绩效评估培训教材PPT课件.ppt

1 各位好 2 量化的绩效评估 3 目录 第一部份考核评估的概念1 0传统考评与量化考评的区别 42 0为什么必须建立量化的考评 73 0考评中直线主管与HR主管的职责 84 0考核评估的主要内容 95 0考核评估的步骤 10第二部份建立考评标准1 0编写 职务说明书 112 0提练考评项目 123 0定义和界定项目内涵 144 0区分定量与定性的项目 165 0确定考评项目的绩效标准 186 0给各考评项目权重配分 237 0考评结果处理 258 0制定考评管理方案 29 4 目录 第三部份实施考评1 0动员全体员工参与考评活动 302 0培训各级主管 313 0财务统计与总经办文件提供 324 0考评过程的谈话 335 0考评后的改善方针 35第四部份考评结果的运用1 0考评与薪酬管理 362 0考评与培训需求的确立 363 0考评与员工职业生涯管理 374 0考评与成本控制 37 5 第一部份考核评估的概念 1 0传统考评与量化考评的区别 传统考评 简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较 量化考评 目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较 考核评估 6 考 考测 预先有命题标准答案权重配分核 核对 将结果与标准核对进行打分 考核评估 考 核 7 评 评论 对主观较强的事物 观点进行评述估 估价 对开放式的答案给予正确估价 评分 考核评估 评 估 8 附件1 传统考核评估表 考核评估 9 附件2 量化的考核评估表 考核评估 10 2 0为什么必须建立量化的考评 为考评而设立的考评标准必须是围绕企业业目标而分解的 因而考评有利于将整体目标细分到由每个岗位以至每个人来承担 通过目标的设定和不断提高从而开发人力资源和达到降低成本或提高利润的目的 对下属的工作结果有一个数据化的客观的评价 掌握企业培训需求和员工职业生涯规划的量化依据 考核评估 11 考核评估 经过数月的考核评估 如果没有达成以下的目标 就立即调整执行 成本的降低 效率的提高 积极的加强 12 3 0考评中直线主管与HR主管的职责3 1HR主管 建立考评体系 如考评政策 规范表格 考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行 更新考评系统 考核评估 13 3 2直线主管 提供考评要素 定义 权重配分 与下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价 考核评估 逐级考评 必要时可360度考评 14 4 0考核评估的主要内容 考核评估 绩效第一 能力 心态 同等重要 15 5 0考核评估的步骤 职务说明书 确定考评项目 量化考评项目 确立考评指标 实施考评 处理考评结果 寻求改善对策 确立培训需求 提高技能与绩效 考核评估 16 第二部份建立考评标准 1 0建立 职务说明书 如 人力资源总监 职务说明书 主要职责列举 A根据公司发展目标制定人力资源规划B合理利用和开发人力资源 从而降低人力成本C负责筹集公司经营和发展所需要的人力资源D制定 维护和监督执行人力资源政策和管理制度E协调劳资关系 使双方朝健康方向发展F建立和维护企业培训体系 提高企业运行质量G为其他部门提供专业的人力资源管理培训与咨询H主动协调各部门的组织关系I 考核评估 17 2 0提练考评项目A人力规划 规划实施结果一致的程度规划文案的评价与可操作性B人力成本 人力成本与销售额的比例关系C筹集人力 筹集的成本筹集的有效性 到位或合格率 D制度建设 制度的完善性 可操作性E劳资关系 离职率 诉讼率 劳资纠纷率组织沟通渠道的建设与有效性F培训体系 体系的建设与操作的有效性G提供培训 培训次数 培训质量H协调关系 主动程度 协调的有效性 考核评估 18 练习一 