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第四章决策 1 第一节决策的普遍性 一 什么是决策决策 就是下定决心 做出判断 就是对若干个准备行动的方案进行选择 以期更好地达到目标 是每个人内心产生的个人事件 包括判断与直觉 正如包括情感与个人价值观系统一样 指的是人类社会中与确定行动目标等有关的一种重要活动 2 什么是决策 管理就是决策 西蒙决策是一个过程 是一个有着明确职能的过程 而且是一个科学整合过程 哈里森一种社会过程 一种社会一技术系统 阿兰 L 帕兹和阿兰 丁 罗 3 决策的定义 本课程 决策 是为实现一定目标 在两个以上的可行方案中 选择一个方案的分析判断过程 4 决策概念5要点 第一 目标 决策的前提 要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 第二 两个以上的备择方案 一个方案无从比较其优劣 也无选择的余地 多方案抉择 是科学决策的重要原则 决策要以可行方案为依据 决策时不仅要有若干个方案来相互比较 而且各方案必须是可行的 第三 可行 第四 分析判断 每个可行方案既有其可取之处 也有其不利的一面 因此必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题 以明确每一个方案的利弊 而通过对各个方案之间的相互比较 可明晰各方案之间的优劣 为方案选择奠定基础 第五 过程 决策不是简单的罗列方案和选择方案 而是需要决策者做一系列大量的工作 决策者应先进行调查 分析和预测 然后确定行动目标 找出可行方案 再进行判断 分析 选出最终方案 因此 决策是一个过程 5 决策的普遍性 一 管理实践是微分决策的积分例 开汽车 6 管理过程就是决策过程 每一管理职能中存在着多种决策每一个决策过程中都包含着各个管理职能决策理论与管理职能论你中有我 我中有你 7 管理职能中的决策 PrenticeHall 2002 6 8 8 第二节决策的程序 1 识别问题2 确定决策标准3 给每个标准分配权重4 制定备选方案5 比较备选方案6 选择方案7 实施方案8 评价决策效果 9 决策制定过程例子 购买商务用的本本 识别决策问题 我的销售代表需要一台新电脑 确认决策标准 价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸 为决策标准分配权重 可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3 开发备择方案 AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba 实施备择方案 Gateway 评估决策结果 分析备择方案 AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba 选择备择方案 AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba PrenticeHall 2002 6 10 10 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 PrenticeHall 2002 6 11 11 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 PrenticeHall 2002 6 12 12 1 识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题 13 问题是什么呢 识别问题 现实和期望状态之间的差异例 产品不畅销 是产品过时还是广告投入不足 14 认知偏倚 问题识别过程中的认识偏倚 1 信息偏倚决策者用于识别决策问题的信息依据可能包含某种偏差 2 知觉偏倚选择性知觉 知觉是决策者对环境信息进行接收和释义的过程 与决策者个人的背景 兴趣 动机和知识水准有关83 29 15 2 确定决策标准 首先确定什么因素与决策相关3 给每个标准分配权重 16 4 制定备选方案 要防止受限于思维定势 问题求解定势 营造一个创新思维的环境 17 5 比较备选方案 要掌握每个方案的详尽资料 坚持把不同备选方案和规定的标准相比较 切勿方案和方案比较例子 引滦入津项目 18 从引滦看决策 1981年5月 中央决定 密云水库今后不再为天津供水 它的任务是确保首都北京 天津市用水 要靠滦河下游的潘家口水库解决 潘家口水库的任务是第一保天津 第二保唐山 第三供给农业用水 南线 还是北线 潘家口水库位于河北省的迁西县境内 距离天津市区尚有几百华里之遥 通过什么路线 把水引到天津 有两个方案 第一个 南线方案 即引水河道由水库出发 一直向南 经迁安县 滦县 直奔唐山 再由唐山 把水引到天津市区 第二个 北线方案 即引水河道由水库出发 向西穿过燕山山脉的几座山到遵化县 经河 输入于桥水库 然后利用旧有的蓟运水道 再加新开挖的引水渠道 把水引到天津市区 两个方案 各有优劣 南线方案 一个工程 可以同时解决天津 唐山以及河北省沿水道地区的用水问题 从总的来看 国家可以减少投资 