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第9讲评价中心技术 2007 05 07 1 2 讲授内容 一 评价中心的概念二 评价中心的主要特点三 评价中心测评的主要形式四 评价中心的使用范围五 评价中心的使用价值六 评价中心的流程 3 一 评价中心的概念 面试 心理测评存在的问题评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的一组标准化评价活动 它是一种程序 而不是一种具体的方法 它需要设计一种逼真的模拟环境或工作场景 而不是一个单位或是一个地方 它包括多种测评方法 如主持会议 处理公文 进行决策 处理各种日常事务和突发事件等 4 一 评价中心的概念 评价中心技术 assessmentcenters 起源于20世纪20年代 迅速发展于50年代 目前已逐步完善 它是迄今为止在各个领域中应用 并都被证明是极为有效的能力素质评估方法之一 5 二 评价中心的特点 独特之处推翻了那种 用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效 的原则 试图专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境 活动 通过观察和评价他们在这些模拟情境 活动 中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效 6 二 评价中心的特点 评价中心具有以下主要特点 综合性动态性标准化整体互动性全面性以预测为主要目的形象逼真行为性 7 三 评价中心测评的主要形式 公文筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演 8 三 评价中心测评的主要形式 一 公文筐测验公文筐测验又称处理公文测验 是对实际工作中管理人员掌握和分析资料 处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中 9 三 评价中心测评的主要形式 程序发给应试者一包公文 事先均有各类专家共同鉴定 标准化 包括该级管理人员应处理的 来自组织内外 上下级的各种日常文件 要求应试者在规定的时间内处理完所有文件 考官对应试者的工作进行集体评价 评价的依据应试者是否能按主次 轻重 缓急有条不紊地着手工作 并对各种公文作出恰当处理由此鉴定应试者的管理才能 测试目的工作独立性 计划 预测 分析能力 判断力和决策能力以及书面沟通能力等维度 10 三 评价中心测评的主要形式 二 无领导小组讨论无领导小组讨论也称为小组互动测验 是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式 11 三 评价中心测评的主要形式 把应试者分成6 8人一组 不指定小组的领导人 由主试 即测验主持人员 说明要求 给出要讨论的问题 一般是一个实际业务上的问题 请应试者小组自由讨论 并最终给出统一的讨论结果 评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见 最擅长说服他人 把讨论引向一致或作出大家公认的结论 从而对每位应试者的领导能力 说服力 民主意识 言语表达等作出评价 12 三 评价中心测评的主要形式 三 管理游戏在这种测评中 各位被试人置身于一个模拟的环境中 面临一些管理中常常遇到的各种现实问题 并被分配一定的任务 但这些问题必须合作才能较好地完成 13 小溪练习 给被评价人员一个滑轮及铁棒 木板 绳索等工具 要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边 这样的任务单靠个人的力量是无法完成的 而必须通过所有人员的协作努力才能完成 通过这项练习 评价人员可以在客观的情景下 有效地观察评价对象的领导特征 组织协调能力 合作精神 智力水平和社会关系特征等 14 建筑练习 这是一项个人练习 包括一名被评价人员和两个测评中心的辅助人员 这项练习要求被评价人员使用木材建造一个很大的木头结构的建筑 在练习中 有两个 农场工人 A和B 帮助被评价人员一起来建造 这两个工人A和B是测评中心的人员 他们按照预定的目的和安排行事 A表现出被动和懒惰的特征 如果没有明确的指定命令 他就什么事也不干 B则表现好斗的和鲁莽的特征 采用不现实的和不正确的建造方法 A和B以各种方式干扰 批评被评价人员的想法和建造方案 该练习的目的是考察个人的领导能力 更重要的是研究被评价人员的情绪稳定状况 实践表明 几乎没有一个被评价人员能圆满地完成建筑任务 其中许多人变得易痛苦和心烦意乱 有些人宁愿自己单独工作而不愿使用或理睬助手 有些人则放弃了这个练习 还有一些人在这种环境下则想尽量努力工作 把任务完成得更好 15 三 评价中心测评的主要形式 四 角色扮演主试人设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突 