市场部部长主要职责A研究市场 分析新产品开发的市场机会 并促进开发B运用广告 公关 新闻 促销等手段进行产品推广C进行市场管理 打击患货 制假 销假 倾销现象D负责公司整体CI的制定 推广与维护E制定市场规划 并为此而向销售部提供引导和服务F提出市场费用预算与控制 并确保有效运用G提供价格定位和异动建议 报总经理审批根据以上职责提练考评项目 考核评估 19 3 0定义和界定考评项目的内涵A1 规划内容与实施结果的一致程度根据企业年度目标就人力资源方面做好以下 岗位职务规划 定员定编 人员补充规划 补充的质量 数量和补充方式 教育培训规划 培训目标 方式和费用预算 人力分配规划 各项人事异动计划A2 规划文案的评价 资料 措辞 信息和操作方式的说明B人力成本与销售额的比例关系包含 所有人的薪资 奖金 红利 加班费 津贴食宿费用 各种福利 谴散费用 考核评估 20 练习二 定义和界定市场部部长考评项目的内涵 案例分享2 考核评估 市场费用包含哪些项目 21 4 0区分定量与定性项目A1 规划内容与实施结果的一致程度根据企业年度目标就人力资源方面做好以下四点 岗位职务规划 定员定编 定量 人员补充规划 补充的质量 数量 定量 教育培训规划 培训目标 方式 定性 和费用预算 定量 人力分配规划 各项人事异动计划 定性 A2 规划文案的评价 资料 措辞 信息和操作方式的说明 定性 B人力成本与销售额的比例关系包含 所有人的薪资 奖金 红利 加班费 津贴食宿费用 各种福利 谴散费用 定量 考核评估 22 练习三 区分市场部长考评项目定量与定性部份 案例分享3 考核评估 哪些项目可以通过数据来衡量结果 23 5 0确定绩效目标 针对每一定量项目制定具有明确数据的目标以及目标数据所包含的内容和核算方式 划分定性项目的等级 并明确等级定义 说明定量项目的数据来源与定性项目资料来源 考核评估 结果是什么 24 如 定量部份人力成本与销售额的比例关系人力费用 销售收入 X 销售收入 实发货物数量 单价 考核评估 人事管理很难定量 谁说的 看下边 25 练习四 确定市场部长定量考评项目所包含的内容与核算方式 案例分享2 考核评估 项目量化包括三要素 计算公式 数据可控 项目内涵 26 如 定性部份考评项目为 CI规划第一级 CI设计独特 具有较高的艺术创意 易于推广 识别和记忆 应用统一 传播速度快第二级 CI设计具有一定新意 较易推广和识别 但在实际运用中大部份能够统一 传播较快第三级 CI设计尚具新意 能够识别 应用未能统一规划 公司内外传播较慢第四级 CI设计缺乏独创性 不易识别 未能在公司内外积极推广和传播第五级 CI设计与大众雷同 几乎无法识别 推广不力 公司内外能认知和记忆的人很少 考核评估 27 特别辅导 定性项目各等级定义的技巧 找出定性项目中至少两个要素如CI规划中的 CI设计和CI推广 按要素的重要程度或作业流程排序如先有CI设计 再有CI推广 找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点如CI设计关键在于独创 艺术性 和易记 实用性 CI推广关键在于统一规划和立体传播 选择适当的副词逐步升级可下降来修饰关键点如CI设计非常有创意 很有创意 较有创意 较少创意 没有创意 即遵循优 良 中 差 劣的顺序 可视情更换用词 考核评估 28 练习五 划分市场部长定性项目的等级并定义 新产品开发可行性分析 市场研究质量 广告策划的有效性 案例分享4 考核评估 项目定性技巧 项目内涵要素 等级划分 29 6 0给各考评项目权重配分 确立绩效 技能 心态的权重 将三大内容的权重配分分成项目得分注意 项目得配分时要考虑项目的A重要程度B达成的难易程度C业务重心导向D全面兼顾E战略阶段性 反正不考核 考核评估 30 练习六 给下列各考评项目权重配分 并说明理由 销售收入计划完成率 销售毛利计划完成率 销售费用控制率 新产品销售收入完成率 