而且 南线工程已于1975年上马 施工已进行了五个年头 如果再投入一些力量的话 工程可以较早竣工 有利于解决天津的燃眉之急 正是考虑上述优点 上级有关主管部门倾向于这个方案 当天津市连续呼喊水源告急的时候 1 65亿的投资追加给了南线工程 打算以此来解决天津供水问题 19 北线方案 与 南线方案 相比 正是在上述几个方面有 懈 可击 天津市单独引水 投资要增加一些 最令人担心的是工程的困难 有的同志估计 光勘测 设计 至少要花一年的时间 而要打通施工难度极大的引水隧洞 再加上各种配套工程 至少要五年的时间 三年完成 将是个奇迹 引滦究竟从南线还是走北线 这个问题 事实上从1973年起 就开始讨论了 市委领导有同意南线的 也有同意北线的 同意南线方案的认为 与唐山合作一个水道 对天津来说虽然不那么十分有保障 因为它处在最下游 但到时自然有办法 天津这样的大城市 国家不会不管 同时认为 南线工程已经上马 事情已成定局 不好再改变了 20 1981年 由陈伟达 张在旺 李瑞环等同志组成的天津市领导班子 坚决主张上 北线 工程 北线的弱点确实存在 但这个方案具有以下优点 一 因为可以利用旧有的河道 投资可以节省 二 这条线占地少 拆迁少 三 沿线有公路 有电源 施工方便 四 对于处于最下游的天津来说 这个方案保障了它拥有自己专用的供水水源 怎样比较这两个方案 把各自的优缺点平列起来 然后以简单的数学方法 计算哪一个优点条数多 缺点条数少 就选哪一个 这样当然不行 各个优缺点的分量和地位不是同等的 只有用决策的战略目的来衡量它 才可能作出正确的估价 当时 天津市领导班子正是抓住了战略目的这个核心问题 来分析这两个方案的 引滦入津 的根本目的是确保天津用水 南线方案 自然有许多吸引人的优点 但是正在最主要之点上 不能做到 确保 对此 天津有切身体会 大旱的时候 从密云水库放下30个流量的水给天津 可是 等水到了天津市 只剩下零点9个流量了 理论 数字和实际数字相差如此悬殊 使人不能不认识到水资源在使用上有其特殊的规律 难怪李瑞环当时这样说 不上北线 我们就会端着金饭碗要饭吃 正是出于上述考虑 天津市领导班子坚定地选择了北线方案 上报中央 并获得了批准 21 6 选择方案 决策时的认知心理理论 贾尼斯和曼当决策者面临一项重要问题的决策时 可能会产生非常强烈的心理冲突 尤其当决策者认为无论选择何种行动方案 他都将遭受一定程度的风险时 此种冲突便益发强烈 此外 当决策者必须从一项决策中撤退出来 并感到这种撤退十分困难时 也可能产生此种冲突 22 5种应对模式 1 当决策问题导致决策者的认知元素发生矛盾和冲突时 决策者有5种应对模式 无冲突地坚持 结果不好 但影响不大 无冲突地改变 不改不行 以改变来缓解冲突 防御性回避 改了也不行 拖延 推诿 支持 夸大决策方案中有利的一面 极度紧张 没有充裕的时间来确保决策者对决策方案作认真的探索和深思熟虑 23 5种应对模式 2 警惕 决策者有充裕的时间对方案进行深思熟虑的探索和分析 决策者对决策方案做通盘的细致的考虑 准确地对决策的成本和风险做出评估 并认真搜索相关的信息 在所有的应付模式中 只有警惕模式才是理性的和非情绪化的 因此是一种较为可靠的决策行为 在决策的质量上 它将优于仅凭直觉或情绪而采取决策行动的其他四种模式 24 7 实施方案 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施 决策可能失败8评估决策效果确定问题是不是得到了解决如果没有进一步分析原因何在 25 第三节决策的类型 一 经营决策 管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策 对企业而言是最重大的决策 如确定或改变企业的经营方向和经营目标 新产品开发 企业上市 兼并企业 企业合并 开拓海外市场 合资经营 扩展生产能力等等 26 经营决策 管理决策和业务决策 管理决策是指对企业的人力 资金 物资等资源进行合理配置 以及经营组织机构加以改变的一种决策 具有局部性 中期性与战术性的特点 如机构重组 人事调整与资金筹措与使用等等 业务决策是在一定的企业运行机制基础上 处理日常业务的决策 具有琐细性 短期性与日常性的特点 如每日每班的任务安排和设备使用 原材料 配件供应 食堂饭菜花色品种 数量 职工洗澡时间等等 27 二 程序化决策与非程序化决策 按面临问题的性质 28 程序化决策 程序化决策是针对例行的 重复出现的活动而言 又称重复性决策 定型化决策 常规决策 可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序 以致每当它出现时 不需要再重复处理它们 29 非程序化决策则是为解决不经常重复出现的 非例行的新问题所进行的决策 这类决策又称为一次性决策 非定型化决策或非常规决策 处理这类问题没有灵丹妙药 因为这类问题在过去尚未发生过 是一种例外问题 或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂 或因为其十分重要而需要用 现裁现做 的方式加以处理 非程序化决策 30 并非是两种截然不同的两类决策 而是像一个光谱一样的连续统一体 