高工作效率 管理者善于有效地使用目标来管理员工 就可以使自己的管理效能达到最高水平 在而且这种水平的达到并不要花管理者许多的时间和精力 四 提高企业整体管理水平 部属为什么辞职 怎样培植部属的能力 一是在心理上激发干劲 二是在智力上提高解决问题的能力 能力开发的原动力就在于部属有主动去追求的干劲 而目标管理恰能最有效的激发部属的干劲 重视能力的开发 要想使能力的培植获得成功 部属就必须主动去接受培育 这就需要一股干劲 假如部属没有干劲 即使给予再多的培训 再细致耐心的栽培 也不会发生什么作用 五 化整为零更易实现目标 目标需要层层分解 自我管理培养了员工协调合作的团队精神 小团体的领导人必须十分有经验 优秀的公司总是能充分发挥目标的作用 让人们带着目标工作 将一个庞大的企业组织化整为零 分成适当的小单位 可以更好的确定目标并实现目标 六 围绕目标实现自我管理 个人应对公司负什么责任 自我管理培养了员工协调合作的团队精神 应有的权限与自由 自我管理制度使员工围绕着自己的目标而展开自我管理活动 持排斥态度的人 由于大家共同向着一个目标努力 管理者的权力得到了全体员工的认同和拥护 目标管理通过目标责任体系 明确地确立每一管理层次乃至每个人的责任目标 使他们能够自我监督 自我控制 自主管理自己的事务 想方设法实现自己的目标责任 七 让员工工 加入 一个目标 员工的立场 员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公司中处于一个什么样的地位 要让员工意识到他们不单是进入了公司 而且是加入一个宏伟的目标 值得考虑的是员工的立场 员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公司中处于一个什么样的地位 所以对于目标的方向和幅度的 点 要设在哪里 最好由部属自己思考 自己下决定 在目标面前人人平等 所有人都在为实现公司目标而 只是分工不同而已 让员工感到他们是加入了一个目标 这样他们便不再觉得自己努力工作是在给别人完成任务 而是为了实现自己的目标 这样他才会充分调动自己的积极考 将工作当成自己的需要而不是出于上级的命令 八 实现对成本的超前控制 一种新方法 如果用得适当 目标成本控制将会是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素 目标成本控制要求对成本的控制尽量超前 越早确定目标成本越好 要在产品的设计阶段就展开成本控制 而不是将成本控制放在制造 生产阶段 目标成本控制考虑顾客的需要 考虑市场的需要 要越提前越好 目标成本控制要求超前 越早确定目标成本越好 九 重视工作成果而不是工作形式 一个老掉牙的故事 目标管理强调工作成果而不是工作本身 怎样准确地把握目标 管理人员以有效实现自己的目标以及部下目标为中心进行管理 工作成果是企业经营的靶心 工作方法 工作形式 这些都仅仅是围绕靶心的环 射箭就要射靶心 而不能去射那些工作方法和工作形式 这也是此种管理方法的优越之处 十 将责任和权力交给员工 数字的威力 管理者在实施目标管理时 最重要的方法就是将责任和权力交给员工 用愿望指导行动 实行自我管理就能把蕴藏在员工的积极性激发出来 自我控制是为了激发员工的积极性 使他们从内心发出我要干的愿望并以此指导自己的行动 实现自我控制可以令员工主动解决那些由管理者千叮万嘱的业务问题 也可以令员工提出创造性的建议 创造性的解决难题 十一 目标太遥远会使员丧失信心 马拉松冠军的经验 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲击 需要制定分段目标 通过各个阶段的目标的实现 最终实现总目标 每个阶段都应该有一个目标 要实现企业的长远目标 必须制定合适的分段目标并逐一实现 分段目标让员工有所适从 因此可以产生更高的积极性 而且也更容易让员工在较短的时间内看到成果 这对他们来说是最好的鼓励 十二 应该怎样分解目标 捆在一起的圆木条 目标体系也必须进行分解 分到一个个部门 一个个班组 一个个员工身上 通过他们每个层次对目标的完成 总目标才会得以实现 员工的实际能力 管理者必须保证将目标分解后 能够得到由下到上每一层次都能够完成自己的目标的保证 