一汽大众目视化管理考核知识点汽车企业.doc

1什么是（德文：；中文：质量控制环）是过程质量控制中的一种方法。该方法通过完成检验、记录分析和排除三项功能，确保对质量问题进行闭环处理，保证生产过程满足质量的要求。1. 为什么开展工作 及时发现缺陷，及时排除缺陷提高质量，降低质量成本为过程优化奠定基础的设置将随实际质量状态的变动而变化根据国家法律、法规及技术规范要求，有一部分固定的工作内容。另外，有一部分动态的工作内容。当人、机、料、法、环等发生变化，引起或有可能引起质量状态发生变化时，这部分工作内容将随之发生变化，以满足新的质量状态下的质量控制要求。QRK检验的主要依据检验指导书：是指导员工进行检验的依据。需包括检验内容、检验方式（如目视、手摸、借助检具等）、检验频次、不同缺陷的处理方式。QRK使用的检具 . 定义：用于检测质量的工具。. . 例如：塞规，漆膜厚度测量仪，力矩扳手等。. QRK检验频次检验频次应根据实际生产过程中质量状态及变化趋势等为依据，以不合格品不流出本QRK为原则。当过程不稳定时，按照检验依据对产品提高检验频次甚至达到100%。检验不能从根源上消除缺陷，只是一种临时性措施，当质量状态稳定后，相应检验的检验频次应逐渐降低直至完全取消。. 若一部分检验内容被固定下来，则应标准化，写入相关文件内。记录分析记录分析1）定义通过对检验结果进行记录并统计分析以确定重点问题。2）记录方法. 随时：将缺陷填入“缺陷收集卡”中。. 每天和每周：将缺陷填入到日和周汇总表，进行分析，根据缺陷所占比例或严重程度，确定重点质量问题。3）其他注意事项. 制定重点问题立项原则（比如根据缺陷发生频次、严重性、是否造成批量等。 至少每周统计一次。. 记录外环反馈的缺陷信息。排除1）定义排除即分析所有缺陷的返修，重点问题产生的原因，确定并实施纠正措施，并进行效果跟踪验证。2）排除方法. . 及时排除. . 由员工自己进行返修。. . 在QRK内组织返修。. 当QRK无法返修缺陷时，反馈信息，由外部负责返修。. . 非本人或本QRK缺陷，向责任人或责任环反馈缺陷信息，并搜集责任人或责任环对缺陷的改进措施，必要时进行跟踪验证。. 从根源上排除：利用解决问题的技术，如鱼刺图、帕雷托图等，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生的根源，并制定和实施纠正措施。. 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性；若措施无效，需重新进行分析、确定并实施新的措施，直至措施有效为止。改进方法1. 什么是防差错? 在产品、设备、组织等方面制定措施，避免人为造成的差错2. 为什么开展防差错？. 在稳定的过程中从根本上避免缺陷或者立即发现缺陷，从而提高工作准确性和可靠性，减少浪费。3. 如何开展防差错？. 针对已知批量的生产问题、工艺更改和新项目中可能发生的重要的和潜在的缺陷，分析原因并且查明缺陷产生的地点，制定问题解决办法，如果没有合适的办法，就召开“防差错研讨会”制定多种办法，并进行投入和产出的对比. 选择最好的办法（不必总是100%简单的办法），实施办法并固化，跟踪措施的效果TPM工作TPM工作的定义? TPM是Total Productive Maintenance的缩写形式，即全面效率维修。l .全面指的是：全员参加的设备改进活动，它涉及管理的全过程，并改善设备寿命周期及降低寿命周期成本。l .维修指的是：维修部门通过建立完善的设备管理系统，开展预防及预见性维修工作，提高维修工作效率。l .效率指的是：通过不断改进设备的检查与维护的组织方式，开展计划性维修工作,即如设备的加油时能用一滴油润滑好即不用两滴油来润滑。l 维修效率。并将所获得的生产及维修经验应用到新设备的选择上，来不断提高产品质量及过程质量，达到提高设备总效率的目的。预见性维修优点：l .能够有效的改善现有设备状态，使设备效率最大化l .能够使新增设备生产能力以最快速度的爬升l .能够改善设备运行环境，消除设备强制老化l .