精益生产概论培训材料VnewPPT课件.pptx

精益生产概论 3 21 2020 1 2 课程目标 在总体上对精益生产建立概念性认知 了解生产方式变革的历史 认识精益生产的基本理念 对精益生产体系工具形成基本认识 3 21 2020 2 3 课程目录第一章 精益生产基础第二章 七大浪费第三章 精益生产工具体系 3 21 2020 3 4 大规模大批量 精益生产 1776 190819131920 1990 1996 第1次管理革命 1950 大批量生产方式 第2次管理革命 1908 大规模定制化制造精益制造 19931990 丰田生产方式 1955 1 1 生产方式的变革手工单件生产 3 21 2020 4 1 生产方式的变革 5 1 1 生产方式的变革 3 21 2020 5 1 1 企业经营思想的差异 6 1 1 企业经营思想的差异 3 21 2020 6 2 7 1 2 生产系统演进 3 21 2020 7 1 2 生产系统演进 8 3 21 2020 8 1 3 什么是精益生产 9 1 什么是精益生产 精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车 TPS 而在80年代中期被欧美企业纷纷采用 随着微利时代的来临 精益生产模式成为企业竞争的有力武器 精益是一种思维方式 一种文化 精益生产是增加价值 减少浪费的一个系统 精益是一种以较少的资源产生较多效益的方式 资源包含但不限于人力 设备 材料 时间和空间 精益生产是一系列工具和方法 3 21 2020 9 1 4 精益生产的定义 10 1 精益生产的定义美国MIT 麻省理工 的研究小组指出 丰田生产方式 TPS 是一种不做无用功的精干型生产系统 LeanProductin LP 并命名为精益生产方式 精 即少而精 不投入多余的生产要素 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 3 21 2020 10 11 1 4 精益生产的定义 精益 精益求精 追求完美 精 精良 精细益 利益 效益 所有的经营活动都要有效益和最大的经济性 精益 只在适当的时间生产市场需要的必要数量的产品 精益生产 是一种以客户需求为拉动 以消灭浪费和不断改善为核心 使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产运作模式 它的特点是强调客户对时间和价值的要求 以科学合理的制造体系来组织生产为客户带来增值 缩短生产周期 从而显著提高企业的市场响应能力 3 21 2020 11 1 4 精益与批量生产的区别 第一次工业革命 第二次工业革命 第三次工业革命 马云 电子商务是一种革命1 生活方式的革命2 交易模式的革命3 后端供应模式的革命 12 3 21 2020 12 13 1 4 精益与批量生产的区别追求 安全 质量 满足交付 成本 效率 持续改进 精益生产批量生产 周期 节拍 流动 拉式 规模 产能 批量 推式 3 21 2020 13 1 4 精益与批量生产的区别 单一而稳定的顾客需求 个性化而快速多变顾客需求 14 快速交付订单 快速补充货物 追求速度 交期满足客户需求必须推进精益生产 3 21 2020 14 15 1 4 精益与批量生产的区别 精益是基于时间的竞争 所有我们做的就是不断压缩从客户下单的那一刻起 直到我们收到货款所用的时间 我们通过减少无附加值的浪费缩短时间 3 21 2020 15 16 5 1 5 精益生产的相关名词 3 21 2020 16 17 1 5 精益生产的相关名词 3 21 2020 17 18 5 1 5 精益生产的相关名词 ViusalManagement 清楚的布置所有工具 零件 生产活动和生产系统的操作指示 使相关人员一看就能明白 3 21 2020 18 1 6 精益思想五大原则Value价值 站在客户的立场上LeanManufacturig精益生产 ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动 Flow流动 象开发的河流一样通畅流动 DemandPull需求拉动 BTR 按需求生产 Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进 降低成本 改善质量 缩短生产周期 3 21 2020 19 1 6 精益思想五大原则 价值 20 增值活动 客户愿意为此付费的活动 改变材料 信息 功能等的形态或特性 第一次做对的活动 非增值活动 除此之外的所有活动和非客户期望的特性都被定义为 浪费 不能给客户带来价值 同时增加了业务运营的成本 精益意味着通过持续改进 消除整个业务流程中对客户来讲非增值的活动 时间 改善前改善后增值活动非增值活动 3 21 2020 20 1 6 精益思想五大原则 价值 21 典型的增值活动比例仅有5 如果仅关注在提高VA的opertons上 ai 5 5 NVA 50 通过减少非增值作业的部分 可迅速减少生产周期 世界级的目标是VA占25 VA生产周期 非增值活动 NVA 97 NVA50 增值活动2 VA 95 5 3 21 2020 21 i 22 u 1 6 精益思想五大原则 价值流 价值流ValeStream是某个具体产品 服务从原材料到达客户手中所经历的一切活动 包括增值的和不增值的 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运等环节 订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 工程安装 制造周期交付周期 3 21 2020 22 23 1 6 精益思想五大原则 价值流 只要有给客户提供产品 或服务 就有价值流存在 价值流包括3种主要的过程 设计过程 从概念设想 通过细节设计与工艺到新产品投产上市发布 制造过程 从原材料制成最终产品 送到客户手中的物质转化任务 现金 管理过程 从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务 服务行业价值流的2种主要过程 定单过程 从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务 服务过程 从产品服务成正常的状态 送到客户手中的物质转化任务 3 21 2020 23 24 1 6 精益思想五大原则 价值流 组成价值流的活动有3类 真正创造客户价值的活动 增值活动 不创造价值 但目前还需要而不能立即去掉的活动 必要的浪费 不创造价值 并且可以立即去掉的活动 纯粹的浪费 消除非增值活动是研究价值流的最终目的 3 21 2020 24 1 6 精益生产五大原则 价值流 25 3 21 2020 25 26 1 6 精益思想五大原则 价值流 识别价值流是实行精益思想的起步点 识别当前产品从订单到交付转移的所有步骤 对每个步骤进行挑战 是否必要 如果将这个步骤去掉 是否会减少价值 每一步是否仅仅是因为企业组织或关于资产和技术管理的需要才加入的 3 21 2020 26 27 