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上海理工大学 邱晨鹰23196741 2016年07月 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 1 战略管理 战略管理 第一章战略管理概论第二章外部环境分析第三章内部环境分析第四章愿景 使命与战略目标第五章战略分类与基本战略第六章扩张战略第七章发展战略第八章战略分析与选择第九章战略实施第十章战略评价与控制 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 2 第一章战略管理概论 1 战略管理的历程2 战略内涵3 战略管理者4 竞争优势5 企业家精神6 战略管理的流派与代表著作7 战略管理模型 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 3 第一章战略管理概论 1 战略管理的历程早期战略管理理论的起源武经七书 孙子兵法 海权制胜论 空权制胜论 机械化制胜论 经理的职能 巴纳德 C Barnard 1938年 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 4 第一章战略管理概论 近代经典战略管理理论钱德勒 A D Chandler 战略与结构 工业企业历史的考证 1962年安德鲁斯 K R Andrews 设计学派1971年 公司战略概念 安索夫 Ansoff 计划学派1965年 公司战略论 1972年 战略管理思想 1976年 从战略计划走向战略管理 1979年 战略管理 1984年 植入战略管理 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 5 第一章战略管理概论 当代竞争战略理论1980年代竞争战略理论阶段竞争战略理论波特1990年代战略管理理论的新发展核心能力理论普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派巴尼 科林斯和蒙哥马利动态能力观祶思 皮萨罗和肖恩2000年以来战略管理理论的最新趋势战略是不断试错和学习的结果战略是一种意图战略是一个应急过程 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 6 第一章战略管理概论 2 战略内涵战略定义的多样性安德鲁斯 目标 意图或目的及方针计划波特 公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物安索夫 贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线霍弗和申德尔 企业资源配置与环境相互作用的模式 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 7 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 8 综合性 战略的特性 总体性 指导性 系统性 稳定性 反应性 全局性 层次性 动态性 前瞻性 第一章战略管理概论 战略的构成要素经营范围 businessscope 资源配置 resourceallocation 竞争优势 competitiveadvantage 协同作用 collaborativeeffect 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 9 第一章战略管理概论 战略是什么 5P 战略是定位 Position 战略是观念 Perspective 战略是计谋 Ploy 战略是计划 Plan 战略是模式 Pattern 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 10 第一章战略管理概论 战略不是什么战略不是战术战略不是定式战略不是运营战略不是工具战略不是地图战略不是先于执行战略不是左脑使然战略不是时尚 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 11 第一章战略管理概论 3 战略管理者战略管理是制定 实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术 战略管理有广义和狭义之分 狭义的战略管理即战略决策 广义的战略管理不仅包括战略制定 即战略决策 还包括战略实施和战略评价 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 12 第一章战略管理概论 战略管理者的构成董事会高层经理中层管理者战略管理部门非正式组织的领导企业智囊团等 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 13 第一章战略管理概论 战略管理者的任务战略决策 strategicdecision 变革管理 changemanagement 资源配置 resourceallocation 应急处理 emergencytreatment 运营管理 operationmanagement 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 14 第一章战略管理概论 4 竞争优势竞争优势指的是企业所处的这样一种状态 即 以自身的资源或组织能力 活动 为基础 能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务 比竞争对手更好地创造顾客所需的价值 企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的 比竞争者给顾客创造更多的价值 就能够在竞争中胜出 企业就有竞争优势 胜人者有力 自胜者强 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 15 第一章战略管理概论 竞争优势的类别组织内部优势企业系统内部的内生优势外部市场优势企业所处的行业环境的竞争优势 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 16 第一章战略管理概论 持续竞争优势 SCA 资源基础理论的定义 如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商 而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势 我们就说厂商这种竞争优势是持续的 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 17 第一章战略管理概论 持续竞争优势的条件 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 18 第一章战略管理概论 5 企业家精神企业家是生产要素的组合者 是判断性决策者 是创新与风险的承担者 其本质特征是创新与风险创业 战略管理是企业第一把手的首要职责 环境的复杂多变使企业需要战略 战略的核心是战略思想 战略思想产生于企业战略家 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 