能够改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐l .提高设备操作者的自主维修能力l .提高设备维修人员的机、电一体化维修能力l .提高维修技术人员预防性维修和改进维修能力TPM工作的基本思想l .追求设备的效率化的极限，以提高企业的素质为目标。l .延长设备的生命周期，预防“故障损耗，停台损耗，缺陷损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。什么是难点问题排除l 难点问题排除是指根据停台信息统计，按照P20/80原则，针对影响设备停台的关键因素进行原因分析、措施制定和实施、效果跟踪验证，最终提高设备效率的方法。l 难点问题即对设备的总效率有重大影响的，引起常时间停机的问题。主要表现为如下两个方面： （1）所引起的停台频次低，但单次停台时间较长的问题； （2）所引起的单次停台时间短，但停台频繁，总计时间较长的问题；难点问题排除的目的TPM通过消除如下六大损失来实现提高劳动生产率的目的。l 设备换线和调试的损失l 停台和故障的损失l 短时故障及设备空转的损失l 生产出不合格品的损失l 启动阶段的损失l 降低速度的损失什么是计划维修计划维修是以专业维修人员为主，凭借专业技术和工具，对设备和工装依据特定的、有针对性的计划，所进行的检查、保养、更换、校准、恢复、改进等一系列维修工作。计划维修的目的l . 提高预防性维修和预见性维修的比例； l . 制定维修工作标准； l . 操作者承担一部分设备维修工作； l . 充分发挥专职维修工人的专业技能，使他们更多地承担改进性和预见性什么是自主维修自主维修就是以生产工人为主，对设备依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一定的培训，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备维护保养活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改进。自主维修具体形式改进、保养、点检、润滑、修理、紧固自主维修的目的1. 培养操作者的设备维修意识； 2. 建立自己的设备自己维护的体制； 3. 通过培训，使操作者掌握维修知识及实现多技能； 4. 由生产工人开展设备清擦、点检、润滑和保养工作，并逐步提高自主维修率；什么是自主维修红蓝卡？红、蓝卡：用于记录当时未被解决的设备隐患问题而使用的专用表格。自主维修红蓝卡的目的及使用基本原则？l 目的：为了及时、有效地跟踪设备隐患问题，避免隐患问题被遗忘，确保隐患问题在造成设备故障停台之前得到解决。l 使用基本原则：TPM小组内部可以解决的设备隐患问题填写蓝卡； TPM小组内部无法解决的设备隐患问题填写红卡。什么是设备隐患问题？设备隐患问题：指未造成设备故障停台的劣化型故障，如磨损、松动、腐蚀、变形、温度及异声、动作异常、污物灰尘、漏气漏油等。什么是设备前期管理在新设备采购阶段，负责设备维修的部门全过程参与各项工作，并制定流程、标准，使新设备具备优良的先天品质，以减少服役期维修费用及故障的一种设备管理方法。计划维修与自主维修的有效结合l 计划维修：维修中心专职维修人员对设备有计划的维修，真正起到预防为主，是实现TPM目标的基础所在。l 自主维修：生产工人开始对设备开展的维护，点检和清洁工作，同时通过不断积累经验、培训，使维修技能不断提高，承担更多的维修任务，最终目标实现自主维修，是实现TPM目标的关键所在。l 通过计划维修与自主维修的有效结合，所有员工逐步参与到TPM工作中，维修工作由设备的故障性维修向预防性维修和改进性维修转变，最终实现TPM目标零停台、零事故、零缺陷、零浪费！ 班组工作什么是班组工作定义：班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的员工，为了独立完成内容明确和完整的工作任务而进行的紧密合作。特点：班组工作是工作组织的一种形式和方法，在这里多名员工为了既定的目标共同完成一个任务。