1 6 精益生产五大原则 价值流 3 21 2020 27 1 6 精益思想五大原则 价值流 i 28 从流程的角度全局性地认识现状 直观地展现增值活动与非增值活动的比例 暴漏浪费的根源 而不仅仅是浪费本身 选定产品系列现状绘制未来状况描绘实施计划 1234 3 21 2020 28 1 6 精益生产五大原则 流动 29 3 21 2020 29 1 精益思想五大原则 流动 6 30 1 6 精益生产五大原则 流动 3 21 2020 30 31 1 6 精益生产五大原则 流动 3 21 2020 31 32 1 6 精益生产五大原则 拉动 3 21 2020 32 33 TT 1 6 精益思想五大原则 拉动 拉动 的本质 保证用户在要求的时间得到需要的产品 按用户需要拉动生产 而不是把用户不太想要的产品强行推给用户 具体实现方法是实行JI生产和单件流 JI和单件流的实现可能会对原有的制造流程做彻底的改造 3 21 2020 33 34 1 6 精益生产五大原则 拉动 3 21 2020 34 35 iy ne Sey Ioy Ct Diy Pos 1 6 精益生产五大原则 拉动 3 21 2020 35 36 1 6 精益思想五大原则 完美未来下一步当前 3 21 2020 36 1 6 精益思想五大原则 完美 让所有人都看到问题 离解决问题就近了一大步 37 3 21 2020 37 1 7 精益制造的14项管理原则 38 3 21 2020 38 1 7 精益制造的14项管理原则 原则1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 39 北美地区丰田汽车公司使命 福特汽车公司的使命 美国的经济成长要作出贡献 2 身为一家独立公司 对员工的稳定与福祉作出贡献 3 身为丰田集团的公司 通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献 1身为一家美国公司 对社区及1福特汽车 汽车相关产品与服务 及其他更新的产业如航天 通讯 金融服务等领域是全球领导者 2 我们的使命是持续改进产品与服务 以符合顾客之需求 使我们的事业能不断兴隆 并对我们的股东 企业所有权人 提供合理报酬 相较之下 尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市 但丰田的使命陈述中并未提到股东 它甚至未提及产品品质 尽管我们都知道丰田内部热衷于品质 丰田公司的目的并不是制造能够畅销 为股东赚钱的高品质产品 这只是实现该公司使命的必要条件而已 3 21 2020 39 40 1 7 精益制造的14项管理原则所以 丰田公司真正的使命有三部分 1 对运营所在地国家 外部利害关系人 的经济或成长作出贡献 2 对员工 内部利害关系人 的稳定与福祉作出贡献 3 对丰田公司的整体成长作出贡献 这里传递的信息是 1 丰田公司必须促进社会的成长 否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献 这就是为何它必须制造优良产品的理由 2 丰田激励全体员工对公司做出贡献 在丰田名留青史 3 它真诚地希望同仁能学习与成长 能投资于长期技术 创造持久的顾客满意度 使顾客一再上门 终生成为丰田的顾客 3 21 2020 40 1 7 精益制造的14项管理原则 41 3 21 2020 41 SieyuanElectric Copyright SieyuanElectricCo Ltd AllRightsReserved 42 1 7 精益制造的14项管理原则丰田公司的管理层认为 他们若能建立正确的流程 就能生产出好的产品 任何公司若想展开精益之旅 一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流程中可应用之处建立无间断的流程 无间断操作流程是精益生产的核心要点 缩短从原材料到产出最终成品 或服务 的时间消耗 有助于促成最佳品质 最低成本 及最短的送货时间 无间断流程实施 一个流 拉式生产 看板制度 在能够实施 一个流 之处实施之 在必须采取拉式制度处采用之 汽车加油 推式生产 不得已之处 要实施 预先排定生产日程 的推式制度 高级需求 看板其实是你应该尽力设法去除的东西 3 21 2020 42 43 1 7 精益制造的14项管理原则Batch超市接单生产 同时只维持材料存货 是理论上最精益的方法 应该比较划算 但是 这种论点并未考虑到 均衡化生产 的重要性 所以 维持少量最终产品存货也许看似浪费 但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费 因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下 你及你的供货商便可以做到均衡化生产 3 21 2020 43 1 7 精益制造的14项管理原则 44 3 21 2020 44 1 7 精益制造的14项管理原则 45 团队促进者 学习型组织的建立者 官僚作风经理人 遵守规定 严格的工头与督导者 做这些及这么做 现在 动手吧 授权予他们 这是我们的目标与方向 会指引并教导他们 3 21 2020 45 1 7 精益制造的14项管理原则 46 3 21 2020 46 47 1 7 精益制造的14项管理原则不带任何成见地到现场实地观察生产状况 对每件事 每个问题重复问5个 为什么 丰田名言 并不是亲自到现场查看而已 而是要问 发生了什么 你看到了什么 情况如何 问题何在 你进行了真正深入分析了吗 你真得了解情况与问题了吗 真的可以做到 凭常识就可以判断 不需要深入分析了吗 在制造业 数据当然重要 但是 丰田认为最重要的是事实 丰田喜一朗巡视工厂 看到一名员工搔着头 喃喃自语地抱怨机器不转 丰田看了一眼那位操作员 伸出双手 从机器中捞出两手满满的沉淀物 说道 你不把你的手弄脏 如何能把工作做好 3 21 2020 47 1 7 精益制造的14项管理原则 58 3 21 2020 48 SieyuanElectric 总结回顾1 生产系统演进2 精益生产的定义3 精益生产五大原则4 精益生产的14项管理原则 Copyright SieyuanElectricCo Ltd AllRightsReserved 49 3 21 2020 49 50 以精益的思维识别浪费 3 21 2020 50 51 课程目录第一章 精益生产基础第二章 七大浪费第三章 精益生产工具体系 3 21 2020 51 52 2 1 识别浪费 浪费 不产生任何附加价值的动作 方法 行为和计划类型一 不增加价值的活动 类型二 尽管是增加价值的活动 但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 3 21 2020 52 53 2 1 浪费的种类 3 21 2020 53 54 2 1 制造过多的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 浪费的源头 表现形式 物流阻塞 