19 第一章战略管理概论 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 20 企业家精神的维度 第一章战略管理概论 创新精神 灵魂冒险精神 天性合作精神 精华敬业精神 动力学习精神 关键执著精神 本色诚信精神 基石 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 21 第一章战略管理概论 6 战略管理的流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派把战略形成看作是一个正式的过程定位学派把战略形成看作是一个分析的过程企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程认识学派把战略形成看作是一个心理的过程 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 22 第一章战略管理概论 学习学派把战略形成看作是一个应急的过程权力学派把战略形成看作是一个协商的过程文化学派把战略形成看作是一个集体思维的过程环境学派把战略形成看作是一个反应的过程结构学派把战略形成看作是一个转变的过程 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 23 7 战略管理模型 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 24 战略管理层次 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 25 战略管理过程 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 26 第二章外部环境分析 1 外部环境分析概述2 PEST分析3 行业环境分析4 行业生命周期分析5 波特 五力模型 6 竞争者分析7 利益相关者分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 27 第二章外部环境分析 1 外部环境分析概述环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点 依据和限制条件企业最重要的是适应环境 顺应环境变化 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 28 第二章外部环境分析 外部环境分析的目的 就是要明确 我们可做什么 揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 29 第二章外部环境分析 环境分析的内容宏观大势研判 社会发展趋势行业前景考察 行业未来态势行业结构分析 竞争合作形势利益相关者分析 关系依赖局势 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 30 第二章外部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 31 第二章外部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 32 环境分析层次结构 第二章外部环境分析 2 PEST分析PEST所代表的是四个主要环境因素 政治 法律 Politics 经济 Economic 社会 文化 Social 技术 Technology 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 33 第二章外部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 34 行业环境现有竞争对手的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力 政治法律环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 第二章外部环境分析 政治 法律环境政治体制政治形势政局态势政府态度方针政策法律法规 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 35 第二章外部环境分析 经济环境经济周期GDP规模可支配收入价格水平经济基础设施 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 36 第二章外部环境分析 社会文化环境人口因素社会阶层文化因素 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 37 第二章外部环境分析 技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 38 第二章外部环境分析 外部因素评价 EFE 矩阵外部因素评价矩阵 ExternalFactorEvaluationMatrix EFE矩阵 针对企业的关键外部因素进行分析和评价 主要元素有 机会因素 威胁因素 权重 评分 以及在此基础上形成的加权分数和总分数 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 39 第二章外部环境分析 3 行业环境分析市场 行业 对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场 需方 潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业的集合成为行业 供方 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 40 第二章外部环境分析 行业环境分析的内容行业的经济特性竞争的激烈程度行业变革的驱动因素行业未来的利润前景 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 41 第三章外部环境分析 市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新 产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线 进入 或 推出 壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业 蓝海 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 42 行业环境主要经济特性 第二章外部环境分析 行业分析中的预测方法与技术定量技术 quantitativetechniques 回归分析 regressionanalysis 趋势外推法 trendextrapolation 时间序列分析 Timeseriesanalysis 动态模型法 dynamicmodeling 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 43 第二章外部环境分析 定性技术 qualitativetechniques 销售人员预测法德尔菲法 DelphiMethod 头脑风暴法 brainstorming 情境预测法 scenario 