正略钧策企业管理咨询公司：公司战略.ppt

2007年11月 公司战略 主讲人 徐霆北京新华信正略钧策企业管理咨询公司合伙人高级副总裁 总目录 一 战略认识二 战略规划三 战略实施 目录 一 战略认识1 战略理念2 什么是战略二 战略规划1 战略体系2 战略工具3 战略制定三 战略实施1 战略分解2 战略保障3 战略评估4 战略纠偏 一 战略认识 战略理念 对战略的观点 战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略 它包括 发现企业发展方向 不够根本 确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服 哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合 战略方案提出策略与行动的次序 计划战略评价与反馈 毛泽东 中国革命战争的战略问题 凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的 都是战争的全局 研究带有全局性的战争指导规律 是战略学的任务 企业战略的一些论述 亨德森 战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特 战略不是经营效率 战略是建立在独特的经营活动上的 战略就是要做到与众不同 战略大师论战略的本质 1 战略是企业的一种竞争形势定位 2 战略是企业的一种经营模式 3 战略是企业高层领导人的一种价值观念 4 战略是企业管理的一种创新 5 战略是企业的一种行动计划 6 战略是一项动态方案 管理的本质的思考 通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用 以及寻找系统的方法实现预期效率的过程 方向 手段 效率 做正确的事 效果 正确地做事 目标实现 董事会与高管 部门经理 任务负责人 战略关注的问题 战略管理中的稀缺资源是什么 哪些企业需要战略 为什么需要战略 战略管理中的稀缺资源机会时间实现企业目标最重要的资源与其他资源相比严重短缺的资源需要战略的企业广义的说 任何企业都需要战略详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段 在竞争领域中寻求位置的企业企业需要战略的理由外部环境变化难以把握 必须预先制定对策 越大 危机越大 获得发展的奋斗目标保证目标与资源的协调性 中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外 其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度 美国管理学家阿里德赫斯 ArieDeGeus 写了一本书叫 有生命的公司 在这本书中他指出 在过去的二十年里 财富 杂志评选出的全球500强企业 平均寿命还不到50年 而那些存活下来的幸运者中 至少有45 每十年会遭遇一次毁灭性的打击 1995年的 财富 500强企业到2004年还榜上有名的有249家 十年里刚好淘汰了一半 这个结果基本上与阿里德赫斯的结论相符 2002年中国500强排行榜第一次推出 2003年的排行榜与2002年相比 有112家企业被挤出500强 淘汰率为22 4 2004年 第三次公布排行榜 又有101家企业出局 淘汰率为20 4 两年累计淘汰率超过40 淘汰的速度差不多是 财富 500强排名的4 5倍 而如果我们回溯到更早的1987年 我们会发现 当年最大的100家公司 到15年后的2002年 仍然在500强榜上的 还剩下不到20家 2002年中国500强排名时 位居最后一位的500强企业是南昌钢铁有限责任公司 营业收入为20亿元 2003年则是宁波港务局 营业收入为25亿元 2004年中国排位最后的企业是广东中人企业有限公司 其营业收入达到了30 6亿元 首次入围门槛是一年比一年高 两年提高了50 一定程度上 这是我们的企业竞争实力不断加强 整体规模不断扩大的一个显著标志 战略管理的理论体系经历了三个阶段 安德鲁斯的战略规划理论体系 波特的动态战略体系 产业组织理论体系的主要观点 企业成功 持久的竞争优势 活动 价值系统 驱动力 管理选择 初始条件 资源基础理论的主要观点 确定企业资源 确定它相对于竞争对手的优势和劣势 确定企业能力 有效利用资源的技能 确定什么能力使企业做得比竞争对手更好 确定资源与能力的潜力 确定企业的竞争优势 选择有吸引力的行业 利用企业的资源和能力可以开发的商业机会 选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略 1 2 3 4 5 什么是战略 做战略是做什么 做选择 一个公司战略必须要做的选择 选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标 战略的实质就是 明确公司当前的位置 找到未来应该去的位置 然后 选择恰当的路径 并 通过资源的筹划和配置来达到目标 所需的资源配置 二 战略规划 战略体系 按照 正略钧策战略金字塔模型 企业战略体系分析企业战略 业务战略 保障体系三个层面 集团战略目标 战略目标 愿景使命 总体发展战略 集团战略目标 业务发展战略 内部影响因素 外部影响因素 业务层面 企业层面 做什么 不做什么 如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力 业务战略 企业战略 集团战略目标 职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法 如何保障战略的落实 保障体系 保障层面 正略钧策战略金字塔模型 成为什么 发展指标 企业的愿景和使命 愿景 希望未来成为什么样的公司 它描绘的是公司未来的蓝图 包括公司前进的方向 公司意欲占领的业务位置 公司计划发展的能力愿景不是短期的期望 不是关于明年要成为怎样一个企业 而是企业的长远目标 在一定时间段内可以变化 