品质管控.ppt

演讲 蒋小春地点 会议室日期 2012年10月30日 卓越品质管控培训 第一章 品管策略 一 什么是品质管控 1 认识品质 品质有狭义与广义之分 狭义的品质仅指企业产生输出面所具有的品质 如产品质量 服务质量等 而广义的品质除狭义的品质外 还包括企业及其人员的品质 如企业形象 企业文化 人文状态的 2 品质是一组固有特性满足要求的程度 程度越高 品质就越好 3 品质管理 就是通过采取具体的措施或建立并完善管理体系制度等方法 促使产品品质符合标准 比如 常见的检验 监督 纠正与预防措施和标准化等 4 控制品质 就是通过设定某种品质活动来确保过程按照预定的方向发展 不仅要保持品管结果向上 还要做到持续改善 如建立控制系统 使用控制工具等 第一章 品管策略 二 品质管控的两大要素 一是会使用品管工具 二是掌握产品标准 示意图如下 品质管控的要素 品管工具 产品标准 共性的 通用的 个性的 行业的 品管成效 第一章 品管策略 三 品管会议 1 会议功能 品管会议的一个显著特点就是多 会议层面多 类别多 议论的事情多 就拿品管部来说 部门内部一个星期开好几次会 部门之间要开会 隔三差五被客户通知开会 其功能如下 搭建平台 让人员有发言机会 当面承诺 有利于现场解决问题 直接沟通信息 快捷传递要求 增强组织意识 消除逆反心理 增强领导意识 利于统一行动 促进人员交流 利于团队建设 品管会议本身是一种很好的品管工具 第一章 品管策略 2 常见的品管会议种类公司级会议 讨论全公司事务的会议 如管理评审会议 顾客评审的检讨会等 部门会议 部门内部的工作会议 如品质检讨会 员工建议会等 例会 定期举行的会议 如早会 晚会 周会 月会 班组会 年度总结会等 协调性会议 为协调工作或达成一致意见而举行的会议 如核心小组联络会 跨部门工作会议 多方论证会议等 报告会议 报告进展状态或结果的会议 如业务业绩报告会 临时会议 临时发生的会议 如品质事故检讨会 第一章 品管策略 3 开好品管会议的方法为了确保能开好品管会议 我们有必要做好如下事情 会议必须目的明确 动机清楚 关键要做好会前的准备工作 确保参会人员准时到达 杜绝迟到 缺席 会议中主持人的引导很重要 确保不会跑题或失控 限定会议议程表 主要事项 热点问题等 注意控制时间 进程 气氛等 会议不是社交场所 杜绝东家长西家短之类的话题 要确定好会议结果的落实 如改善措施 由谁负责 何时完成 要有会议记录 这是备忘的证据 第一章 品管策略 四 品管方针与目标1 什么是品管方针 品管方针也叫品质方针 品质方针 质量方针 它是由企业最高管理者正式发布的该企业的品质管理宗旨方向 2 什么事品管目标 品管目标就是在品管工作中制定的具体指标 它可能包含有很多项目 但可以通过分层次的方法来概括 品管目标必须按品管方针来展开 对品管目标的具体要求如下 体现品管方针的精神 形成具体的指标 来自于生产过程和产品要求的实际 目标的内容一定要可以测量 以便于评价结果 必要时要能分解到具体的职能部门或人员 第一章 品管策略 五 品质意识1 品质意识就是品管工作态度 请看这些名言态度决定一切品质源于我心细节决定成败品质在于生产口说认真是假 实干确认是真人们的品质意识正是从对这些名言的理解开始的 你对它们理解与应用的深度正反映了品质意识在你心中的高度 第一章 品管策略 2 团队精神没有团队精神的组织形同一盘散沙 就更谈不上什么品质意识 那么什么是团队精神 打个比喻 团队就是一辆飞奔的马车 大家在车夫的指挥下朝同一个目标奋勇向前 团队精神就是大家在齐心协力 快马加鞭过程中所表现出来的努力 在这个过程中 凡是不听话的 偷懒的 调皮捣蛋的 不论你本领有多么高 都是团队的敌人 且这种敌意随着你的本领的增高而增加 因此 一般来讲 团队精神对人员有如下要求 充分认识自己和团队 理清相互关系 具有一定的工作素质和敬业精神 服从大局 敢于牺牲个人利益具有聆听 配合和负责的精神 第一章 品管策略 团队精神示意图 转化 集体 团队 第一章 品管策略 3 工作方法 1 三个指导方向 为了确保我们的工作方向正确 应用和识别顾客导向 结果导向 过程导向非常重要 其应用方法如下 顾客导向始终是贯穿工作全过程的纲领 我们必须满足顾客的要求 这些顾客包括 直接上司 下工序 最终顾客 结果导向时衡量管理工作成效的原则 