在统一体的一端为高度程序化的决策 而另一端为高度非程序化的决策 二者的关系 程序化 非程序化 31 根据决策的备选方案 自然状况及其后果进行分类确定性决策满足下述条件 决策者希望达到的目标明确 决策者面对的自然状态 即客观环境条件 完全确定 存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备择方案 每一个备择方案的效用值都能够被准确地计算出来 三 确定性决策 风险性决策 不确定性决策 32 风险性决策满足下述条件 决策者希望达到的目标明确 存在着两个或两个以上不同类型的环境条件 这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移 尽管决策者不能控制环境条件 但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概率 存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备择方案 每一个备择方案的效用值都能够被准确地计算出来 风险性决策 无论如何决策 都存在着风险 33 增加一条滑雪索道的收入的期望值 PrenticeHall 2002 6 34 34 不确定性决策满足下述条件 决策者希望达到的目标明确 存在着两个或两个以上不同类型的环境条件 这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移 决策者或者没有能力 或者不可能准确地预知各类环境条件出现的概率 存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备择方案 对各个备择方案的执行后果难以确切估计 不确定性决策 35 不确定性决策与决策者的心理定位 决策者的心理定位最大选择 乐观的最大最大选择最小选择 悲观的最大最小选择最小最大 最小化其最大遗憾例 维萨的市场促销决策 36 三类决策与转换 37 各有优缺点 两者都不可能适用于所有的情况 1 从决策的正确性与速度方面考虑 2 从决策的创造性方面考虑 3 从风险性方面考虑 4 从决策的效能方面考虑 内部环境适合什么决策方式 5 从决策群体的构成方面来考虑 群体决策正确性高 但花时间长 年龄越轻 地位越低 通过集体进行决策而获得的效果越好 四 个体决策与群体决策 38 个体决策与群体决策的优劣分析 罗斯 威伯实验 39 由于群体心理的特殊性 造成集体决策的如下特有现象 1 群体空想症由于参与决策的群体成员把保持群体和谐一致作为目的 往往不能理智地分析各种备择方案 而表现出群体空想症 从而使决策质量降低 1 趋同效应 2 倾向性地选择信息 3 盲目自信与乐观 4 首创精神的幻想 群体决策的心理因素1 40 2 风险极端化 面对风险 在群体中可能出现两种情况 一种情况足过度保守 另一种情况是过度冒险 群体决策的心理因素2 41 经验决策 是指决策者主要根据其个人或群体的阅历 知识 智慧 洞察力和直觉判断等人的素质因素而做出决策 科学决策 是指以科学预测 科学思考和科学计算为根据来做出决策 但是也不能过度盲目死板地依赖科学手段 不能科学主义 五 经验决策和科学决策 42 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择 是在对组织内外环境的某种认识基础上做出的 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 是由于这种环境条件发生了变化 或者是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的 组织中的大部分决策都属于追踪决策 六 初始决策与追踪决策 43 1 追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比 特征 1 回溯分析 对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析 列出须改变决策的原因 以便有针对性地采取调整措施 目标 项目过程 追踪决策 初始决策 44 2 非零起点 所面临的条件与对象已经不处于初始状态 而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造 干扰和影响 组织与外部协作单位已经建立了一定的关系 组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动 3 双重优化 追踪决策所选择的方案 不仅要优于初始决策 而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中 选择最优或最满意的决策方案 45 第四节决策模式 一 传统的理性决策模式二 西蒙的有限理性决策模式三 林德布洛姆的渐进决策模式四 埃德奥尼的综合扫描决策模型 46 传统的理性决策模式 也称之为科学决策模式 这种模式深受古典经济学理论的影响 故其基本内容是 l 决策者面临的是一个既定的问题 这一问题同其他问题相区别 或至少同其他问题比较而言 是重要的 2 引导决策者作出决定的各种目的 