使命 公司的客户是谁 将为客户提供什么样的服务 它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求 案例介绍 愿景与使命 企业简介 一家位于广西省的规模最大的综合性专业公路运输企业 由大型国有汽车运输总公司改制而成 总资产约7亿 年营业额在3亿元以上 现有员工4000多人 公司经营范围包括 普通旅客运输 直达快运 高速客运 旅游客运 的士出租 大件 零担快运 普通 冷藏 危险品货物 散装水泥运输 各类汽车 摩托车施救 检测 修理 燃油料 零配件销售 汽车技术培训 商贸 旅游 宾馆餐饮 广告 装潢等业务 并已经进入国际市场 企业两年前从国有企业改制过来 由于观念转变得很不彻底 同时缺乏先进的管理理念和方法 可以说 仍然是 穿新鞋 走旧路 为了明确公司未来的发展方向 为了极大地提高管理水平 为了充分地提升企业的综合竞争力以在市场竞争中占据主动 选择了国内一流的管理顾问公司为企业提供发展战略 业务分布情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客运 旅游 汽修职教 广告 印刷 装潢 驾培 汽修 检测 医疗 物流 宾馆 幼教 市场吸引力 业务内部竞争力 房地产 YD的愿景 成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的 全国一流的 在东盟地区具有国际影响力的 拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团 YD的使命 出行的内涵是非常丰富的 为YD的业务拓展留下了充分的想象空间 服务客户是广西YD生存和发展的基础 安全 完善 人性化是人们对出行的基本和更高的要求 为股东创造价值是企业使命的基本出发点 提升员工要体现在多个方面 提高能力 提高收入 提升员工价值 使员工在同业人员中享有较高的荣誉感 为员工提供良好的发展空间等等 贡献社会是公司所从事事业的经济动机与社会责任相结合的必然结果 是优秀企业的共同追求 为客户的出行提供安全 完善 人性化的服务 创建卓越的品牌 回报股东 提升员工 贡献社会 企业的战略目标 包涵 远景战略 十年 十五年远景 战略期规划 五年目标及其体系 阶段 第一三五年 目标步骤 年度计划 近期定量 远期定性 滚动制定 常见问题 目标论证缺失 过高 过低 偏差 风险目标体系缺失 过度单一 体系化 分解化不够执行信息不对称 各层次理解不一 执行不匹配 执行冲突 案例介绍 战略目标 YD的战略目标 新华信提出的YD战略目标是在对YD现状和外部环境分析的基础上 本着战略目标应该遵循的精确可测量 有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制的原则而提出的 YD战略目标由效益目标 成长目标和管理目标组成效益目标是根据YD业务规划进行预测后得出 成长目标主要是对YD业务的拓展和市场份额提出的发展要求 管理目标是根据YD现状分析提出的YD在未来三年内应该加强的关键点 YD的战略目标 效益目标 2005年 2007年 2009年 总收入 4 2亿其中 客运业务27000万元 汽车服务与销售业务6800万元 物流1000万元 其他7200万元 净利润 2900万元其中 客运业务2170万元 汽车服务与销售业务490万元 物流0万元 其他240万元 总收入 6亿其中 客运业务33000万元 汽车服务与销售业务15800万元 物流1400万元 其他9800万元 净利润 4300万元其中 客运业务2660万元 汽车服务与销售业务1220万元 物流80万元 其他340万元 总收入 10亿其中 客运业务55700万元 汽车服务与销售业务30000万元 物流2200万元 其他12100万元 净利润 6700万元其中 客运业务3900万元 汽车服务与销售业务2150万元 物流160万元 其他490万元 YD的战略目标 成长目标 2005年 2007年 2009年 获得客运一级资质 实现客运在东盟地区的跨国投资和经营 提升企业管理水平 客运市场份额在南宁市领先 拉大与超大吉通的差距 完成YD南宁片区的汽车服务资源的整合 搭建汽车服务平台 维修市场份额达到南宁市的20 培养物流业务能力 扩大客运市场份额在南宁的领先地位通过培养和引进投资购并人才 提升企业产业运作能力完成YD集团汽车服务资源的整合 实现连锁经营 完善汽车服务与销售平台 市场份额达到南宁市的22 提升物流业务能力 实现集团优质资产的包装上市 客运业务进行本地同业整合和进行跨省区投资 并购 实现汽车服务在周边省区的授权连锁经营 建立优势地位 在客运和汽车服务方面形成核心竞争力 物流业务伺机发展 YD的战略目标 管理目标 2005年 2007年 2009年 落实和完善组织 人事 薪酬绩效改革方案 逐步实现企业的高效 顺畅运行 完成3 5个下属企业的改制 积极开展高素质人才的培养和引进工作 加强品牌的打造和宣传 不断提升企业运营效率 提高企业竞争力 基本完成各下属企业的改制 高素质高能力的核心管理层员工离职率低于5 有较强和专业和管理人才的储备 初步形成事业部制组织结构 引入战略投资者 YD品牌在南宁和广西领先 实现集团向投资控股型的转变 有很强的专业和管理人才的储备 形成较强的资本运作能力 具备较强的多产业投资策划和管控能力 形成充满活力的企业文化 企业的总体发展战略 总体发展战略 又称为公司战略 CorporateStrategy 研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位 StrategicBusinessUnits 简称SBU 组合成的企业整体公司战略是一个企业的整体战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领解决两个层面的问题 我们应该做什么业务 即确定企业的使命与任务 产品与市场领域 我们怎样去管理这些业务 即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等 