关键事件分析法 criticalIncidentTechnique 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 44 第二章外部环境分析 4 行业生命周期分析市场 行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景 只是一般规律 行业不同 表现出来的图不一样 可能很长 可能很短 可能突变 同样适用于产品 企业 个人 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 45 第二章外部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 46 市场 行业生命周期各阶段特点 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 47 市场 行业生命周期各阶段特点 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 48 市场 行业生命周期各阶段特点 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 49 市场 行业生命周期各阶段特点 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 50 第二章外部环境分析 5 五力模型 行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 51 第二章外部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 52 第二章外部环境分析 企业间的战略关系与顾客的关系 服务与被服务 买与卖 选择与被选择 争夺与被争夺 与供应者的关系 同上 与竞争者的关系 相互争夺 控制与反控制 与合作者的关系 优势互补 互利互惠 相互竞争 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 53 第二章外部环境分析 五种竞争力量的影响因素行业内企业的竞争购买方的谈判力量供应商的谈判力量替代品的威胁潜在加入者的威胁 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 54 第二章外部环境分析 行业内企业的竞争程度取决于以下因素 行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长程度行业内企业的差别化程度战略赌注行规行业的分散与集中程度投入与退出壁垒 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 55 第二章外部环境分析 市场增长率固定成本 附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 56 第二章外部环境分析 购买方的谈判力量主要包括如下因素 行业内企业产品的差别化程度买方对价格的敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息的程度买方行业与供应方行业的行业集中度买方的采购量大小买方的转换成本买方向上游一体化的可能性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 57 第二章外部环境分析 决定买方力量的因素 买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 58 第二章外部环境分析 决定供方力量的因素 投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前向整合的能力 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 59 第二章外部环境分析 决定替代品的威胁的因素 替代品相对价格表现顾客转换成本客户对替代品的使用倾向替代程度 是完全替代 还是部分替代 E learning对传统教学 培训的替代 E mail对邮政的替代 替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 60 第二章外部环境分析 潜在加入者的威胁潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来 取决于入侵者对行业壁垒的认识 包括进入壁垒和退出壁垒进入壁垒 企业为进入某一个新行业所要克服的困难 或风险 退出壁垒 企业要退出某一个行业所要承担的损失 包括经济上的 战略上的和感情上的退出屏障 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 61 第二章外部环境分析 进入壁垒 规模经济性学习效应资金需求顾客转换成本进入分销渠道的难易程度预期的市场增长率预想的报复 退出壁垒 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 62 第二章外部环境分析 五力模型 的局限静态分析 不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者 如政府监管互补品但依然是一个很好的分析行业结构的模型 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 63 第二章外部环境分析 6 竞争者分析竞争者的界定引领者 leader 挑战者 challenger 追随者 follower 补缺者 nichers 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 64 第二章外部环境分析 竞争者分析的关键问题竞争对手的目标竞争对手经营思想竞争对手的战略途径和方法竞争对手的战略能力竞争对手对竞争的反应 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 65 第二章外部环境分析 竞争态势矩阵竞争态势矩阵 CPM CompetitiveProfileMatrix 主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位 以及主要竞争对手的特定优势与弱点 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 66 第二章外部环境分析 竞争态势矩阵 CPM 与外部因素评价 EFE 矩阵的差异 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 67 第二章外部环境分析 7 利益相关者分析利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求 能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人 包括雇员 管理人员 股东 供应商 顾客及众多的社团等 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 68 第二章外部环境分析 企业的主要利益相关者内部利益相关者股东 管理层 