它能提高所有员工追求企业成功的责任心，并有助于确保工位的安全。同时，它创造了将不同素质和效率的员工集中在一个班组工作的条件。为什么开展班组工作为什么开展班组工作 1.充分调动员工的积极性、智慧和创造力，不断改进，提高工作效率；. 2.保证和提高产品质量，降低成本，更好地组织生产，完成企业经营目标；. 3.提高工作满意度，同企业保持一致，增强企业的发展后劲和竞争实力；班组园地配备的目的：l 为班组提供休息和交流的场所；l 为班组提供培训员工和开展管理工作的平台；l 展示班组工作目标和成果；班组园地的构成班组目视板班组资料柜杂物柜班组桌椅班组园地配备原则：1.班组园地的位置要设置在离工作地较近的地方，方便员工使用；2.班组成员要按照工位组织中5S标准，共同维护班组园地，保持整洁有序；3.班组园地涉及物品应包括：班组桌椅、目视板、文件柜、杂物柜。班组园地物品按照以下标准配备：班组桌椅：有小桌椅和大桌椅两种。10-15人配备小桌椅，15人20人配备大桌椅；目视板：每个班组1块；文件柜：每个班组配备2组文件柜；杂物柜：按照班组成员数量配备，每名班组成员占用一个柜门；4.车间现场物品协调人要及时收集全车间班组物品需求并上报给工业工程科班组工作负责人；5.目视板格式车间内统一，班组应保持目视信息的准确、及时和完整性。班组目视板的内容至少应包括班组组织机构图、多技能率素质登记表和考勤表。岗位轮换表可以存放在班组文件夹中，不用展示；班组的组建需要注意以下4个原则：1.由空间和专业方面相互联系的一群人组成班组；2.每个班组的人数应控制在10-20人，以利于班组长管理工作的开展；3.班组的人员构成和出勤必须保持稳定；4.班组内部要有团队化分工，班组长要让班组成员协助自己进行班组管理；主题班会目的：. 1.传达公司或车间重要信息；. 2.创造一个共同交流平台；. 3.以小组讨论共同决策的形式解决班组遇到的难题；为了实现以上三个目的，主题班会至少每半年召开一次。选题：. 1.告知性的：通报企业、车间、工段、班组以及个人的各项工作现状；. 2.建设性的：讨论班组下一步需要创新的工作；. 3.执行性的：针对班组存在的问题，解决怎么做的问题，同时分配；. 4.立法性的：制定或修改班组的规章制度；会序：. 1.会议主持人陈述班会主题；. 2.会议主持人解释有关的资料；. 3.与会的成员共同讨论问题；. 4.达成决议；. 5.指定专人在主题班会记录表上记录并存档；多技能培训目的：. 1.满足员工自我发展的需要；. 2.保证生产过程的可靠性；. 3.平衡劳动负荷；. 4.共同改进的前提；方法：. 1. 建立员工多技能素质表统计控制员工技能状态依据班组工作内容及岗位素质描述确定班组多技能的内容，并进行素质情况登记，计算和登记班组多技能率。多技能率计算方法：班组成员能保质、保量完成的工作任务数/（班组成员数*班组工作任务数）*100；. 2. 制定目标、进行多技能培训制定多技能率目标，制定并实施培训（在岗或脱岗）计划，对培训效果进行考核，定期更改员工素质表的状态和修改多技能率数值（定期：生产班组按季度辅助班组按年度为周期）；. 3. 多技能的实际锻炼岗位轮换依据班组多技能素质情况，确定岗位轮换周期和制定岗位轮换计划，实施岗位轮换工作；班组骨干成员的工作任务现场安全管理员：现场安全管理员负责协助班组长进行以下四方面工作：卫生:协助班长对现场卫生进行检查；器具:协助班长对工位器具定置定位摆放、工位地面划线的完整性进行检查。对于没按照定置定位摆放的工位器具要及时调整，对于地面划线缺失不全的要及时补充；安全:检查班组员工劳保用品穿戴是否符合标准。在每月14、28日组织员工学习安全、防火教育，并负责记录；设备管理员：设备管理员负责协助班组长对班组设备进行点检，对TPM文件进行维护；质量管理员：质量管理员负责协助班组长统计记录质量缺陷、针对缺陷进行统计分析并制订改进措施，并对质量方面的文件进行维护；标准化操作什么是什么是标准化操作标准化操作是跨班次制定的、统一的、目前条件下最优的工作步骤和工作方法。