价值或各种目标是明确的 而且 可以按它们的重要性依次排列 3 决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来 以供选择 4 决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估 并预测出执行该方案后可能产生的后果 5 决策者将每一个备选方案进行 一对比 并按优劣排出先后顺序 6 决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的 价值或目标的那个方案 47 不完全信息下的决策 决策 现在要选举一名领袖 而你这一票是很关键的 下面是关于3位候选人的一些事实 候选人A 跟一些不诚实的政客有来往 而且会咨询占星学家 他有婚外情 是个老烟枪 每天喝8 10杯的马丁尼酒 候选人B 他过去有两次被解雇的记录 睡觉睡到中午才起来 大学时吸过鸦片 而且每天傍晚会喝一夸脱的威士忌 候选人C 他是一位授勋的战争英雄 素食主义者 不抽烟 只偶尔喝一点啤酒 从没有发生过婚外情 请问 你会在3位候选人中选哪一个 48 理性决策模式的应用条件 理性决策模式若要得到真正应用必须具备以下几个条件 l 能够得到所需要的全部详细的决策信息 2 能够了解所有人的社会价值取向 3 能够寻找到所有的决策方案 4 能够准确地预测各种备选方案可能产生的后果 5 能够正确地选择最有效的决策方案 49 理性假设 理性决策制定 问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的 清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化 PrenticeHall 2002 6 50 50 二 西蒙的有限理性决策模式 传统理性决策的不足 理性决策模式只是一种理想化的模式 它不符合决策的实际情况 按照理性决策模式 决策者必须在收集到有关决策状况的所有信息后才能进行决策 但是事实上决策者并不可能全部掌握有关决策状况的所有信息 因此 完全的理性决策根本无法进行 2 决策者处理信息的能力也是有限的 由于决策者处理信息的能力受到各种主 客观条件的限制 因而他不可能对有关决策状况的全部信息作出完全正确的分析和处理 因此也就不可能作出百分之百的最佳决策 51 传统理性决策的不足 3 在实际决策中 决策者往往在有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动 而在传统的理性决策模式下 决策者必须在全部了解和掌握所有信息以后才开始行动 这显然不符合决策过程的实际状况 因此没有多大的实用价值 4 决策者个人的能力也是有限的 而现实生活中的决策活动都是极为复杂的 能力有限的决策者要在极其复杂的决策状况中作出完全最佳的决策是不可能的 52 理性决策的不足 5 事实上并不存在绝对的最佳决策 因为每一项决策的制定 既受到特定的客观条件的影响 又受到决策者主观条件的影响 譬如 从客观条件来说 决策者的选择行为总要受到所得信息的性质和先后次序的影响 从主观条件来说 决策者的选择行为必然受到决策者个性及其个人经历的影响 53 有限理性决策 有限理性 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性 这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的 西蒙提出 决策的满意原则 以满意代替最佳 例 拾麦穗满意的 所接受的决策方案只是 足够好 决策并不仅仅是最后时刻的事情 它包括整个决策过程 西蒙提出整个决策过程可分为四个主要阶段 第一阶段是 情报活动 即找出制定决策的理由 第二阶段是 设计活动 即找到可能的行动方案 第三阶段是 抉择活动 即在各种备选方案中进行选择 第四阶段是 审查活动 即对已进行的选择进行实施和评价 54 直觉的作用 直觉决策 一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充 55 直觉是什么 PrenticeHall 2002 6 56 56 三 林德布洛姆的渐进决策模式 对传统理性决策的批判 1 传统理性决策模式要求有一个既定的问题 然后才能进入制定 选择和实施方案等阶段 然而在实际生活中 决策者面临的并不是一个既定的问题 而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说明 但在明确和说明这一问题时 不同的人往往有不同的看法2 传统的理性分析并不是万能的 这是因为 一方面 决策受到时间的限制 常常是决策者在分析远未完成之前就要作出决定 否则就要贻误战机 另一方面 决策也受到费用的限制 3 决策受到个人价值观的影响 由于决策集团内部个人价值观的不同 因而在进行方案选择时就必然会出现意见的不一致问题 57 渐进决策模式的特点1 1 渐进主义 林德布洛姆认为政策的制定是根据过去的经验 经过逐渐变迁的过程 而获得的共同一致的政策 58 渐进决策模式的特点2 2 积小流以成江河 林德布洛姆认为 渐进决策看上去似乎行动缓慢 但它积小变为大变 