企业的业务发展战略 业务发展战略 又称为竞争战略 事业部战略 SBUStrategy 或者是分 子 公司战略是在企业公司战略指导下 各个战略事业单位 SBU 制定的部门战略 是公司战略之下的子战略竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题 案例介绍 公司战略与业务战略 新华信认为 YD的发展战略包括三个层面 第一层面核心业务 客运 第二层面培育发展业务 汽车服务与销售 第三层面侯选与观察业务 物流旅游房地产 时间维度 业务维度 第一层面核心业务 客运 在YD的发展战略中 现有的客运业务是未来应该保留并大力发展的业务 也是目前YD内部各种资源和能力的集中地 做强做大客运主业是YD实现三层面战略的基础战略定位 客运业务是YD今后相当长时间内的核心主业产品定位 建议抓住四类业务组合积极开发高价值班线 大力发展快班车业务大力发展跨省区和跨地 市 客运 巩固跨县客运 维持县内客运提升管理水平 逐步增加公车公营或股车股营比例大力发展场站增值业务市场区域 由南宁向南宁周边 由广西向周边省区扩展成长方式 由企业经营发展模式向产业运作发展模式转变 第二层面培育业务 汽车服务与销售 战略定位 汽车服务与销售业务是YD今后三年应该着重培养的业务 应该成为支持YD发展的第二战略主业产品定位 建议抓住三个定位以汽车维修养护为主的综合性汽车服务提供汽车及汽车用品销售与展示的平台适度介入中低档乘用车的销售市场区域 以南宁地区为主 并逐步往广西和周边省份扩张成长方式 以标准化的汽车服务连锁经营和授权连锁经营为主 以汽车销售作为汽车服务的助推器 打造YD的汽车服务品牌 在第三层面的三个侯选与观察业务中 力争至少抓住一个业务 发展出未来的又一个战略主业 战略定位 物流业务作为YD重点观察和侯选的业务 首先着重于培养内部能力而不是大规模投入 应根据外部形势的发展伺机而动 寄希望于广西和南宁的物流能够真正形成大的气候 从而将物流发展为YD的又一个战略主业产品定位 主要侧重于三个方面仓储服务商品配送物流信息服务市场区域 先重点开拓南宁和东盟 然后开拓广西和周边省份 最后向全国扩张成长方式 首先培养内部能力和人才 在确定大力发展后 通过联合 兼并能方式成长 物流业务 在第三层面的三个侯选与观察业务中 力争至少抓住一个业务 发展出未来的又一个战略主业 战略定位 旅游业务作为YD客运战略主业的辅助业务 旅游产业是南宁市拟重点发展的产业 YD是否大力发展旅游 取决于有关政策瓶颈的突破 并在经营模式上进行创新产品定位 力争打造南宁市国际旅游集散中心游运结合形式的旅游班线的开发市场区域 以广西省和周边省份 东盟地区成长方式 游运结合模式创新 周边区域异地联盟 在创建南宁公路旅游集团中扮演主要角色 旅游业务 在第三层面的三个侯选与观察业务中 力争至少抓住一个业务 发展出未来的又一个战略主业 战略定位 房地产业务是为YD战略主业的发展提供更大量的资金支持的业务 暂定位为一种机会型业务 房地产业是南宁市的重点产业 YD是否发展房地产业 取决于有关政策能否突破以及机会的获取 未来不排除发展为YD的又一个战略主业产品定位 中档居民住宅 经济适用房中高档商用房地产和物业市场区域 优先在琅东地区切入 主要在南宁市拓展成长方式 与国内实力强的品牌房地产公司合作 房地产业务 战略体系当中的保障模块 保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式 职能战略以及战略实施计划 集团战略目标 战略目标 愿景使命 总体发展战略 集团战略目标 业务发展战略 集团战略目标 职能战略 组织 流程 实施计划 评估方法 管控模式组织架构 管控模式 组织架构模式 职责 权限内控制度 公司管理制度 机制及约束安排 纠偏管理业务流程 流程图 所有规章制度的运行基础常见问题 与战略不匹配 内部相互不配套 部分制度老化 自我良性优化机制缺失职能战略人力资源 营销 品牌 财务 预算 生产 低成本 采购 供应商管理 等战略实施为实现目标体系而制定的具有长期性 连贯性以及滚动性的行动计划 职能战略组织流程实施计划评估方法 战略保障模块 企业的职能战略 通常涉及六方面 职能战略 1财务战略 4生产战略 5采购战略 6营销战略 3技术战略 2人力资源战略 计划预算融资 人力资源规划岗位体系管理考核薪酬激励职业发展企业文化 定位路径研发 战略选择 低价 差异化等基础管理 模式供应商管理基础管理 规划品牌新产品新市场基础管理 职能战略组织流程实施计划评估方法 战略保障模块 首先 明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求 进而 对现有组织结构进行分析 发现当前组织结构中存在的问题 甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分 甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分 应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责 职责交叉 甲 乙 甲 乙 职责重叠 职责错位 甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分 职责空档 流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位 如甲部门名存实亡 对乙部门失去控制 甲 乙 甲 乙 乙 甲 甲 乙 职责虚位 针对组织架构中存在的问题 提出初步优化方案 然后 将设计出调整后的组织架构 为了保证组织结构调整的顺利进行 还可能根据实际情况设计出过渡方案 现有的组织结构图 过渡的组织结构图 未来的组织结构图 根据调整后的组织结构 将明确各个部门在新结构中的职责 同时 将进行岗位体系进行梳理 并确定最终的岗位设置 职能战略组织流程实施计划评估方法 战略保障模块 1 