为什么开展标准化操作 1.是完成工作的可靠保证 2.利于保证过程稳定 3.易于指导和培训员工 4.是开展改进的基础开展标准化操作的基本步骤1. 制定标准化操作并存档 按照要求收集基本数据. 员工需要参与标准化操作的制作，并且在充分结合. “改进. ”、. “物料管理. ”和“工位组织. ”等要素的基础上，进行优化，以确保制定出最佳方法. 进行模拟和实验. 编写标准化操作文件并存档2. 培训员工并实施标准化操作 管理者了解标准化操作过程的相关信息. 将标准化操作培训给员工，并进行考核，以保证培训效果. 只有标准化操作能力考评合格的员工，才能上岗操作. 实施标准化操作3. 检查员工标准化操作的实施情况. 制定定期检查规程（包括：检查人、检查时间、检查形式、如何记录检查结果、分析检查结果、措施制定和效果跟踪）. 坚持执行标准化操作，按照检查规程进行检查. 分析实际操作和标准化操作不符之处，采取合适的措施，来保证标准化操作. 根据实际状况和需求判断标准化操作是否需要更新，若需要，则进入第四步4. 完善并及时更新标准化操作. 制定车间标准化操作更新流程，并实施 当出现以下情况时，及时更新标准化操作：标准化操作文件标准操作卡操作方法卡操作顺序卡行走路线图节拍平衡板测时表什么是节拍平衡?节拍平衡是指以正确的装配顺序和规定的节拍为标准，平衡每个工位的劳动负荷，并提升生产中创造价值的部分的方法。为什么开展节拍平衡？. 在一个工位上生产任何一种车型都能达到满负荷. 在一个工位内将时间差异最小化. 在生产过程中减少浪费，提高创造价值部分. 通过持续稳定的工作流程保证质量如何开展节拍平衡？观察和描述每个工位的工作内容，制作标准操作卡根据标准操作卡调整工序，减少不平衡时间将操作内容进行分类将高低配车型之间的时间差异尽可能降到最小改进工作（KVP）什么是改进工作 改进：为了使现状变成为理想状态而不断解决问题的过程。 .现状：目前的状态 .理想状态：我们未来的目标等，具体而言诸如：质量零缺陷、设备零停台、安全零事故等完美状态技术革新: .长时间的规划过程 .高的投资 .与员工关系巨大- .大步跨越（不可逆转的） .频繁出现的错误 KVP: .短的规划过程 .少的投资 .与员工的紧密合作 .逐步改进（发现错误可及时改回原状） .连续不断的向目标迈进为什么开展改进工作 1.推进企业内部的改进工作，培养企业内部的改进文化， 对公司生产经营各个领域，从成本控制、质量优化、效率提升、 流程再造、产品设计、供应商管理等方面，进行全员参与的 持续性改进，能够消除企业内部的各种浪费，从而降低成本， 提高产品质量，提升企业运营效率，增强企业盈利能力是 企业一项必要的、长期的基础性工作。 2.改进是企业培养人才的重要手段之一， 通过改进使人的能力和素质提升，从而企业 长期发展奠定人才基础改进意义1.通过增强改进意识， 提高改进能力， 最终获得自我素质的提升。 2.改进可以为员工自 身带来切实的益处。 通过改进能够使员 工的工作效率得到提高、 安全性、操作便捷性等得到增强。 3.通过改进，使得企业每一名员工有更多的机会.参与公司建设，节约成本，提高质量，增强企业竞争力，为企业的发展做出贡献，增强主人翁责任感，分享改进给企业带来的成果 。合理化建议的定义 针对目前存在问题（现状），围绕成本节约，过程优化，质量改进，流程再造，更好的完成部 门KPI指标等为目的，员工主动提出的附带解决方案的改进建议，合理化建议可由员工个人或小 组（3人以内）提出。合理化建议的特点 1.非领导指派的工作 2.全员参与 3.附带有解决方案 4.可以立足本岗、也可提跨部门建议 5.可以书写纸面版建议表、也可以通过改进工作（KVP）管理系统填报KVP2小组活动 KVP是德文不断改进和提高的缩写，平方是加速的意思； Kontiniueliche-持续不断 Verbesserung-改进 Prozess-过程 KVP2小组活动是针对在工作中所发现的问题，尚无明确的解决方案，通过小组活动、按照标准活动流程、团队成员集体解决问题的过程。 KVP2小组的特点： 1.活动前没有解决方案； 2.