货款回收完成率 案例分享5 考核评估 分清轻重 31 7 0传评结果处理7 1阵态分布法 操作方法 考评得分等级按阵态比例强迫分配如 某公司有十个部门 考评得分等级为A E五等阵成分布比例为 等级A 优 B 良 C 中 D 差 E 劣比例10 20 30 20 10 则 部门1个2个3个2个1个同一部门内员工亦依此比例进行分配 但应用调整 部门甲已丙丁戊等级A等B等C等D等E等员工15 25 30 15 5 考核评估 愁 喜 32 运用分析优点 降低评估者对下属考评时趋中效应的负面影响 承认组织目标达成的优劣的辩证关系缺点 易造成主观上的 拨高 或 迫降 甚至 冤屈 陷入 人与人 比的境况 不利于 向绩效看齐 运用 考评系统建立并运用的初期 各部门或各岗位的绩效标准达成的难易程度差距较大更多地适用于定性比例较大的部门或岗位级别较低的岗位 或岗位性质差别不大时 考核评估 别急 也许第一名也不过60多分 33 7 2标杆参照法 操作方法 按分数高低划定考评结果等级如 等级ABCDE得分90以上 80 89 70 79 60 69 50 59 分析 优 缺点则好与阵态分布的优 缺点相反运用 考评系统运作较成熟 各项指标较客观工作绩效易量化的部门或岗位级别较高的岗位 岗位性质差别较大时 考核评估 全看自己的 让别人说去吧 34 7 3混合法 操作方法 根据岗位性质与职务高低而分别采用阵态分布法和标杆参照法 运用分析 弥补阵态分布法与标杆参照法的不足 职位 量化程度 标杆参照法 阵态分布法 考核评估 有人群就有差异 35 8 0制定考评制度通过建立文字制度 将整个考核评估体系化 该制度主要包括以下要点 考评目的用适用范围 本制度责任分配 人力部及其他部门主管的职责 各部门各岗位的主要考核项目 考评的操作规范 考评结果处理 考评与薪资 培训 人事异动等之间的关系 考核评估 36 第三部份实施考评 1 0动员全体员工参与考评活动 人力资源主管向总经理阐述考评的意义 说明现状与考评后将取得的效果 争取总经理的支持 明确界定部门职能与岗位职责 使考评具有针对性 人力资源部出示考评政策 列入经理例会讨论 以增强各部门主管的参与感 要求各级主管认真对待上司的考评和对下属考评 号召各岗位人员必须朝着考评目标和标准努力 考核评估 37 2 0培训各级主管2 1人力资源部培训各部门主管 对考评体系的认知感和参与感 掌握确立考评项目 定义项目 权重项目的技巧 如何辅导下属为达成工作目标和考评标准而努力 考核评估 各位主管请参与考评体系的建立 38 2 2各级主管培训下属 如何建立工作目标 并围绕该提供保证措施 为达成工作目标和考评标准的途径与方法 考核评估 一两次业绩欠佳不要灰心 关键在于找到改善对策 39 3 0财务统计与总经办文件提供3 1财务部 掌握考评项目的数据统计方法 设立数据收集的子科目 及时提供数据给各级主管决策 考核评估 财务数据是管理信息最终的汇集 40 3 2总经办 负责文件的评审 归档 保管 对定性项目的考评提供文字或事例依据 考核评估 41 4 0考评过程的谈话 如何准备考评的面谈工作 如何进行考评面谈 谈话要直接而具体 不要直接指责下属 鼓励下属多说话 如何对待具有防御心理的下属 认识到防御心理是一种正常的心理 不要攻击一个人的防御心理 推迟行动 认识到你自己的局限性 考核评估 42 如何批评下属 如何确保面谈会促进工作绩效和改善 在面谈过程中不要让下属感到威胁 有机会表达自己的意见和感受 谈话富有建设性 如何撰写正式的书面报告 对下属的不良习惯产生震动的影响 有助于向你的上司作出某些决定 考核评估 43 5 0考评后的改善方针针对考评中的不足寻找原因 并制定详细的改善计划 主要包括 阐述绩效不良的现象 要求具体 明确 分析造成不良的原因 针对原因寻求对策 对策实施的责任人 督查者 完成日期 中途检验日期 记录下次面谈的日期 时间 对镜改善 考核评估 44 第四部份考评结果的运用