选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块 企业瓶颈 2 把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序 3 分析瓶颈部门运作 优化部门管理 挖掘部门自身发展潜力 4 按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作 工作流程 优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明 注 当上游部门配合各职能部门的工作时 职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理 还要从客户的角度出发 分析上游部门相应的工作流程 反之亦然 核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程 及总部与各业务单元间的关键管理流程 采购部 生产部 上游部门配合销售公司 跨部门协作 12345 12345 经营计划部 技术中心 项目 而传统流程一般是基于组织的 往往先有组织 再有流程 流程归于组织管理 这是矛盾产生的原因 应用 流程导向 的管理原则 平衡好部门之间协调效率与垂直层级管理的关系 图示 运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量 业务流程重组则强调流程导向 及部门间的协调与合作 职能部门 CEO 销售生产研发 客户 销售生产研发 职能导向 流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工 多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量 职能导向 部门之间横向协调难 部门之间高度协调一致 流程价值最大化 传统的直线管理模式注重层级结构 部门间缺乏协调与合作 客户 流程诊断模型 对核心流程进行分析 流程 竞争性 在成本 速度 质量灵活性和服务等方面的竞争性 一致性 流程实施效果与管理目标是否一致 依赖性 流程所依赖的关系 控制性 控制是定量还是定性 振荡性 流程始终点之间的振荡情况 匹配性 与战略是否匹配 流程分析基本模型 在关键管理流程和业务流程诊断之后 将对相关流程进行必要的调整 优化或重组 提高流程运转效率 消除非增值活动 增加环节 流程任务自动化 过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工 同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合 脏活 累活 险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析 企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复 提升效率的环节调整可以缩短时间 降低成本的环节调整 过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流可以以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存 任务整合 简化活动 重排环节 核心流程的优化调整 保证了流程中各部门 各岗位在流程中的职责 明确流程的关键控制点 有利于企业的管理 横向沟通流程模式 经理1 经理2 员工1 员工2 员工3 员工4 业务推进力量 流程描述 交接信号 控制点 部门一 部门二 最后 将绘制出关键业务和管理流程图 为管理和业务开展提供指导 零部件供应商选择一般流程 相关人员 部门 主要流程步骤 供应商评估结果 不 推荐供应商 规格说明 样品审核报告 是 职能战略组织流程实施计划评估方法 战略保障模块 业务发展战略实施计划时间表 应用举例 关键措施1 关键措施2 关键措施4 关键措施3 关键措施5 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 总部部门 战略发展部 改革子公司目标考核方式 调整指标体系 招聘3 5名节水科技技术人才和5 8名营销人才 通过有效的公关活动 获得国外政府贷款2500万 为收购北京绿源和前期设备投资筹资 与TH节水市场部相关人员对疆外管材市场进行考察和分析 确定重点发展区域 并设计适合的进入方式 选择恰当的中介机构 依托绿源资源进行上市运作 选择恰当的中介机构增发股份 人力资源部 财务部 投资管理部 提高战略管理能力 改善战略质询会的效果 总部各部门的职能战略 职能战略实施计划时间表 应用举例 职能战略组织流程实施计划评估方法 战略保障模块 战略评估指标 战略实施效果衡量指标表 战略工具 常用的战略几种规划工具 1 SWOT分析法 5 战略路径分析法 4 战略群体分析法 2 价值链分析法 3 波士顿矩阵分析法 6 竞争战略钟分析法 1 SWOT分析法 SWOT分析来自于企业管理理论中的战略规划 此理论由BosemanPhatak及Schulenburg於1986年所建 SWOT分析即态势分析 是指将与研究对象相关的内部优势 劣势 机会和威胁等 通过调查列举出来 并依照矩阵形式排列 然后动用系统分析的思想 把各种因素相互匹配起来加以分析 从中得出一系列相应的带有决策性的结论 所谓SWOT乃是四个英文字首的复合字 其包含了优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats 此一思维模式主要用来协助分析者分析特定的对象所处的内部外部环境 分别就上述四个方面加以考量 分析利弊得失 并用来对企业的内外部环境与自身战略的匹配与否进行分析 协助分析者明白自身的得失 找出问题的根源 并设计出相应的战略应对对策 SWOT分析有时需要借助一些定性评估或者预测的方法比如在评估政治环境的变化 未来经济政策的动向 技术的发展方向和速度 海外的政治和市场 新能源的开发 仍至气候的变化等都可能需要评估 