分解目标应考虑在时间上协调平衡 十三 促使部属快速行动 制定企业目标以后 为了实现这个目标 需要把企业分解成为各部门 各班组和个人等各个层次上的分目标 从而形成企业目标体系 这一过程称为目标分解 必须彻底改掉躺在目标睡大觉的坏习惯 从无休无止的计划工作中解脱出来 立即行动 由 想 而 干 把目标落实为行动 彻底完成工作 最终将目标实现 你是否正躺在目标上睡大觉 缺陷到底在哪里 有效的方法是给各个小组和单位规定一周的工作 责令完成 十四 定性目标关系企业成败 自命不凡的吉尔伯特公司 不是所有工作都可以定量 而正是那些不能数量化的目标 却往往对的未来十分重要 甚至是关系到企业的成败 过错在哪里 确立品牌和企业形象是企业最大的目标 它却不可以定量 而新产品开发也是不能定量而必须定性的 向定性目标不断挑战 定性分析侧重于逻辑推理 定性目标是那种难以用数字定量 只能用状态表达的目标 这种目标虽然不容易体现和 但它却能决定定量目标最终是否有意义 定性目标对企业贡献很大 管理者要高度重视 投入必要的精力来制定并实现它 十五 让员工参与决策 做一个 弹性 管理者 目标管理是激发员工去超越现状的创造过程 在目标核心管理模式中 员工绩效放在第一位 群策群力的效果 需要注意的问题 管理者必须调动员工参与决策的积极性 目标核心管理模式是心目标为中心的管理模式 这种模式最有效的方法是员工参与决策 收到群策群力的效果 员工的建议将会导致许多新目标的产生 这些新目标毫无疑问会得到员工的彻底执行并实现 十六 目标愈个人化愈有效 公司认为 只有人才能制定目标 并不是公司在制定目标 只有人才能制定目标 公司目标实际上是公司某个人 或者一个管理阶层乃至全体员工的目标 公司目标的人员基础越广大 公司目标也就越容易推行 也就说公司目标愈是个人化 也就愈有效 员工为自己的目标付出努力 目标管理中的目标 必须是个体的 十七 适时改变目标 抢夺第二落点 由于目标管理把分担任务式的管理转换成为完成课题型 所以 它本来就是对变化有很强的适应性 调整目标的原因 修改目标的程序 目标的修改和补充因为企业所处环境自身的尾部经常变化而成为管理者必须认真考虑的问题 目标修改一定要及时 才可以避免遭受损失 或者说尽早地弥补损失 只有人才能制定目标 并不是公司在制定目标 只有人才能制定目标 十八 员工的自我评价 让员工自己评价自己 用事实来说话 管理者要用事实来说话 并对事实作出合理确切的指示 争取达成评价的一致 管理者理应现实 通过对事实的合理剖析 把工作情况 自己员工的忠告 建议或经验传达给对方 让员工自己评价自己的工作 可以让他们更深一步认清自己的工作到底达到了一个什么样的调试 也可以使员工更清楚地认清在工作中自己究竟还存在什么问题 需要吸取哪些经验教训 十九 激发员工的创造欲望 由员工自己去解决 优秀的管理者会把激发员工的发明创造欲望当成自己的一个目标 技术革新成为目标的一部分 企业追求的较高境界就是全体员工的自主管理的自觉状态 发明创造 技术革新不应仅是科技人员的事 它应该是全体员工的共同任务和目标 一旦员工将进行技术革新当成自己的一个目标 那么生产率的提高成为自然的事 企业将会因此受益匪浅 二十 用记分卡进行有效的管理 制定记分卡使战略目标得以推行 事实上 记分卡可以用来进行有效的管理 用记分卡推动企业经营 记分卡一般是采取分层次评价成果的方法 这种ABC层次不只为员工记分 也为每一项业务记分 记分卡不应只当成是一个评价成绩的记录 而应把它当成进行管理的有效手段 将评价分为三个层次不去评定细小差别的做法是最适当的 二十一 一次只能一个目标 对目标体系进行科学的掌握 一次的目标只有一个 全力实现这一目标 然后是下一个 每一个目标都要快速实现 一次只为一个目标奋斗 可以有效集中力量 让工作更富成效 而且这个目标的期限要尽可能的短 以做一日和尚撞一天钟于一个目标紧接着一个目标去完成 二十二 从最简单而准备充分的目标入手 具有开拓进取的精神 管理必须进行浓度 失败了就吸取教训 成功了也可以总结经验 从最乘客单而且准备最充分的目标入手 选择目标没有固定的标准 简单的目标可以令企业作好充分的准备保证必能成功 从最简单而且准备最充分的目标入手去开拓新领域 拓展新业务 不断积累小的成功 以取得最终的胜利 