企业员工外部利益相关者政府 购买者和供应者 贷款人 社会公众 社区 营销中间机构 竞争者 特殊利益团体 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 69 第二章外部环境分析 利益相关者讨价还价的行为模式 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 70 第三章内部环境分析 1 价值链分析2 资源与能力3 知识资源为何成为战略资源4 核心能力5 核心能力的培育与管理6 持续竞争优势7 内部因素综合评价 IFE 矩阵 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 71 第三章内部环境分析 1 价值链分析作业链 价值链价值链微观定义 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程 这些活动共同对顾客具有价值 厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程 企业就是一组价值链基本原则 价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 72 第三章内部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 73 基本价值链的构成 辅助活动 第三章内部环境分析 价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 74 第三章内部环境分析 价值链分析的意义从企业的观点来看 价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力 更好地把握企业显在和潜在的困难或问题 从行业的角度来看 通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 75 第三章内部环境分析 2 资源与能力资源 显在 静态 有形的客观使役对象 能力 潜在 动态 无形的主观能动条件 资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素 有形资源 无形资源 人力资源能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能 企业本质上是能力的集合体 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 76 资源分类 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 77 企业能力分类与举例 1 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 78 企业能力分类与举例 2 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 79 第三章内部环境分析 竞争力 Competencies 指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力 或称之为 独特竞争能力 DistinctiveCompetencies 竞争能力的标准稀有性 难模仿性 持久性 获利性 难替代性和优越性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 80 第三章内部环境分析 3 知识资源为何成为战略资源知识的内涵知识是一种被知道的状态或事实 是被人类理解 发现或学习的总和 是从经验而来的加总 显性知识 Codified ExplicitKnowledge 隐性知识 TacitKnowledge 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 81 第三章内部环境分析 知识资源与物质资源的区别 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 82 第三章内部环境分析 自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优势递减便于模仿对自然环境的破坏 信息和知识资源无限性不会损耗可以多次和重复交易具有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 83 知识资源成为战略资源 第三章内部环境分析 4 核心能力核心能力又称核心竞争力 美 普拉哈拉德和 英 甘瑞 哈默 企业核心竞争力 1990 核心能力被界定为 使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能 是 组织中的累积性学识 特别是运用企业资源的独特能力 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 84 第三章内部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 85 第三章内部环境分析 核心能力的基本特点价值性难以模仿性独特性难以替代性可延展性三个根本要点给顾客的更大的 消费者剩余 核心价值观系统整合 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 86 第三章内部环境分析 核心能力三个相关概念核心竞争力 技术 知识和组织学习能力 终端产品 企业最终产品 核心产品 核心竞争力的有形的体现 在核心竞争力和核心产品中存在有机联系 可用于多种终端产品 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 87 核心能力树 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 88 核心能力 核心产品 各业务单位 终端产品 终端产品 叶 花 果业务单元 小的树枝 核心产品 树干和主枝 核心竞争力 树根 第三章内部环境分析 5 核心能力的培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取兼并法联合开发 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 89 第三章内部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 90 第三章内部环境分析 核心能力管理找出现有的核心能力组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成高层领导参与制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 91 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 92 十年后领先为了保持并扩大现有市场份额 需要哪些新的核心能力 大商机参与未来最诱人的市场 需要培育哪些新核心能力 填补空白通过更好地利用现有的核心能力 提高我们在现有市场中地位的机会是什么 空白领域通过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力 