要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾 角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式 请应试者扮演某级管理者 安排同 模拟下级 谈话 针对下级的各种问题做工作 考官对谈话的全部内容进行记录 分析 对应试者的表达力 说服力 解决问题的能力和效果作出评价 16 三 评价中心测评的主要形式 主试人对角色扮演中各角色的评价一般分为四部分 1 角色的把握性 被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境 按照角色规范的要求去采取相应的对策行为 2 角色的行为表现 包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格 价值观念 人际倾向 口头表达能力 思维敏捷性 对突发事件的应变性等 3 角色的衣着 仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求 4 其他内容 包括缓和气氛 化解矛盾的技巧 达到目的的程度 行为策略的正确性 行为优化程度 情绪控制能力 人际关系技能等 17 四 评价中心的使用范围 使用范围 HR领域 适用于人员选拔 晋升 员工的培训发展和职业生涯管理等 目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升 行业 适用于各行各业 选拔和测量企业经理人 销售人员 工程师 科学工作者 文秘 军官 警察等等均适用 组织性质 知识型公司和生产型企业均可 组织规模 大中小型组织均可使用 职位高低 适用于从一线工人到最高层次的管理人员各个层次的职位 但鉴于成本 一般主要用于高级管理人员的选拔和培养 且常在心理测验 面试之后对少数人员使用 18 五 评价中心的使用价值 目前欧美国家有几百个著名的公司和大型企业采用了评价中心的方法 并建立了自己的评价中心 他们在判断企业中的员工是否可以担任领导岗位时 要以评价中心的评定为主要的参考 如施乐公司 壳牌公司 诺基亚公司等都采用评价中心进行人员选拔 人员考核与发展工作 取得了良好的效果 19 五 评价中心的使用价值 评价中心的价值比其他人事测量方法更能准确预测员工未来工作绩效 研究表明 由企业领导随意选拔的管理人员 按照使用的结果 其正确性只有15 经过各级经理层层提名推荐的 其正确性达到35 而通过评价中心测试选拔的 其正确性在70 以上 使参与其中承担考官的管理人员得到有效的训练不仅能提高他们观察和评价员工的能力 而且能从应聘者在模拟活动时处理工作的表现中反思自己的工作方式和工作效果 同时也使管理人员对组织考核员工时最关注的能力维度有了深刻的理解和诠释 20 五 评价中心的使用价值 评价中心的价值 在选拔阶段建立的组织独有的评价标准也可以成为组织考核与培训员工的标准 从而为组织建立一个科学的人力资源管理系统打下很好的基础 能给企业带来巨大的经济效益 如施乐公司 Xerox 曾采用评价中心测评500名销售经理 共花费34万美元 而实际增加的经济收益为490万美元 21 六 评价中心的流程 评价中心不是一种单一的技术 而是一个流程 一个有着特定规范和步骤的流程 一个针对某个或某类职位而设计的评价流程 评价中心的一般流程见下图所示 具体包括如下关键的几步 22 23 六 评价中心的流程 确定目标 确定评价中心用于选拔 提升还是培训 或是其它的人力资源工作目标 24 六 评价中心的流程 工作分析 调查和分析待评价职位 选拔和提升中的空缺职位 培训中的未来目标职位 所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为 25 六 评价中心的流程 确定评价标准 亦即明确目标岗位的素质要求 是在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力 特质或者维度 26 六 评价中心的流程 选择活动 根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动进入评价流程 27 六 评价中心的流程 设计评价方案 把设计和选择好的活动进行组织和安排 以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果 28 六 评价中心的流程 筛选主考 从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣 能力强且工作安排上比较合适的管理人员来担任主考 如果您的组织聘请了外部的管理咨询公司 那么咨询公司的咨询顾问也是必须且合适的主考人选 29 六 评价中心的流程 培训主考 花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节 训练他们观察 记录 评估甚至撰写评估报告的能力 30 六 评价中心的流程 筛选应聘者 根据一定的标准选择适当的应聘者进入评价中心流程 31 六