解决问题十步法版.ppt

问题分析解决十步骤 某某某某管理培训有限公司2011年11月29日 基于问题解决的培训专家 学习改善行动 行动创造绩效 解决问题十步法 解决问题十步法特点 方法工具 结构化 强制性 用 结构化 方式把思维的不同阶段划开 避免了思维方式的相互干扰 结构化 保证成员间在发言权力上的平等 结构化 保证了时间的利用效率 强制性 规定小组成员必须按照程序的要求积极参与 即使提出激烈的反对意见也不意味着对集团及其成员的否定 强制性 保证集体讨论始终处于激发状态 强制性 利于相对级别较低的个体对集体做出贡献 不是我否定谁 规则如此 集体研讨方法原因分析工具方案评估工具风险分析工具 第一步 找症状 明确问题并确定目标 任务 要求 典型质疑 工具方法 描述症状 问题的具体表现 针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标 一定是可以观察到的现象 而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象目标必须具有挑战性坚持目标导向 有可能不需要处理现在的问题 你确信已经穷尽事实了吗 你是如何知道这些事实的 这到底是一个什么问题 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么 为了得到这个好处 还有什么其他途径呢 目标再提高一些会怎么样呢 头脑风暴团队列名活动挂图或活动卡片 第二步 自由讨论原因 任务 要求 典型质疑 工具方法 找到导致问题或现象的可能原因 多问几个为什么 将显而易见的原因放在一边 问五层为什么用好奇心来搜索信息 找出以为知道但不熟悉的地方思考改善对 早已知道 的事情的看法 建立新的关系 是什么导致这些现象的发生 背后的原因又是什么呢 其他可能的原因呢 你是如何这个因果关系的 有什么证据可以论证这个因果关系 头脑风暴团队列名活动挂图或活动卡片 第三步 删除相关性小的原因 任务 要求 典型质疑 工具方法 找到导致问题的关键原因集合 剔除不相关或相关性小的原因 基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因对于被筛选掉内容 要重新问一次 为什么说这一条不重要 所有重要原因都必须经过调查确认 是什么导致这些现象的发生 背后的原因又是什么呢 其他可能的原因呢 你是如何这个因果关系的 有什么证据可以论证这个因果关系 头脑风暴团队列名活动挂图或活动卡片 第四步 将原因系统化 逻辑化 任务 要求 典型质疑 工具方法 找到重要原因之间的关系 明确因果链条 并挖掘深层原因 基于事实和缜密的思考确定因果关系 而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见 不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系 勇于提出新的假设 你是如何知道这个因果关系的 这背后的原因又是什么呢 还有其他可能性吗 存在因果颠倒的可能性吗 如果带红帽子 你感觉这个因果分析如何 如果原因可以分为相互独立的几类 各类别之间没有因果关系 则使用鱼骨刺图 鱼骨刺图 影印机 待影印文件 制作人员 材料纸张 影印不清楚 放文件时滑 文件位置放错 药水不够 碳粉不够 影印纸无法粘着碳粉 镜面有污点 镜头失焦 有抗影印的记号 操作指示不够清晰 滚筒夹杂碳粉 文件本身不清楚 第五步 将原因按轻重缓急排队 任务 要求 典型质疑 工具方法 找到最根本的原因 鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端原因 并确定解决问题的先后顺序 一定找到最根本的原因根据紧迫性确定解决的先后顺序 所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因 这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题 你是如何知道的 这些原因的变化趋势如何 这些不重要原因存在 会发生什么 重要性 紧迫性矩阵 第六步 将原因转换为子目标 任务 要求 典型质疑 工具方法 制定消除原因的具体目标 目标要符合SMART原则子目标都达成后 必须实现第一步确定的总目标 如果目标值更激进一点会怎么样呢 所有子目标实现后能得到什么呢 SMART原则 第七步 自由讨论解决方案 任务 要求 典型质疑 工具方法 制定达成目标的可能方案 针对一个子目标要有两套以上的方案不同方案之间是独立的 一般有排他性 如果没有任何限制 你会采取什么方法呢 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢 你为什么认为只能选择这些方案呢 如果反过来做 又怎么样呢 翡翠帽头脑风暴 第八步 对解决问题的过程进行反思 任务 要求 典型质疑 工具方法 问题 原因和目标进行整体回顾和反思 重大的复杂问题 必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受 使用红帽子 不放过任何可能的 担心 不舒服 有勇于否定的勇气 有从头再来的决心 见 反思的主要环节 红帽子 反思的主要环节 12 第九步 评估并确定解决方案 任务 要求 典型质疑 工具方法 设计评估标准并选择最佳的方案选中的方案要进行风险分析 首先就评估工具达成一致评分可以采用每个人独立评分方法 也可以采用共识打分法 