我们能够创造的新产品或新的服务是什么 新的 现有的 核心能力 现有的 新的 市场 制定获取核心能力计划 第三章内部环境分析 6 持续竞争优势持续竞争优势的持续性表明 持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程 而非企业发展过程的某一阶段 即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 93 第三章内部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 94 企业竞争优势持续流 第三章内部环境分析 核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑 核心能力以赢得竞争优势为目的 核心能力创造企业可持续竞争优势机制 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 95 第三章内部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 96 第三章内部环境分析 1997年提斯 Teece 皮萨罗 Pisano 和肖恩 Shuen 提出战略的动态能力观 动态能力是指 企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力 强调组织与管理能力和创新能力 开拓创新以克服能力中的惯性和刚性 是动态能力理论的灵魂和特征 企业必须具有创新能力 创新能力是企业发展最为关键的能力 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 97 第三章内部环境分析 动态能力理论基本点动态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析 发现新机遇 制定因应战略 企业动态能力是一种开拓性的能力 动态能力理论的战略目标是不断创造新优势 动态能力具有开放性特征 动态能力处于一种动态的非均衡状态 动态能力关注与竞争对手间的战略互动 StrategicInteractions 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 98 第三章内部环境分析 7 内部因素综合评价 IFE 矩阵内部因素评价矩阵 InternalFactorEvaluationMatrix IFE矩阵 对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价 确定企业竞争地位 以帮助企业生产 经营决策者制定有效的战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 99 第三章内部环境分析 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 100 第四章愿景 使命与战略目标 1 企业哲学 宗旨 理念 核心价值观2 愿景3 使命4 商业伦理和社会责任5 战略目标6 战略导向与使命驱动 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 101 第四章愿景 使命与战略目标 1 企业哲学 宗旨 理念 核心价值观企业哲学企业经营的信念 价值观 行为准则 职工与企业的关系 企业与外部的关系 内部工作关系 企业与社会的关系 企业与国家的关系 企业对人才 技术等的观念 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 102 第四章愿景 使命与战略目标 企业宗旨从事什么事业 成为什么性质 企业宗旨的展开 顾客 产品或服务 市场 技术 社会形象 等等 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 103 第四章愿景 使命与战略目标 经营理念对企业经营活动的目标 目的 原则等问题的思考和界定 特征 开创性 指导性 适应性 相对稳定性 传播性 简明性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 104 第四章愿景 使命与战略目标 企业核心价值观是组织处理内部人员之间关系 处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则 是一个组织 做人总原则 企业文化的核心 是企业完成使命 实现愿景的保证 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 105 第四章愿景 使命与战略目标 四者之间的关系 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 106 企业哲学 企业宗旨 经营理念 核心价值观 第四章愿景 使命与战略目标 2 愿景 VISION 愿景的涵义愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述 是企业为之奋斗的意愿 是 愿望 和 远景 的结合体 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 107 第四章愿景 使命与战略目标 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 108 企业方向 企业前景 企业优势 愿景 愿景的构成 第四章愿景 使命与战略目标 愿景的构成内容企业方向 表达宜简单直率 简洁明了 同时 有相对持久且富有说服力的效力 企业前景 揭示企业面临的战略机会 但不宜局限在具体的产品或细分市场 企业优势 不仅需要描述发展方向和机会 还需要提出利用这些机会的方式 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 109 第四章愿景 使命与战略目标 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 110 愿景的框架 第四章愿景 使命与战略目标 愿景的作用凝聚 solidify 导向 orientation 激励 inspirit 竞争 competitiveness 合作 cooperation 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 111 第四章愿景 使命与战略目标 3 使命 mission 使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任 它揭示组织或个体存在的根本理由 使命又称为宗旨 纲领 目的和任务等 都表明组织或个体存在的理由和价值追求 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 112 第四章愿景 使命与战略目标 有效企业使命陈述 反映对未来增长方向的判断为战略的选择提供标准为产生和甑别备选战略提供基础是动态的有助于产生多种可行的备选战略内容宽泛 不过分具体有效地调和企业的不同利益相关者达到具体性和一般性之间的平衡 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 113 第四章愿景 使命与战略目标 