常用的一些方法 购买专业报告 专家菲尔德法 委托调查 数据建模等 为了保证战略计划的顺利实施 SWOT分析有助于建立战略体系 进行SWOT分析 一般先要对内外部环境进行分析 可结合PEST分析法 宏观和微观环境分析表1 宏观因素的变化 注 此处仅列出部分评估指标 实际操作可能有所调整 宏观和微观环境分析表2 微观因素的变化 注 此处仅列出部分评估指标 实际操作可能有所调整 然后 对企业内部经营实力进行分析 在分析企业经营实力时 可以分为领导层 生产与技术实力 业务结构 人力资源 财务和资源组织 组织实力和经营管理 市场营销实力 商誉等无形资产等对每一部分我们都要进行类似以下的分析 见示例如下 注 此处仅列出部分评估指标 实际操作可能有所调整 最后 都以一个表格的形式将有价值的机会和较重要的威胁列入下表 并将企业的优劣势分析结果也简明扼要的表示出来 这个表格称作SWOT矩阵 如下表所示 2 优势 机会 战略这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略 理想的战略状况是 实行这种战略的可以实现利用外部机会与内部优势提升相互促进在战术的运用上可以加速发展 进一步巩固和扩大优势 并羸得在机会面前更大的主动权 机会 威胁 优势 劣势的配对方法和应对1 两个机会战略 劣势 机会 战略从机会角度 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会 但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用 因此 关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会 或者从内部条件出发 这个战略的目标就是通过抓住外部机会来弥补内部的劣势 从外部环境的角度出发 当企业面临某个市场机会组合时 为了利用这个机会 企业所需要拥有的内部资源可能落在自己的优势栏 也可能落在劣势栏另一方面公司也可以从自身的优劣势角度出发去寻找机会 或者为了进一步发挥优势 或者为了弥补劣势 1 2 机会 威胁 优势 劣势的配对2 两个威胁应对战略 一般非企业的主战略 优势 威胁 战略理性考虑博弈 利用本企业的优势扭转 回避或减轻外部威胁影响有时候适当撤退或妥协也是可取的当面临市场的威胁时 应当考虑某种变革或采取收割战略 劣势 威胁 战略防御性战略为主 旨在减少内部劣势 同时回避外部环境的威胁如果面对的是市场威胁 建议适当收缩和撤退 寻求其它机会 或进行变革管理以化解困境 1 当外部的威胁不得不面对时 企业内部有优势者应理性的权衡内外部的博弈 考虑内外力量的对比和外部的趋势是否可逆当外部的威胁直击内部的软肋时 建议防御 撤退或着手变革 根据SWOT模型确定所要的解决的问题和所应用的相应战略后 对所有的战略选项进行强制优先级排序 以协助决策者有计划地和协调地执行 问题优先排序法PQM模型 最紧要 最不紧要 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 P2 P1 P5 P3 P4 找出关键问题 强制排序法的应用 以按重要性指标排序为例 按重要性对1和2排序 2更重要2上移1下移 按重要性分别两两排序 重要者上移 次者下移 初始状态 最终排序 按重要性起先排序 SWOT分析 案例 科学的SWOT分析协助战略决策应用要注意一些问题 战略分析方法2 波士顿矩阵法 BCG法 波士顿咨询公司是由B Henderson在1963年创办的一家咨询公司 主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命是 helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage 左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的 标志 基本原理是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体 适合规划多种业务结构时分析其业务地位及相互关系 也常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题 明星 问号 如何绘制BCG矩阵 横轴 相对市场占有率由于行业集中度不同 直接市场占有率表示一个企业某项业务在行业中的地位并不确切 为此相对市场占有率更合适用来代表企业的实力 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以1 0把相对市场份额分为高低两部分相对市场占有率 本公司某业务本期销售额 最强的竞争对手该业务本期销售额纵轴 市场增长率代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力 它与本公司该项业务所处的地位无关 代表的市场吸引力依据的是产品生命周期 一般以10 将纵轴分为两部分 但现实中依据行业情况可以调整 高于10 被认为是处于投入或成长期企业可以在增长迅速的市场上积极渗透 扩大其市场占有率而不致严重威胁竞争者从一 而引以剧烈竞争市场增长率 本期总销售 上期总销售 上期总销售面积表示法圆圈面积反映了此业务在企业所有的业务中的相对地位和贡献 指标可用销售额或利润额等 波士顿的增长 份额矩阵 相对市场份额低高 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 瘦狗 25 10 0 250 51 02 04 0 不同象限产品的特点 发展前景和战略选择1 问题产品 市场前景大或不明朗 大量的负资金流 投资风险大 1 选择性投资战略 采用智囊团式或项目小组结构2 对有前途的产品需要对它们大量投资 改进营销组合 引导消费 提高这类产品的相对市场占有率 使之进入明星或金牛3 对于无力推进的业务 或与公司资源匹配不佳的业务 或次等机会业务 放弃并转移资源 属于开发机会市场占有率低市场增长快利润低负债比高 