也是纲领艺术性的具体体现 任何没有结果或结果不良的管理都是无效的 苦劳再多也不能代表功劳 资历在深也不能代表能力 而是结果决定一切 过程导向是控制生产过程的原则 无论你有多么好的妙招 都必须通过审查 批准 并变成制度后才可以执行 二绝对不可以擅自行动 第一章 品管策略 2 认知角色 正确定位自己明确岗位责任制中自己的责任和义务 充分理解本职岗位的内涵 具有全局意识 减少个人主义色彩 具有团队精神 能为企业牺牲个人利益 与时俱进 积极努力地学习 3 注重工作效率 工作效率具有弹性的本质 当我们用力挤压时 它会表现出来 而这种挤压的压力越大 表现就越多 具体方法如下 对应管理工作来说要讲艺术性 既要坚持原则 又要注重选择合适的方法 关键是要管理具有实效有成果 对于执行工作来讲要强调执行的力度 没有任何借口 要无条件地执行 只有 YES 和 NO 没有 YES BUT 第一章 品管策略 4 品管人员资格 1 资格的重要性 资格是被认可的能力 是一种信任 也是一种授权 当某人具有资格时 我们就可以放心大胆的交给他相关的任务 2 企业里的品管资格人员通常包括 检验员 校验员 实验员 机器操作员 各级管理人员及必要的监督员等 第二章 品管工具 一 品管工具 品管工具就是我们在从事品质管理工作时 所运用到的业已成熟的方法 技能及经验 这些东西一般是前人或别人总结出来的 因为他们有类似于工具的作用 所以通常叫品管工具 如5W2H 4M1E QC7大手法 品管圈 SPC等 二 抽样检验 抽样检验 是从被检验批量数中抽取一定数量的产品作为样本 经检验或测定后 以其结果与判定标准相比较 然后判定该批量是否合格的方法 批量 抽样 样本 检验 良品 次品 次品数 标准 拒收 NG次品数 标准 允收 ACC 第二章 品管工具 三 AQL 见MIL STD 105D E 表1 AQL AcceptableQualityLevel品质允收水准 有两种AQL抽样标准 具体如下 计数型 记录的数据是件数 个数 点数等 计量型 记录的数据是通过测量获得的数值 往往有一定的范围 2 1 最常用的AQL标准是美国的军方标准 MIL STD 105D E版本号 D版本已很少用 序号标准军事 第二章 品管工具 2 与MIL STD 105E类似的其他抽样标准有 中国 GB T2828美国 ANSI ASQC Z 1 4日本 JIS Z 9015国际标准化组织 ISO28593 MIL STD 105E使用方法 1 内容解释 见AQL表 第一列是被检批量数 第二列是一般检验水准 IIIIII和特殊检验水准 第三列是样本的代码 用A B C 表示 后面各列是不同级别的AQL值要注意表中的箭头和其所指的方向 以防判错 第二章 品管工具 2 使用步骤确定检验级别 一般取 II 级 确定AQL值 如主要不良取 0 4 次要不良取 1 5 根据要检查产品的数量确定样本代码 如2000个产品 査得代码为 K 査表 K 代码的行对应的抽样数量为125 检查125个样本 并对不良品分类 如工检出6个不良品 其中主要不良有2个 次要不良有5个 对比AQL表上的基准进行判定 不良类别MAJMINCRITICALAQL0 41 50判定基准Ac 1Re 2Ac 5Re 6检查结果15判定结果OKOK 第二章 品管工具 判定结果 因不良品数量小于Re的值 所以 该批产品判定合格如果出现对应到箭头的情况 则沿着箭头的方向读取箭头所指的第一个 Ac Re 值 然后由此值回查对应的检查样本值 以新查到的样本值为准 同时 原来的样本值作废 如上面的例子中当AQL值取0 15时 查到箭头向上 所指的 Ac Re 值是 0 1 从此处往回查对应的样本值是80 那么就按80个样本的进行检查 原来的样本数125作废 4 检验严格性区分检验的性质根据严格程度可区分为正常检验 加严检验 放宽检验三类 一般按下列方法区别并应用 正常检验 一般情况下采取此种检验方式 检验级别取 II 第二章 品管工具 加严检验 连续5批中有2批被拒收时采用此种检验 检验级别去 III 放宽检验 连续10批中全部被接收时采用此种检验 检验级别取 I 在加严检验的情况下如经确认批得质量得到改进 且连续5批被接收时可回到正常检验 在放宽检验的情况下如出现批不合格 就要回到正常检验状态 第二章 品管工具 5 