使命的构成要素 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 114 第四章愿景 使命与战略目标 愿景 使命与价值观的相互关系 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 115 第四章愿景 使命与战略目标 4 商业伦理和社会责任商业伦理 businessethics 也称企业伦理 是指蕴涵在企业生产 经营 管理及活动中的伦理关系 伦理意识 伦理准则与伦理活动的总和 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 116 第四章愿景 使命与战略目标 伦理关系企业与投资者 股东 员工 消费者 上下游合作者 供应商 分销商 零售商 竞争者 媒体等的关系 伦理意识企业的道德风气 道德传统 道德心理 道德信念等 伦理准则营销准则 分配准则 生产准则 信息准则等 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 117 第四章愿景 使命与战略目标 商业伦理规范由四大构成要素 目的 手段 准则和自律四者组成的一个有机系统 商业伦理规范三方面要求 客观性层次性阶段性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 118 第四章愿景 使命与战略目标 商业伦理建设思想上高度重视伦理取向要突出社会责任重视领导的表率作用求同存异 加强沟通 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 119 第四章愿景 使命与战略目标 企业社会责任广义 指企业作为社会的一份子 应该对社会发展做出自己的贡献 并履行相应的服务社会 贡献社会的责任 狭义 指企业在创造利润 对股东利益负责的同时 还要承担对员工 消费者 社区和环境等方面的社会责任 企业不仅要承担法律 行政等方面的强制义务 还需承担道德 慈善方面的自愿行为 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 120 第四章愿景 使命与战略目标 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 121 企业社会责任金字塔 第四章愿景 使命与战略目标 社会责任的动因经济学视角 利益相关者理论企业对利益相关者必须承担包括经济责任 法律责任 道德责任 慈善责任在内的多项社会责任 法理学视角 企业公民企业为了表达出对人类 社区以及环境的尊重 所做出符合道德及法律规范的发展策略 社会学视角 和谐社会企业承担社会责任是社会和谐的内在要求 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 122 第四章愿景 使命与战略目标 5 战略目标战略目标 strategicobjectives 是企业愿景和使命的具体化和细化 是企业在一定时期内预期要达到的理想成果 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 123 第四章愿景 使命与战略目标 战略目标的分类基于所涉及时间的长短 分为长期目标和短期目标 基于所涉及范围的不同 分为总体战略目标和经营单位战略目标 基于所属层次的不同 分为公司层战略目标和业务层战略目标 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 124 第四章愿景 使命与战略目标 战略目标的特征可度量性 战略目标应该是具体的 可度量和可检测的 激励性 战略目标是企业经过努力所能达到的程度 要在可行性和挑战性之间建立平衡 系统性 战略目标是由企业总目标 分目标以及诸多子目标构成的一个网状的有序系统 相对稳定性 战略目标不能因为企业内外部环境的变化和市场行情的波动而轻易改变 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 125 第四章愿景 使命与战略目标 战略目标体系 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 126 第四章愿景 使命与战略目标 获利能力生产能力产品结构人力资源开发员工福利 市场竞争地位财务状况技术水平企业发展社会责任 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 127 战略目标的内容 第四章愿景 使命与战略目标 战略目标分解职能分解 指将战略目标按职能部门分解 它包括纵向分解和横向分解 时间分解 把战略计划的长期目标 从时间上分解为一个个短期目标 使企业的长期行为转化为短期安排 综合协调 指按照时间的同步和有序 职能的相互协调和各种资源在时间和部门 项目上的平衡原则对战略目标分解进行的综合协调工作 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 128 第四章愿景 使命与战略目标 6 战略导向与使命驱动战略导向企业的发展经历了机会导向 利益导向 产品导向 绩效导向 资本导向 客户导向 竞争导向等诸多导向之后 逐渐向战略导向演化 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 129 第四章愿景 使命与战略目标 使命驱动旨在表明 企业经营行为的根本动力和终极动力是使命使然 与资源驱动 资本驱动或知识驱动相比 使命驱动更内在 力量也更强大 与利润驱动和成就驱动相比 使命驱动效用更持久 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 130 第五章战略分类与基本战略 1 顾客价值2 总体战略3 竞争战略4 职能战略5 低成本战略6 差异性战略7 聚焦战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 131 第五章战略分类与基本战略 1 顾客价值顾客价值的涵义顾客价值的经济学分析 消费者剩余营销理论 顾客让渡价值顾客认知价值 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 132 企业 顾客与竞争者的关系 竞争结构 竞争战略的实质是 如何给予顾客较之竞争者更多的价值 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 133 第五章战略分类与基本战略 增加顾客价值增加顾客认知利益降低顾客付出代价顾客成本货币成本 时间成本 体力成本 精神成本等增加顾客价值的方法三种一般竞争战略特色竞争战略把握顾客价值变化 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 134 第五章战略分类与基本战略 2 企业战略分类总体战略竞争战略职能战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 135 第五章战略分类与基本战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 136 第五章战略分类与基本战略 总体战略涉及全局性 长远性 方向性 整体性 基础性和协同性 体现企业哲学和核心价值观 