库存 在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料 零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 3 21 2020 54 55 原因 对策 顾客为中心的柔性生产系统单件流动 一个流看板管理快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产 人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 注意 生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时 应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 2 1 制造过多的浪费 3 21 2020 55 双手均未抓到及摸到东西的时间 材料 作业 搬运 检查之所有等待 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待 作业充实度不够的等待 设备故障 材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工序间未衍接好造成的工序间 的等待 2 2 等待的浪费 56 3 21 2020 56 原因 对策 采用均衡化生产产品族配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 生产线布置不当 物流混乱 设备配置 保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良 注意 自动化不要闲置人员 供需及时化 2 2 等待的浪费 57 3 21 2020 57 不必要的移动及把东西暂放在一旁 不必要的搬运 工作的移动 表现形式 搬运距离很远的地方 小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损 刮痕的发生 2 3 搬运的浪费 68 3 21 2020 58 原因 对策 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装 生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当 注意工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以 2 3 搬运的浪费 59 3 21 2020 59 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 原本不必要的工程或作业被当成必要 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模 不必要的动作 成型后去毛头 加工的浪费 钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作 2 4 加工的浪费 60 3 21 2020 60 原因 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 对策 工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA VE的推进设计FMEA的确实推进 注意 了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 2 4 加工的浪费 61 3 21 2020 61 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造 成的库存 材料 零件 组合件等物品的停滞状态 包括库存及在制品 表现形式 不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存 2 5 库存的浪费 62 3 21 2020 62 原因 呆 对策 库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化 视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产 重视稼动 物流混乱 滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 注意 库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存 2 5 库存的浪费 63 3 21 2020 63 额外动作的浪费 不必要的动作 无附加价值的动作 及较慢的动作 表现形式 工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时 握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 2 6 动作的浪费 64 3 21 2020 64 原因 对策 一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 注意 辅助动作的消除 运用四大经济原则 ECRS 作业标准 2 6 动作的浪费 65 3 21 2020 65 制造不良品所损失的浪费 越做损失越大 材料不良 加工不良 检查 市场不良 整修工件等 表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加 2 7 不良的浪费 66 3 21 2020 66 原因 对策 自动化 标准作业防误装置在工程内做出品质保证一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法 基准等不完备 设备 模夹治具造成的不良 注意 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 2 7 不良的浪费 67 3 21 2020 67 表现形式 原因 没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延 打扰和精力不集中不重视员工的创意 文件或信息放在桌上或在电脑内 等待决策或签字 因安排不当造成项目进程过长 做了没有价值的事情 员工有想法无处落实 对策 不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划 并分解成许多可操作的小任务 采取 分而治之 的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动 精简作业流程推行提案改善 QCC等活动 2 7 管理的浪费 68 3 21 2020 68 总结回顾 69 3 21 2020 69 课程目录第一章 精益生产基础第二章 七大浪费第三章 精益生产工具体系 70 3 21 2020 70 71 3 1 解决问题的循环系统 3 2