二十三 实行严密的目标质量控制 质量决定数量的意义 质量在很大程度上可以决定数量是否真有意义 对质量进行严密的控制 工作标准和质量标准的确立 使员工在生产中有了自己需要达到的目标 更重要的是企业可以向消费者提供一种永远处在不断完善中的产品 质量合格是数量有效的决定性前提 目标管理对质量进行严密的控制 使每一个经营流程都有气度和程序中的员工都达到质量目标的要求 二十四 用长期目标解决逃避问题 给经理人员一个长期目标 目标管理要求规定在管理职务或领导的目标里 除了西藏的业绩外 还必须列入一个长期目标 目标要求管理者和所有员工都去主动追求目标 而不是逃避问题 逃避任务 要把那些不主动解决问题 而把问题留给继任者去解决解决的人毫不客气地替换掉 二十五 在企业内部实现自我竞争 保持自身的活力 目标管理提出了开展自我竞争 这种自我竞赛使企业充满活力 避免了组织的僵化和保守 开展自我竞赛 二十六 从实际出发来制定目标 找出问题的瓶颈 要制定一个好的目标 首先管理者要搞明白企业存在的问题是什么 管理者能准确判断问题的瓶颈在哪里 并能准确地把握住它 管理者真正要下力气的是发掘那些待发掘的问题 发掘 创造问题 把问题创造出来要 只有这种以问题为导向的目标 老师企业带来丰厚利益的好目标 管理者制定目标时要注意用实际问题来引导 依据自己掌握的真正问题制定出目标 这种目标最符合企业的实际 也最能给企业带来丰厚利润 二十七 制定目标不能轻易冒进 实用的目标最重要 不要盲目追求发展速度 山鸡的目标是追求卓越 但它只顾追求卓越却忽略了实用问题 因此冻死 一个极为典型的例子 目标是不可以凭理想和主观愿望制定的 管理者制定企业目标埋 一定不要使自己的虚荣心影响目标的高低 制定目标要务实 从企业实际情况出发 而不是从自己的主观愿望出发 二十八 提高员工的问题意识 平时比训练更重要 让员工负起责任 要让每一个员工都责无旁贷地负起责任 情报的触媒作用 情报对于问题意识 具有触媒作用 需要注意的几个问题 员工问题意识直接决定他们能否工件中的隐患特别严重和缺陷 如果员工问题能及时问题并妥善处理 那么将会避免许多损失 而效率的提高也是显而易见的 二十九 在主要成果领域才设立目标 将固定业务排除在目标体系之外 目标管理只在主要成果领域才设立目标 以哪一个为中心 管理者在制定目标时 应该将固定业务排除在目标体系之外 目标数量一多 精力就会被分散 到最后必将是一个目标也没做精 因此制定目标不应被固定业务所困扰 假如对固定业务一一设立目标 势必对主要成果领域的目标产生很不好的影响 所以 雷达估目标体系之外 三十 不断给员工新的目标机会 该由谁来负责呢 将目标以及由目标而生出的工作 责任等进行细致的划分 不断创立新的事业 为员工提供更多的发展机会 细分工作内容 公司弱点逐渐暴露无遗 新的个人发展机会 将目标和随目标而来的工作进行最大限度的细分 将会给员工创造为数很多新的个人发展机会 管理者必须摒弃那些日薄西山的红经营内容 不断寻找新的机会 使公司得以生存发展 要将目标及工作不断地细分 为员工创造新的职位 新的职业发展机会 这将促使员工对企业产生更加深厚的感情 三十一 打破固定工作 让员工自挑选项目 在目标管理体系下建立了一种通过开发项目的领导人和员工的自由挑选 使员工能够在不同项目上自由施展才能的新体制 具体的策略则各项目自行制定 不能忽视对员工的培训 打破企业内部界限可以提高企业的竞争力 打破企业内部界限 使员工自己选择目标 并主动参与其中的某个项目 而不是依岗位作决定 通过项目领导人和员工的自由挑选 使员工自由发挥才能 最大限度地调动工作积极性 从而实现最佳的管理成效 三十二 目标激励胜过相互竞争 自发地提升自己 自我激励可以令员工一往无前去实现哪怕很困难的目标 自我激励有助于实现目标 自我激励源于期望 目标激励力量的大小 取决于效和期望概率两个因素 激励力量 效价 期望概率 目标要和实际需要相联系 管理者必须要根据人的不同需要 采取多种形式的奖励 目标激励胜过于在员工间相互竞争 相互竞争源于胜过别人的心理 而目标激励对自身成功的期望 员工以目标激励自己可以创造个人奇迹 而管理者的任务就是在公司内实行目标激励 三十三 主动帮助员工完成目标 给员工以必要的指导 管理人员指导员工怎样去 最大限度地使用权力 