制订总体战略的主体董事会成员 企业总经理和其他高级执行经理 集团公司是总体战略决策的核心 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 137 第五章战略分类与基本战略 总体战略决策的关键问题公司资源投入以及投资的优先序列公司多元化战略战略协同有所不为 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 138 第五章战略分类与基本战略 常用的总体战略一体化战略多元化战略加强型战略防御型战略战略外包并购战略战略联盟 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 139 第五章战略分类与基本战略 3 竞争战略竞争战略 业务层战略或业务单元战略竞争战略的制定者竞争战略的实质竞争战略的核心 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 140 第五章战略分类与基本战略 竞争战略的主要内容 权变对业务所在行业 宏观经济 政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应 运筹制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略 以获取持久的竞争优势 铸能建立 铸造有竞争价值的核心能力 协同协调和统一各职能部门的战略行动 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 141 第五章战略分类与基本战略 竞争战略的分类低成本战略差异性战略最优成本供应商战略基于低成本的聚焦战略基于差异性的聚焦战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 142 第五章战略分类与基本战略 低成本战略低成本战略是指或通过规模化生产 或利用专业化程度很高的生产设施 或依靠独特的生产工艺 形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势 格兰仕 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 143 第五章战略分类与基本战略 差异性战略差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品 或采取与同类厂家炯异的营销策略 以差异性形成排他性和独占性 进而吸引广泛的顾客 人无我有 人有我新 人新我精 人精我廉 人廉我转 差异化可实现的方面 工艺设计 技术功能 产品性能 零配件 质量 寿命 能耗 服务和品牌及使用的方便性等 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 144 第五章战略分类与基本战略 最优成本供应商战略通过综合低成本和差异性二者的优势 为顾客所支付的价格提供更多的价值 其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优 最低的成本和价格 行业过度竞争的产物 物美价廉 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 145 第五章战略分类与基本战略 基于低成本的聚焦战略低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点 通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手 细分市场小型专业化企业的竞争力大型成本领先企业的威胁 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 146 第五章战略分类与基本战略 基于差异性的聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点 通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手 联邦快递公司 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 147 第五章战略分类与基本战略 不同竞争战略的特点 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 148 第五章战略分类与基本战略 4 职能战略职能战略是指管理者为特定的职能活动 业务流程或业务领域内的重要 职能 部门所制定的策略规划 研究开发战略采购战略生产运营战略市场营销战略财务投资战略人力资源战略公关战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 149 第五章战略分类与基本战略 职能战略的特点支持性具体性时效性参与性弱一致性 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 150 第五章战略分类与基本战略 5 低成本战略低成本战略亦称成本领先战略 Overallcostleadership 是指企业通过在内部加强成本控制 在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平 并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段 使自己在激烈的市场竞争中保持优势 获取高于平均利润水平的战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 151 第五章战略分类与基本战略 传统成本管理与现代成本控制广义成本既包括产品的制造成本 中游 还包括产品的开发设计成本 上游 同时也包括使用成本 维护保养成本和废弃成本 下游 的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费 从成本节省到成本避免 在产品的开发 设计阶段 通过重组生产流程 避免不必要的生产环节 从源头避免成本 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 152 第五章战略分类与基本战略 传统成本管理与现代成本控制时间成本 不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本 还应该看其耗费的时间成本和机会成本 以及推出这种的产品的先后和快慢 规模化定制 既满足客户的个性化要求 又实现了低成本的规模化批量生产 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 153 第五章战略分类与基本战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 154 低成本战略的条件 第五章战略分类与基本战略 成本领先战略的优势就竞争而言 凭借更大的边际利润或者更大的销售量 可以获得超出平均水平以上的利润 就客户而言 巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额 就供应商而言 承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 