团队式的、有计划的改进活动；工位组织什么是工位组织工位组织是本着“安全、整洁、人机工程、以创造价值为导向和持续改进”的原则，对与工位相关的人、机、料、法、环进行组织，创造安全、有序、合理的工作环境，使人、机、料、法、环有效结合的一种生产现场管理方法。为什么开展工位组织保证现场整洁有序保证现场整洁有序、保证员工安全保证员工安全提高生产效率提高生产效率提高产品质量提高产品质量，工作更便捷工作更便捷提高员工满意度提高员工满意度。工位组织的目工位组织的目的应以，消除作业过程中的浪费，减少不创造价值而又无法彻底消除的作业的比例，提高创造价值作业的比例为目的。什么是5S“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写，同时也是开展现场环境管理的5个步骤。整理整理，按照物品的使用频率，将生产现场的物品分为必需品和非必需品，清除非必需品。整理的关键在于非必需品的清除。整顿整顿，将必需品按优化拿取范围和人机工程的原则，进行定置定位摆放，并目视化。清扫清扫，把自己的工作场所打扫干净，如地面、墙面、料架、工具等工位内相关设施的清扫。清洁清洁，整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场始终保持清洁。素养素养，不断提高员工的素养，严格遵守规章制度，养成习惯，形成文化。人机工程通俗的讲，人机工程就是通过对人与“机、料、法、环”的合理组织，最终达到提高员工工作舒适度、减少疲劳损伤、优化作业环境和提高生产效率目的的一种方法。KVP-Kakskade常用的现场工位改进方法优化拿取范围、一个工位原则、低成本自动化、员工三角、防差错一个工位原则从空间上，本工位所需物料都摆放在一个工位内； 从时间上，员工的任务，要能在一个节拍内完成。员工三角员工三角是指，员工的整个工作过程中，行走路线为三角形，这种行走模式所带来的行走距离最短。低成本自动化低成本自动化是指，通过使用简单、经济的装置，实现自动化或半自动化操作优化拿取范围优化拿取范围是指，通过合理的、符合人机工程原则的布置和摆放，使得物料和工具处于理想的拿取范围内。防差错通过布置和使用合适的工装夹具、工作台、操作台等，消除人为原因造成的错装、漏装和不完整装配等缺陷目视管理工作 什么是目视管理目视管理是把所有的标准、目标和结果利用形象直观色彩适宜的标识展示在人们眼前，让人们一看就明白、做到一目了然，并能识别和理解错误所在。为什么开展目视管理工作. 明确工作标准、沟通信息，便于员工集中注意力并识别错误； . 有效地展示各类目标并开展相关工作； . 促进员工的责任意识，保证员工的作业安全；目视管理的形式和来源： 生产现场中目视内容主要来源于相关的职能部门，他们为目视内容规定了要求和标准；目视内容主要有以下形式： .特殊符号.样品件.记号标识.表格、直方图、图表、设计图、简图、设计方案.班组工作目视板.显示屏.工作服地面标识目视要求： 1. 什么物品、在哪里、有多少及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速找到； 2. 通过地面标识查找浪费，符合创造价值为导向的原则；危险警示标识1. 地面警示标识2. 护栏用途：表示正上方有移动物通过，提醒人们注意。要求：用黑黄相间的条杠颜色明确标识。料箱、料架、工装、物品定置定位线颜色： 蓝色：合格品、空的器具、工装和可移动物品黄色：待检验、返修的零件(材料) 红色：不合格品隔离区工段/班组管理目视要求： 1. 目视板要及时更新维护； 2. 工装/工具要标识清楚、定置定位管理；工装/工具在工装/工具作出明确标记，实现定置定位摆放、方便拿取。形状标识，提醒操作者摆放工具的位置设备目视管理的要求：1.清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。建议方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。2.能迅速发现发热异常。