时 也该让他知道 他可以 限度地利用上司 既不能过度干涉 也不能听之任之 管理者要伏特是给予员工必要的指导 部下不需要悠闲自在地只管盖盖印章的上司 保持员工的积极心态 管理者还应时该关注的是员工的身心状态 首先管理者要为员工创造一个轻松愉快的工作氛围 管理者对员工的指导 并不因目标成为个人的就可以不再运用了 相反的 有必要认真地帮助员工去完成目标 员工不但要很好的利用职权 不要关于充分利用上司 为自己目标的完成争取有利条件 三十四 让部下接受管理者的目标 两种不一致的目标 管理者该从几个方面考虑 解决矛盾的办法 不要向部下的低目标妥协 要想方设法令部下接受自己确认的目标 假如部下确实不能完成管理者确认的目标 就应当采取措施 总之要保证目标的顺利推行 三十五 让员工清楚了解散 积极地将情报公开 如果情报比较充分 就能够制定一个好的目标 分开经营 光明正大经营 情报流通状况良好 对谁也不避讳什么的经营管理系统 给员工以信任感 安全感 解密情报的途径 将情报分开 对员工透明的目标管理 是现代企业先进的管理方式 必须让员工清楚公司意图和公司现状 这样才能充分调动他们的自发性 自觉性 建立目标管理的运转基础 实现全员工自主管理 三十六 把握好设定目标的顺序 目标的总体结构 怎样才能最有效地设定统一的目标 最能保证目标的顺序是由上而下 最后要关心的一个顺序是辅助部门和生产现场的顺序 目标应该由生产现场主管和现场人员共同设定 把握好目标设定的最妥当顺序 可以很大程度上有效地解决各种目标发生相互冲突 矛盾的问题 使各个目标齿轮一样密切衔接在一起 发挥目标体系的最大效力 三十七 重视私人目标 私人目标对管理的影响 没有了私人目标的消极后果 必须把这些目标看得比公司生活更广泛 并且必须包括某些家庭有关的目标以及家庭其他成员的个人目标 只有规定了个人和私人的目标 才能硼于获得正确观察事物相互关系的能力 去实现其他的必要的目标 目标允许私人目标的存在 管理者不可单纯地希望员工为公司而放弃一切 管理者要做的是令员工适当规定个人和私人目标 使之对公司目标产生积极影响 三十八 扫除沟通的障碍 平等促进沟通和了解 沟通和了解的障碍 常常由于人们之间的地位不同而产生 或者更准确地说 由于人们表面地位之间的不同而产生 舍弃会这样想 最普通的地位象征是行政售货员和专家的办公室的陈设 员工会这样想 抛弃等级的思想 当他们的确认为自己对公司是重要的 当他们真的支持公司目标的达成的时候 工作本身将是主要的地位象征 三十九 对目标以外的成果也必须评价 变化中的目标管理 目标以外的工作 有些工作对既定的目标并没有产生更大的作用 但管理人员或员工进行的这些工作却给企业带来了极大的好处 系统全体向着明天进行重大的挑战 这才是最重要的事情 对企业大有利益的工作成绩许多是在目标体系以外获得的 管理者要对目标以外的成果给予同等对待 作出适当评价 四十 争取目标的多元化 集团目标 目标管理要求将目标多元化 把过去的单线变成复线 因而能配合各层次人员的不同需要 也能完善公司的管理体制 共同目标 自我启发目标 目标的多元化不但在目标单位方面实现 也应在目标领域争取实现多元化 让部属去设定 自我启发目标 维持 改善和革新目标 不论哪一层次 在设定目标时 都有必需分成 维持目标 改善目标 和 革新目标 三类 不同类型的目标有不同的作用 管理者应该力求目标多元化 用不同的目标互相弥补不足之处 而健全的目标体系对企业至关重要 企业不能顾此失彼 这就要求目标多元化 四十一 使员工参与标准的制定 强加的标准导致不满 在很长时期内 我们很难希望员工去超过外界强加的标准 问题在于员工所追求的目标是否是强加于他的 或他是否有某些合理的机会 可以用自己的想法来影响标准的制定 使标准有他自己的印迹 帮助员工参加标准制定 员工参加制定标准必须在管理者为他们预先规定的框架内进行 以可实现的目标去调动员工的积极性 管理层一定不能犯谋略通过满足保健需要来实现调动积极性的错误 增加工资和补充福利待遇都不能导致有效的执行 只有挑战性的 具有可实现的目标的工作才能做到这一点 四十二 有效利用目标管理卡片 目标管理卡片 目标卡片的栏目体系要根据整个管理工作内容遥需要来设置 制定目标卡片时 尽量设法把目标责任者完成某一目标项目与能得到的经济利益