特征和表现风险和前景应对策略 不同象限产品的特点 发展前景和战略选择2 明星产品 市场前景大 一定量的正负资金流 对资金链要求高 1 扩大投资战略 并保证资金链安全2 营销组合注重品牌的建立和市场细分3 改善质量和设计 丰富品种组合 提高竞争力4 适当降低价格 吸引更多的消费者 并对抗竞争者 较高的市场增长率较高的市场占有率竞争者有所介入投资和市场同步高速增长 特征和表现风险和前景应对策略 不同象限产品的特点 发展前景和战略选择3 现金牛产品 已进入市场成熟期 大量正现金流流入 技术相对成熟 1 细分市场 进行市场深度开发2 注重需求管理和客户关系管理3 进行产品与渠道的匹配 增加渠道密度4 丰富品种花色组合 提高产品质量5 降低生产成本 改进供应链 利用协作效应6 降低价格 吸引更多的消费者 并对抗竞争者 延长生命周期7 集中调度资金 防止本部门造成次优投资 较低的市场增长率较高的市场占有率竞争剧烈投资不大且和市场增长均衡 特征和表现风险和前景应对策略 不同象限产品的特点 发展前景和战略选择4 瘦狗产品 市场进入衰退期或开发失败 正现金流很少 消费者已转移或替代产品已风行 1 撤退战略 减少生产 转移剩余资源2 整顿产品系列 聚焦于部分忠诚客户3 过时产品向次发达市场转移以开发新的利润源 较低的市场增长率较低的市场占有率产量很低需求很少利润率低 特征和表现风险和前景应对策略 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 相对市场份额 0 51 02 0 市场增长率 10 20 普通 山地 玩具 现金牛 自行车公司的增长 份额矩阵 明星 问号 狗 波士顿矩阵战略决策应用1 确定资金的移动线路和产品发展线路 1 理想的产品发展路线是问题产品发展成明星再发展成现金牛2 资金的移动路线是来自现金牛的正现金流入被投向明星产品或问题产品 支持其发展3 要延缓现金牛堕落成为瘦狗 对于有前途的问题产品 要阻止其为瘦狗 市场占有率 资金移动线路理想的产品发展线路情况恶化 市场增长率 高 高 低 低 BCG矩阵的战略决策假设 多种业务的经营公司有一长处 即能把高盈利 低发展潜力的业务的资金投向有长期发展和盈利潜力的 有吸引力的业务中支去 带动合理的产品发展 实现企业内产品间的相互支持 促进资金良性循环的局面能通过资金的平衡调度达到系统的总体优化 波士顿矩阵战略决策应用2 对业务组合合理性的判断 成功的月牙环 1 企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形 可判断为企业产品组合较成功 如果分布散乱 则企业经营业绩较差2 这也从某个角度反应了企业的业务组合和取舍的判断标准 在企业的资源既定的情况下 对业务的取舍组合时符合业务组合的月牙环规则更有利企业的稳定发展 市场占有率 高 低 市场增长率 高 低 结合市场占有率发展动向图进行分析 市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 b a c e d 企业销售增长率 年中的市场本身增长率 高 高 低 低 b a 市场占有率下降 市场占有率上升 市场占有率不变 c d e 波士顿矩阵 示例 市场占有率发展动向图 示例 波士顿矩阵的重要作用 波士顿矩阵的应用特点 波士顿矩阵的应用局限性 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价 还需要行业的技术等其他指标 在实践中 企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型 有些过于简单 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性 忽视了业务之间的品牌形象和生产成本 技术支撑等的相互扶持的关系 波士顿矩阵事实上暗含一个假设 企业的市场份额与投资回报成正比 但事实上两者有密切联系但并不一致 企业理想的业务架构不一定要求资金的回收和资金的投入平衡 企业常出现资金平衡好的业务结构而赢利性差 或者反之 2 3 4 5 6 1 通用改进的波士顿矩阵法 也称GE矩阵 美国通用电器公司设计的一种对波士顿矩阵进行改进的投资组合分析方法 原来的2 2矩阵变成了3 3矩阵 横坐标由的 相对市场占有率 变成了 企业实力 拓宽了选择范围 纵坐标由原来的 销售增长率 变成了 市场引力 拓宽了选择范围 横轴表示的公司实力 可以用市场占有率 产品质量 技术力量 生产能力 管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 纵轴表示市场引力 可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率 市场价格 市场规模 获利能力 市场结构 竞争结构等来加以考察分析 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比 圈中扇形部分 涂黑部分 表示企业产品或某项业务所占有的市场份额 高 中 低 弱中强 企业实力 其中 绿灯区 投资 成长型 集中投入资源进行经营 黄灯区 选择 收益型 有选择地投资 红灯区 缩小 停止型 缩小投资或撤退 通用改进的波士顿矩阵法 也称GE矩阵 的应用 市场吸引力 谨慎进入市场 选择性成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性发展或维持 全面收获 有限扩充或先撤退 减少损失 用通用电气矩阵进行业务组合管理的不足 市场吸引力 高 高 中 中 低 低 企业竞争力 通用电气矩阵也有其不足 按照GE的思想 同一产业内的企业只有自身实力的不同 而不存在外部环境的区别 事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的 该矩阵考察的因素大为增加 其中相当一部分要通过主观判断 尽管选择的内外部因素较多 但基本上都是资源和环境的因素 