实际速度往往要大于一次大的变革 59 渐进决策模式的特点3 3 稳中求变 渐进决策步子虽小 但却可以保证政策过程的稳定性 达到稳中求变 60 渐进决策模式的适用条件与局限性 林德布洛姆的渐进决策模式在充分考虑决策过程中实际困难的基础上 归纳和提出了一些比较符合决策实际的原则和方法 因而不失为一种灵活的和现实可行的决策制定模式 但是 渐进决策模式也有一些明显的缺陷 这主要体现在它的保守性上 一般说来 渐进决策模式比较适用于稳定和变动不大的环境 以及总体上说比较好的现行政策 而一旦社会条件和环境发生巨大变化 需要对以往的政策进行彻底改变时 渐进决策所主张的修正和缓和就起不到它的作用 有时甚至会对社会的根本变革起阻碍作用 61 第五节决策的方法 一 定性决策方法二 定量决策技术 62 定性决策方法 德尔菲法 是一种向专家进行调查研究的专家集体判断 它是以匿名方式通过几轮信函询征求专家们的意见 组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理 作为参考资料再发给每一个专家 供他们分析判断 提出新的意见 如此反复 专家的意见日趋一致 最后做出最终结论 5步骤 63 德尔菲法的5步骤 1 拟定决策提纲 就是首先确定决策目标 如设计出专家们应回答问题的调查表 对答案的要求是 标明概率大小 对问题作出肯定回答 是 或 不是 对判断的依据和判断的影响程度作出说明 对决策问题熟悉程度作出估计 2 专家的选择 这是德尔菲法的关键 所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家 选择专家的人数 一般以10 50人为宜 但一些重大问题的决策可选择100人以上 64 5步骤 3 提出预测和决策 发函或邀请专家个别交谈 要求每位专家提出自己决策的意见和依据 并说明是否需要补充资料 4 修改决策 决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理 归纳 使其条理化 再反馈交给有关专家 据此提出修改意见和提出新的要求 这一决策的修改 一般可进行三至五轮 一般以三轮为宜 德尔菲法是个反复的反馈过程 每一轮都把上轮的回答做统计综合整理 计算所有回答的平均数和离差 在下一轮告诉大家 5 确定决策结果 经过专家们几次反复修改的结果 根据全部资料 确定出专家趋于一致的决策意见 65 确定决策结果的方法 专家意见分布图 66 德尔菲法应用案例 某公司研制出一种新兴产品 现在市场上还没有相似产品出现 因此没有历史数据可以获得 公司需要对可能的销售量做出预测 以决定产量 于是该公司成立专家小组 并聘请业务经理 市场专家和销售人员等8位专家 预测全年可能的销售量 8位专家提出个人判断 经过三次反馈得到结果如下表所示 67 68 在预测时 最终一次判断是综合前几次的反馈做出的 因此在预测时一般以最后一次判断为主 将最可能销售量 最低销售量和最高销售量分别按0 50 0 20和0 30的概率加权平均 则预测平均销售量为 570 0 5 415 0 2 770 0 3 599 69 德尔菲法的特点 匿名性 价值性 统计性 70 德尔菲法的缺点 受专家组的主观制约 决策的准确程度取决于专家们的观点 学识和对决策对象的兴趣程度 专家们的评价主要依靠直观判断 缺乏严格的论证 71 头脑风暴法 通过专家们的相互交流 在头脑中进行智力碰撞 产生新的智力火花 使专家的讨论不断集中和精化 风暴式思考的目的在于创造一种自由奔放思考的环境 诱发创造性思维的共振和连锁反应 产生更多的创造性思维 一般参与者以10 15为宜 时间一般为20 60分钟 72 原则 1 严格限制问题范围 明确具体要求以便使注意力集中 2 不能对别人的意见提出怀疑和批评 要研究任何一种设想 而不管这种设想是否适当和可行 3 发言要精炼 不要详细论述 冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛 4 不允许参加者用先准备好的发言稿 提倡即席发言 5 鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合 为准备修改自己设想的人提供优先发言6 支持和鼓励参加者解除思想顾虑 创造一种自由的气氛 激发参加者的积极性 73 电子会议 多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁 这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物 将问题显示给决策参与者 他们把自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上 74 三类决策与转换 75 定量决策方法 硬方法 应用数学和计量模式确定性决策的方法直观法 直接比较量本利分析 又称盈亏分析法 它是根据对业务量 产量 销售量 成本 利润之间的关系进行综合分析 用以进行企业经营决策 生产规划的一种定量分析方法 其核心是盈亏平衡点的分析 76 确定性决策方法 量本利分析法 BreakevenAnalysis PrenticeHall 2002 7