计量型数据的抽样检验标准 1 最常用的AQL抽样标准时美国的军方标准MIL STD 414序号标准军事 2 与MIL STD 414类似的其他抽样标准有 中国 GB T6378美国 ANSI ASQC Z 1 9国际标准化组织 ISO3591因MIL STD 414抽样计划内容繁多使用起来显得烦琐 所以使用机会较少 第二章 品管工具 四 5W2H1 什么是 5W2H What 何事When 何时How 如何5WWhere 何地2HWho 何人HowMach 几何 有多少 Why 为何2 详细的5W2H包括以下内容What何事 指事情的内容是什么 要抓住实质 When何时 指事情发生在什么时间 主要强调时间因素Where何地 事情发生的场所在哪里 有无变动和转移 第二章 品管工具 Who何人 与事情相关的人 Why为何 了解事情发生的真正原因 去除假象 并思考为什么会发生 How如何 事情当前的状况怎样 有无继续发展的可能 会造成什么样的后果 需怎样紧急处理 HowMach几何 有多少 考量各种变化的量 防止以量变引起质变 3 5W2H在品管工作使的很管 比如在下列情况时经常要使用 写事故报告 描述问题真相时 分析问题时 品管圈讨论问题时 第二章 品管工具 五 4M1E1 什么是 4M1E 2 详细的 4M1E 内容Man人的因素 人员的思想 意识 个体差异 配合度 能力等 Machine机器因素 机器设备的功能 准确度 机械能力等 Material材料因素 材料是否合格 适宜且及时 Man 人Machine 机器Material 材料Method 方法Environment 环境 4M1E内容 第二章 品管工具 Method方法和工艺因素 方法是否合理 过程是否受控 是否标准化 Environment环境因素 噪音 温度 湿度 灰尘 污染等 3 4M1E 的用途 与 5W2H 一样 4M1E 在品管工作中也使用很广 比如 在下列情况时经常会用到 制定品管计划时 分析和解决问题时 策划品管工程时 实际中为了便于工作 通常把 4M1E 与特性要因图 鱼骨图 手法结合起来运用 比如 按下面的形式分析问题 第二章 品管工具 问题 材料的因素 机器因素 人的因素 方法的因素 环境的因素 第三章 QC7大手法 一 检查表 1 指常用的检验表单 它是一种按拟定要求对过程系统化检查的工具 实施时要针对所检查的项目事先列表 然后 依据表单逐条逐进行项检查并记录结果 2 检查表的运用方法 检查表因检查需要而使用 虽然检查项目可以改变 但必须在使用前就确定好 常见步骤如下 识别并明确要查核的项目及具体要求 依据查核项目和相关要求的性质设计表单 实施查核 记录结果到表单上 分析和总结记录等的查核结果 针对结果实施改进 第三章 QC7大手法 3 检查表单的类别 点检用检查表单记录用的检查表单标准类检查表单4 检查项目必须根据需要更新 检查表的缺点是用起来比较机械和死板 要克服此缺点 最好的方法就是及时更新检查项目内容 二 1 层别法 层别法又叫分类法 分组法或分层法 它是把混杂在一起的不同类型的一组数据按一定的性质 围或目的进行封闭门别类 从而归纳成可以分析或具有某种意义的数据表的方法 层别法是一种最基本的质量管理方法 它经常需要和其他手法联合在一起使用 第三章 QC7大手法 2 层别法的应用收集原始数据确定数据的性质 范围或要求的目的将数据分层归类根据分层结果进行处理或改进措施 第三章 QC7大手法 三 柏拉图 第三章 QC7大手法 四 特性要因图1 用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因之间的关系 这个图表就是特性要因图或者因果图 鱼骨图 也因为是日本质量专家石川馨博士首先使用 所以又叫石川图 2 特性要因图的应用方法及步骤确定项目 即需要解决的的是什么问题 从4M1E的5大方面分析原因 展开确定的原因 绘制图表 筛选主要原因 可以结合柏拉图法 针对主要原因优先采取措施 确认实施措施的效果 第三章 QC7大手法 五 散布图1 散布图有叫相关图 是用来表示对应的变量与变量之间相互影响与相互作用范围图表 示意图如下 PP2P10T1T2T 第三章 QC7大手法 六 直方图 第三章 QC7大手法 七 SPC 见合通公司SPC表 1 什么是SPC Statist