155 第五章战略分类与基本战略 低成本战略的陷阱技术变革竞争对手模仿顾客偏好的改变过分追求低成本把成本领先看成简单的价格竞争 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 156 第五章战略分类与基本战略 开发成本优势一个简单的判据是 公司价值链上的累积成本 必须低于竞争对手的累积成本 开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动 更好地控制管理价值链活动成本的各个因素 改造公司的价值链 省略或跨越一些高成本的价值链活动 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 157 第五章战略分类与基本战略 6 差异化战略差异化战略 differentiationstrategy 是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征 借此胜过竞争对手的一种战略 其核心是取得某种对顾客有价值的独特性 差异化这个概念是以迈克尔 波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处 是精华和精要之所在 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 158 第五章战略分类与基本战略 波特的三大基本战略本质上就是一种战略 差异化战略 明兹伯格在1988年所著 一般战略 走向综合结构 一书中已指出 波特的低成本战略 其实质与差异化战略同出一辙 低成本只是手段 低价格方才是真正目的 低成本其实是一种价格差异化 同理 聚焦战略也是差异化战略中的一种 即范围或区域上的差异化 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 159 第五章战略分类与基本战略 差异化战略的理解差异化产品或服务的具体内容差异化战略有效实施的内外部条件差异化战略的产品和服务独特性不同的战略会导致不同程度的差异化差异化战略的市场范围 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 160 第五章战略分类与基本战略 差异化战略与低成本战略的关系两种战略的定位的矛盾低成本战略主攻的是市场份额差异化战略主攻的则是利润率在竞争性市场上 市场份额和利润率互为代价 势 和 利 的关系的调和 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 161 第五章战略分类与基本战略 差异化战略的实施精要研究顾客研究竞争对手清晰直白地向客户传递产品的价值和特色切忌过度差异化集中稀缺资源于关键性的经营职能创新思维持续差异化加强组织工作和环境建设 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 162 第五章战略分类与基本战略 7 聚焦战略聚焦战略 又称重点集中战略 集中化战略 聚焦战略 专一经营战略 或称小市场战略 聚焦战略与其他两个竞争战略相比 由于集中和聚焦 使其 小而精 小而专 小而强 小而大 小而特 成为可能 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 163 第五章战略分类与基本战略 聚焦战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场 从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务 建立顾客忠诚 聚焦战略并非单指专门生产某一产品 而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营 其核心是瞄准某个特定的用户群体 某种细分的产品线或某个细分市场 建立成本或差异优势 市场细分优势兵力 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 164 第五章战略分类与基本战略 聚焦战略的适用条件具有需求完全不同的用户群 在相同的细分市场中 竞争对手不实行聚焦战略 企业的资源不允许追求广泛的细分市场 没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 165 第五章战略分类与基本战略 行业中各细分市场在市场容量 成长速度 获利能力 竞争强度等方面存在很大差异 小市场具有很好的成长潜力 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 166 第五章战略分类与基本战略 聚焦战略的风险目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小 竞争对手从目标市场中找到再细分的市场 并采用聚焦战略 产品销量可能变小 产品要求不断更新 造成生产费用增加 削弱成本优势 竞争厂商的模仿战略 瓜分细分市场的利润 细分市场差异减弱降低进入目标小市场的进入壁垒 实施聚焦战略的厂商的退出成本和代价很高 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 167 第五章战略分类与基本战略 实施聚焦战略的要旨选好聚焦的战略目标和途径 聚焦战略的成功实施 要求所经营的产业部门有足够的规模 有良好的增长潜力 产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍 对小型企业而言 可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势 对大中型企业而言 必须与差异化战略或成本领先战略结合 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 168 第六章扩张战略 1 兼并收购战略2 一体化战略3 多元化战略4 多元化战略的实施5 需要澄清的几种说法6 全球化战略 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 169 第六章扩张战略 1 兼并收购战略并购是兼并 mergers 与收购 acquisitions 的统称 兼并 mergers 收购 acquisitions 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 170 第六章扩张战略 兼并与收购的异同同 在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段 都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的 异 在于二者所带来的法律后果不同 收购只会使企业的控制权发生转移 而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 171 第六章扩张战略 并购动因降低进入壁垒和发展风险发挥协同效应促进跨国发展实现快速扩张加强市场控制力获取关键技术和重要人才追求代理成就降低交易费用发掘利用目标公司的潜在价值避税 2020 3 21 上海理工大学邱晨鹰 172 第六章扩张战略 并购类型按并购双方在并购后的