即所有人就评分达成一致对于分布范围大的分数 要做出解释说明然后重新打分 方案必须满足的标准是什么 为什么这些标准重要 还有其他需要考虑的标准吗 评分的依据是什么 这个方案可能的风险是什么 如何规避 收益 实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表 第十步 制定行动计划 任务 要求 典型质疑 工具方法 制定详细的可以操作的行动计划 行动计划要具体 可操作 可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动 不超过2周 行动以宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序 实现这个方案需要完成哪些工作 这项工作明确吗 还有呢 团队列名法头脑风暴行动计划模板 GROW模型 Goalsetting目标设定 Will行动计划 Options发展途径 Reality现状分析 第一步 设定要达成的目标 GoalSetting 长期目标 愿景型目标 中短期目标 绩效指标 通常会比较大而且充满挑战 如 成为行业领先者受外部因素影响较大 如 竞争对手的表现非常具有号召力 具有极强的激励性 是中短期目标的基础 目标较小且较易达成 如 3个月销售10万辆车受内部因素影响较大 如 增加广告投入就可以增加销量与长期目标紧密相关 中短期目标达成 保证长期目标能够实现 第二步 现状分析 Reality 当前指标 中短期目标 绩效指标 指标层面的关键差距 月销售车辆5万台销售利润率15 客户投诉率3 月销售车辆8万台 销售利润率17 客户投诉率3 销售辆每月差3万台销售利润率增长2 第二步 现状分析 Reality 有利因素 不利因素 该因素发挥能够显著有利于目标的完成有利因素必须真正具有影响竞争格局的力量 不是自己的优势都可以成为有利因素的 该因素不消除将严重制约目标的达成不利因素的分析不要停留于表面现象 要挖掘不利因素背后的影响因素 找到最根本的制约力量 因果分析网络图 上半年统计表明 31 的车次运行延迟 25 的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段 60 的延迟是因为车辆抛锚 5 的延迟是因为跑错线路 10 的延迟是因为发生交通事故 市政道路施工 下半年结 75 的抛锚车辆为超期 80 的抛锚车辆未统计 跑错路线的全部为今年上岗的外 90 的交通事故为发生在新上岗 公司已经有三年没有购置新车辆了 60 的维修工人为半年内上岗的 去年底有50多名老死机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交 高层激励基于短期盈利 公司高层追求短期盈利 公司控制人工成本 老员工待遇于行业25 第三步 达成目标的路径 OPTION 一 这一步关键是找出能够缩短业绩差距的关键举措 寻找举措有以下原则 1 使用头脑风暴的规则2 举措应该可以发挥有利因素或克服不利因素3 举措应该有创造性 显而易见的解往往是无效的4 更多考虑可能性 而不是可行性5 智慧相互碰撞 发生聚合反应 而不是简单的意见汇总6 达成目标可能方案 方案1 方案2 方案3 方案4 第三步 达成目标的路径 OPTION 方案评价 快速获胜 浪费时间 重大机遇 专门努力 不容易实施 容易实施 收益小 收益大 选定的达成目标的方案是 第三步 达成目标的路径 Option 模板 已选解决方案的风险分析 模板 第四步 制定行动计划 Will 质疑与反思体系 对目标的质疑 无效行为 目标没有明确界定 每个人的理解都不同 目标不符合SMART标准 目标没有挑战性 将目标达成同解决当前问题完全等同 因为没有目标 所以研讨经常偏离主题 质疑策略 描述希望的图景 具体的 转变为可以衡量的目标 突破目标值 澄清目标与当前问题的关系 确定阶段性的目标 典型提问 我们想要的到底是什么 描述一下这个项目你认为做到什么样子就成功了 看到什么你就觉得我们的目标达成了 这个目标如何表达为一个SMART的形式 目标再提高一点会如何呢 是什么限制了我们提高目标 如何克服这些限制因素 克服限制因素后目标可以提高到多少呢 解决这个问题到底为了得到什么 一定要解决这个问题才可以达成目标吗 这些目标达成有什么重要呢 能够给我们带来什么呢 实现这个目标可以分解为怎样的步骤 每个步骤要达成的目标分别是什么 对原因的质疑 无效行为 质疑策略 在表面症状或浅表原因上就急于找解决方案 寻找理论上存在的原因而不是实际存在的原因 回避关键的带有公司政治色彩的原因 没有找到关键原因 就停止思考 通过不断质疑 强迫小组成员思考深层次原因 通过 是什么 而不是 为什么 发问 画出系统循环图 以询问事实的方式收集带有政治色彩的信息 询问现在的原因消除后能解决多少问题 典型提问 是什么导致这些现象的发生 背后的原因又是什么呢 你如何知道这是最深层的原因了 其它可能的原因呢 你是如何知道这个因果关系的 有什么证据可以论证这个因果关系 这个因果链条是如何运作的 能画出一个闭环结构吗 系统循环图 这之前都发生了什么 这些事情导致了怎样的后果 问题产生前公司层面都发生了什么的重要变化 这些变化对问题有什么样的影响 假设这些原因都消除了 我们的问题能解决到什么程度 显而易见的原因往往是无效的 我们在原因分析中 通常忽略的因素是什么 对方案的质疑 无效行为 质疑策略 所有的小组成员都陷入到习惯思维中 无法跳出来 小组钻入 牛角尖 在非常有限的观点间争执 讨论无法深入进行下去