没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征 第一类业务 行业吸引力很大 而且集团拥有相当资产和技能等竞争优势 石化贸易 蛇口房地产 集团在行业内的竞争能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 银行 证券 保险 公路 集装箱 修船 内地房地产 散货船运 海事贸易 油漆 旅游 油轮航运 蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展 内地房地产业绩不佳 应与蛇口地产整合以改善业绩 石化贸易可与物流业务结合起来 银行 证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高 但有一定的未来不确定性 第二类业务市场具有一定吸引力 集团具有近期盈利能力 但面临进一步发展挑战 第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务 某集团按GE矩阵对业务进行分类 行业吸引力 评价企业的经营状况 Hofer改进的波士顿矩阵 产品 市场演变矩阵 产品 市场发展阶段 竞争地位 弱 强 中 开发 增长 整顿 成熟 饱和 衰退 圆面积代表市场规模 阴影面积代表企业的市场占有率 业务集中于A1B1C1和 时 为成长型企业 前景看好 但要注意资金链的问题 高速扩张战略风险很大 集中于C1D1E1和C2D2E2时 为盈利型企业 前景不看好 但资金充裕 要寻找出路 在A A2到E1E2间业务和项目均衡分布的企业 经营形势相对平稳 对应策略矩阵 波士顿矩阵及其变形矩阵的使用选择 客户可以根据企业大小或业务幅度来进行选择 企业如果考虑测定其总体投资组合 应该首先选择波士顿矩阵 这个矩阵简单 所需要的数据也最少 小型多种经营企业一般多采用产品 市场演变矩阵 大型多种经营企业则多运用GE矩阵 企业如果需要着重分析某项或某些经营业务 则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵 还是选择产品 市场演变矩阵 相对业务集中用产品 市场演变矩阵 否则用GE矩阵 战略分析方法 价值链分析 价值链分析的核心是将客户的所有资源 价值活动与客户的战略目标紧密联结起来 以价值增值为目的 形成了一个简明而清晰的组织框架 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义 企业的价值活动被分为两类 基本活动 是指生产经营的实质性活动 一般包括原材料供应 生产加工 成品储运 市场营销和售后服务等五种活动 这些活动与商品实体的加工流转直接相关 是客户的基本增殖活动 支持活动 是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动 包括采购管理 技术开发 人力资源和客户基础结构 价值链 这一理论概念 是哈佛大学商学院教授迈克尔 波特于1985年提出的 波特认为 每一个企业都是在设计 生产 销售 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体 所有这些活动可以用一个价值链来表明 企业的价值创造是通过一系列活动构成的 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类 基本活动包括内部后勤 生产作业 外部后勤 市场和销售 服务等 而辅助活动则包括采购 技术开发 人力资源管理和企业基础设施等 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动 构成了一个创造价值的动态过程 即价值链 两种活动的构成 辅助活动的构成 主体活动的构成 人力资源开发 指企业员工的招聘 雇佣 培训 提拔等活动 企业基础结构 指企业的计划 财务 质量控制等体系 以及承载企业运营的组织结构和惯例体系 技术开发 指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动 既包括生产性技术 也包括非生产性技术 采购 指获取企业生产所需投入品的过程 既包括生产用原材料的采购 也包括其他资源品 如咨询等 的投入 内部物流 与产品投入品的进货 存储 分配有关的活动 如 原材料的装卸 运输以及退货等 生产运营 各种输入转换成最终产品的活动 如机械加工 包装 设备维修等 外部物流 与最终产品的库存 分送给顾客有关的活动 如 成品的入库 接收订单位 送货等 市场营销 提供一种使顾客意识到产品或服务 并促进其购物的活动 服务 所有能保持或提高产品价值的活动 如 安装 维修 零部件供应等 价值链分析 企业价值活动 基本活动 支持活动 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务 市场销售 内部物流 生产经营 外部物流 利润 利润 虚线表示采购管理 技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动 又分别与每项具体的基本活动密切相关 基本活动支持整个价值链的运行 而不分别与每项基本活动发生直接的联系 每一项价值活动都与活动的成本和经济收益相连 产生阶段性的利润或损失 企业的利润则是整条价值链各价值活动的的投入与产出之差的总额 价值链分析的内涵和作用 价值链内涵 不是一些独立活动的集合 而是有一些相互联系 相互依存的活动构成的系统 这些活动之间的联系 可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系 也可以表现为与另一活动之间的联系 最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系 例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化等 最终会反映到企业的竞争优势变化 可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势 