绩效目标制订版PPT课件.pptx

苏州禾昌聚合材料股份有限公司SuzhouHechangPolymerMaterialsCo Ltd 绩效目标制订2017 09 05 专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials 专注于改性材料25年 为什么要有这份指引 员工对于绩效目标的制订过程 有如下反馈 不知道我的绩效目标是怎么来的 主管没有与我沟通过 我也没有签字确认 绩效目标制订所填的表格模板经常不一样 也不知道怎样算分 绩效目标是什么 与我的个人发展计划有何不同 我同时面对两个主管 绩效目标制订该怎么办 绩效目标制订时不知道怎样与员工沟通才是有效的 我们作为员工的实线主管 虚线主管 在员工绩效目标制订时各自的责任是什么 不断从自己的上级和同事那里获得有建设性的反馈意见 根据需要 在年中 7月31日 评估后及时更新目标 进行绩效自评 为您年终的绩效面谈提供依据 若遇到与自己直属上级无法解决的问题时 可到您的HR那里寻求帮助 员工的职责 与自己的上级一起设置切实可行的目标 员工的责任 与员工就绩效目标设置上达成一致 并确保该目标与公司的战略目标相一致 经理的责任 确保员工设置合适的发展目标 且在绩效目标中体现出来 并在员工发展过程中提供及时有效的反馈 对于绩效水平低的员工 以公平 尊重的方式向其提供及时有效的绩效改进建议 绩效改进计划书 PIP 以正式面谈的形式 向员工提供有关绩效目标 行为表现 重点工作计划执行进度以及职业发展等方面的反馈 确保至少一年2次 向员工提供持续的绩效改进反馈和辅导 关注员工的绩效水平和敬业度 当员工的工作变更时 向员工新的直接主管提供员工的绩效考评 并及时向员工提供绩效水平反馈 但不要给员工打分 保证员工年初设定的目标符合SMART原则 经理的责任 目标的分解与设定绩效目标的设定面谈 什么是绩效目标及我们为什么要绩效目标 绩效目标 指你执行你的工作需要做 什么 你想要达到或实现的事情 绩效目标与个人发展计划的区别 绩效目标指你这一年中计划要做什么 个人发展计划则是指你要 如何 来做你的工作 它是支持你个人发展的一个计划 可以帮助你实现你的目标 发挥你的潜力 包括短期和长期 绩效目标从哪里来 BSC说明 财务指标客户指标流程效率学习与创新 目标的分解与设定 董事会 经营管理层讨论并确定下年度公司的绩效目标 董事长与各部门负责人确定下年度公司的绩效目标 各部门负责人与下属各部门负责人分解并确定各部门下年度的绩效目标 如上 各部门负责人继续将目标往下分解并确定 如果你既有直接主管 又有矩阵管理的虚线主管 要想设定适合的绩效目标 一定要找到对的关键利益人 并和他们达成一致意见 如用关系树来表现 可以有如下三种形式 直线管理 矩阵管理 矩阵 项目管理 设立目标的七个步骤 理解公司整体目标 并向团队传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍 再找出解决办法列出实现目标所需要的技能的授权列出为达成目标所必需的合作对外和外部资源确定目标完成的日期 目标设定后 您及您的下属是否明确以下问题 我的目标是否和组织的目标相连 贯彻性 我应该完成什么 到什么时候 时效性 我应该如何完成它 资源和行动计划 阶段性的跟踪是否明确 进度跟踪 我怎样知道自己已经达成该目标 衡量标准 主管与员工在绩效目标制订中应关注哪些重点 制订绩效目标需遵循SMART原则 双方需面谈 进行充分沟通后就绩效目标达成共识 绩效目标需控制数量 始终谨记 以终为始 期初多问几个为什么 可以减少大量无效的工作 如果你的绩效目标不能为为企业带来价值 请不要放在你的目标清单中 绩效目标并非一成不变 它们可能在全年添加或修改 因此你和你的主管定期回顾你的绩效目标很重要 使其可以随着公司的发展反映出你的岗位和职责的变化 记住 你的主管可以提供绩效目标制订指导 但你才是最终的绩效目标拥有者 如果你对绩效目标制订有任何不确定 请约时间和你的直属主管进行探讨 绩效目标制订遵循的SMART原则是什么 Specific 具体的 你的目标是否准确地说明了你需要达到的结果 它们是否表明了什么是好的绩效 Measureable 可衡量 是否可以从数量 成本 时间 品质等方面做出衡量 Achievable 可行且有挑战 你是否有相应的行动计划来确保你的目标是符合实际的 是否设的过高或过低 是否有资源 Relevant 相关 这些目标对你的岗位来说是否是重点 是否与团队的整体目标相关 Traceablewithtimescale 有时限 是否有达到目标的确切截止日期 各里程碑时间 你是否同意追踪的日期 目标的分解与设定绩效目标的设定面谈 绩效目标制订时主管和下属之间怎么做面谈 如果你希望更多的人向优秀看齐 就必须很好的制订目标 并且一定要和下属坦诚地沟通 取得一致意见 拟定面谈议程 预测结果回顾团队整体绩效目标回顾岗位重点工作职责回顾下一年度重点工作的排序盘点资源 维护自尊 加强自信仔细聆听 善意回应寻求帮助 鼓励参与分享观点 传情达理 建立信任 给予支持 鼓励承担 树立主人翁意识 记录面谈结果 填写目标制订表格制订目标偏差修正机制就目标达成共识 签字确认 设立业绩目标的前期准备 主管与员工之间必须就以下事宜进行沟通了解公司业务发展方向公司对职位的技能要求和未来的要求该职位工作目标及要求 做什么及怎样做 公司对该职位的业绩期望值该职位的工作职责及范围该职位的素质要求 面谈的步骤 综述会议目标 明确任务和指标达成一致确定行动计划 征询对关键绩效目标的看法或意见 达成对关键绩效目标的一致意见 确定完成绩效目标的行动计划 记录达成一致后的绩效目标和行动计划 结束会议对下属的积极参与表示感谢对结果进行签核 注意要点1 如果下属的绩效目标设置得太低了解下属设置如此低绩效目标的原因努力找出下属认为阻碍他们取得更好成绩或早些达成绩效的障碍与下属一起寻求克服这些障碍的方法如果有条件 为下属提供更多资源或援助以帮助其设置并达成更有挑战性的绩效目标在仔细考虑障碍和所需资源后 重新评估绩效目标实现的难易程度 注意要点2 如果下属提出的绩效目标不符合实际要求其对行动计划进行更详细的解释寻找更多的信息去判断下属是否对资源的要求或估计过于乐观或脱离实际探察下属为什么认为自己能达成该绩效目标讨论不符合实际的设想 如设备 服务支持和人力等 的有效性基于你们的讨论 重新考虑绩效目标是否真的不符合实际 如果是这样 共同协商一个更符合实际的绩效目标 注意要点3 如果下属不同意某个绩效目标 但此目标对实