建议方法：在电机、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。3.是否正常供给、运转清楚明了。建议方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。4.各类盖板的透明化。建议方法：特别是驱动部分，使其运行状况清淅可见。5.标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。建议方法：用颜色表示出范围。6.设备是否按要求的性能、速度在运转。建议方法：揭示出应有周期、速度。7.设备异常的“显露化”。建议方法：重要部位贴付“质量要点”标贴，明确点检线路，放置点检遗漏。物料管理什么是物料管理？物料管理是保障生产过程中物料供应的原则和方法。为什么开展物料管理？通过精益的、标准化的物料系统，降低物料库存、稳定生产流程、消除浪费、降低成本。 .符合人机工程的工位布置 .清晰的、透明的、一目了然的流程 .通过目视使供应链的每个环节透明化 .现场整洁有序 .通过快速反应，提高供给的可靠性 .节省生产区域面积 .是生产车间和物料供给系统提高效率的基础 .质量改进装载工具 定义：装载工具指标准料箱、专用料箱、纸包装箱、备料车、集装箱等。目标：装载工具要符合人机工程、保证质量并合理利用面积。特点：.装载工具便于搬运 .装载工具的特性和尺寸要兼容，由生产车间、规划部、物流和质保共同协商确定 .装载零件的器具品种不易过多 .装载工具可以跨班次使用物料上线 定义：使零件容易被拿取，且以最短的距离送到生产线上。目标：实现准时的、准确的、高效的物料供给。特点：.物料布置有利于操作 .使用指定的装载工具并摆放在规定的位置 .从库房或分装地按照计划的时间和路线运送上线 .用少的工作环节实现物料的更换 .料箱要敞口、不封闭、不捆扎地运送上线原包装上线定义：零部件不拆包装，直接从库房输送上线的方式。目标：减少理货环节。 特点：.适用于体积适中 .工位旁有足够面积 .包装少的零件直送工位定义：每天一次或多次，按照消耗量或需求，直接从供货商送货至工位。目标：直送工位减少库存环节，减少厂内运输。特点： 1. 零件要货周期短 2. 零件要离生产线近，零件摆放在指定的相应区域 3. 直送工位的零件原则上指变形品种少的零件、消耗量稳定的零件、数量大的零件理货定义：零件从一个或多个料箱中转换到一个合适的料箱中，并进入运输系统。目标：在品种多或面积小的时候，为了确保物料供给，为生产车间改进物料。特点：将大料箱转换成小料箱要货定义：根据消耗量控制物料供货目标：确定现场零件存储数量、建立与生产一致的要货流。特点： 1.自我控制的物流 2.零件是具有连续需求的件，即品种变形少 3.要货操作方式简单且易于理解 4.重新到货的时间是明确的，并可计算看板定义：看板是一种控制需求的物流要货方法。原则：空的料箱替代满的料箱。目标：实现在生产地按照规定的储存数量，通过不断地补充消耗。特点： 1. 看板包括必要的信息，如零件号、零件名称、装配地点、库房地点、供货商、数量等 2. 每一个料箱上都有看板 3. 生产员工在料箱中零件处于最低储备时，将看板取下，将其插入相应位置（信箱） 4. 该位置的看板定期取出，即表示要货，供货需按固定的行驶计划和路线进行准时化（JIT）定义：零件的要货和上线按照装车的正确顺序，即准时化顺序送货。目标：在供货商和生产线之间减少工作环节，克服零件的复杂性。特点：. 1.为了保证连续的物流供给，满足生产要求 2. 减少原材料、在制品和成品的库存 3. 连续的信息流 4.严格按照装车顺序要货，减少占用面积 5. 五个准确：准确的物料、准确的时间、准确的地点、准确的质量、准确的数量1. 目标管理定义目标管理是企业的最高领导层，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，下属确定各自的分目标，在实施过程中对此进行跟踪和讲评。2. 目标管理的性质:目标的层次性、目标的可考性、目标的多样性3. 什么是目标，目标分为哪几种？目标