系统最优化 系统冲突协调 企业价值链 企业竞争优势 分析 识别 依据 加强 企业竞争优势与价值链关联方式1 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动 构成了创造价值的一个动态过程 可以从系统的角度进行优化协调 企业竞争优势与价值链关联方式2 价值链分析需要问五个基本问题 对本企业的价值活动按显著差距进行识别 基本和辅助活动中 再确认为直接活动 间接活动 活动监控的行为 定义独特价值链 将各子活动分解 得出企业自身完整的价值链 判定竞争优势分析竞争优势 获取并保持竞争优势 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP1的应用说明 按基本活动和辅助活动划分 要求各活动的差别显著 相互独立 比较难区别的是内部物流和外部物流 有时也称作内部后勤 外部后勤 外部物流指的是与买方有关的狭义物流或后勤活动 而与生产作业相关的和供方有关的活动归于内部物流 后勤 构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力 STEP2的有关说明 基本活动和辅助活动中含有三种不同类型直接活动 直接为客户创造价值的活动间接活动 能使直接活动持续顺利进行的活动质量保证 监控活动 确保其它活动的质量的各种活动STEP3的有关说明 活动分解的目的是为了更清晰的认识和了解本企业价值链的独特之处 所谓分解 就是将技术上和经济效果上不同的细节活动分开 如营销可分为市场和销售下面所进行的子活动 从而便于寻找适宜的增值环节 分解的基本原则如下 1 有不同的经济意义和效果2 对企业的差异性产生很大的潜在影响3 在成本中占很大比例或所占比例和地位正在上升 构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力 示例 某邮政公司的价值链构成图解 部分 STEP4的应用说明 认识和分析企业的竞争优势竞争优势是能从战略高度上能把本企业与其它企业区分开来的企业的资源和能力企业核心竞争优势能力是指企业竞争对手难以模仿 难以发现的显著竞争优势 一般可根据如下特点进行判别 1 专有性 该能力源于企业价值链系统 并随着企业的价值链系统的发展而发展稳固 因此对手难以学习模仿2 独立的杠杆作用 对价值链上这一独特的价值环节的投入 将会对整个企业的价值链产生巨大的杠杆作用3 特长性 企业竞争优势能力是知识和技能的综合体 不是浮于表面的企业能力4 区别于成功的关键因素 企业的竞争优势能力是企业获得竞争优势的充分条件 而成功的关键因素是获得竞争优势的必要条件5 有限性 对多数企业企业而言 尽管构成价值链的环节很多 一般此能力只存在2 3个 不少1个 不多于5个 6 与盈利能力密切相关必定与企业的盈利能力有紧密相关 但不一定是给企业带来最大效益的环节 构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力 构建广义价值链 企业间价值链和内部价值链的关系 两类价值链 企业内部企业之间通过协调和优化价值链直接影响到企业的成本和效益因优化和协调各种联系产生的效益的分配 取决于各方的讨价还价能力对客户价值链的分析包括即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析 企业间如何提供竞争优势 供应方和客户端的各种活动的方式会影响本企业的成本和利益 改善和增强相互之间的联系都会为整个广义价值链提高竞争优势能力服务 企业也相应从中受益 实线连结本企业所在的广义价值链 虚线联结的是竞争对手的广义价值链 构建行业或产业价值链 在公司所在行业的前后相关行业间 在从低到高的产业发展延伸的过程内 也存在一种价值链条 这种产业链甚至可扩展到国与国之间的全球产业链的变化此类价值链有两种 一种是购买者拉动的 另一种是生产者拉动的 两者的动力机制 即它们所产生的关系及互动 是各不相同的 两者带来的机会因而也不同购买者驱动的价值链方面 品牌和营销等方面的核心竞争力可以帮助公司通过价值链强化协调并控制其它环节 这种价值链组合有典型纺织 服装和鞋子 玩具 家具等产业 品牌拥有者在产业链中经常拥有强势地位 如耐克 戴尔等生产者驱动的价值链方面 主要生产者控制关键技术 而这种技术对于价值链适配于最终产品市场方面非常重要 它们协调各价值链及网络 帮助供货商和自己的客户提高效率 这种链条主要存在于中高技术产业 如汽车 电子产品和通讯等产业 新兴产业终端行业 后端行业 产业 本企业所在行业 产业 前端产业 行业 初级产业原料行业 房地产价值链的利润贡献和风险从价值链前端向后端逐级递减 行业价值链 可以帮我们找到行业的价值中心 同时结合企业的价值链 可以帮我们发现企业价值链是否与行业价值链吻合 项目策划 销售管理 物业管理 土地获取 投资策划 越靠近价值链前端 经营操作风险越大 但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 无论项目的定位是高端还是中低端 成本控制决定了其利润空间的大小 建筑设计 工程施工 进一步地 用半定量方法 分析价值链的各个环节所要求具备的能力 以及 企业在价值链上的能力优势和劣势 各方面能力描述 综合实力 公司战略明确性 政策研究 市场趋势分析能力 品牌 人才 政府及社会资源 资金实力融资能力 土地储备 规划设计人才 设计经验积累 设计创新能力 设计监督能力 项目运作经验 项目进度质量控制能力 项目成本控制能力 市场信息获取能力 销售策划能力 销售经验 物业管理经验 物业管理人才 物业管理营销能力 物业管理盈利能力 项目管理人才 项目策划 销售管理 物业管理 土地获取 投资策划 建筑设计 工程施工 住房特点研究 户型景观设计 建筑设计经验 公司的房地产价值链能力分析图 从价值链分析到加强企业本身的竞争优势1 对产生自企业间价值链上游的成本或效率劣势可以采取的行动 通过谈判 从供应端处获得更有利的成本 同供应商