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执行力提升教程 成功是5 的战略 95 的执行提升执行力 中国企业刻不容缓的变革方式 主讲 张斌 1 张斌实战派自由讲师拥有13年营销管理经验 美国MOTOROLA大学8年培训 销售 管理经历 BSL行为情景教学创始人 15年管理 销售实践 根植于中国市场 先后效力国营 合资 独资企业 亲历中国改革全程 2006年畅销书 公司船 作者美国MOTOROLA大学培训导师清华大学继续教育学院客座教授 2007中国十大商战名家 2 课程目标及时间安排 全面提升员工对执行的认识 端正员工的执行态度 完善企业执行力系统 时间不够用的原因 3 一 执行系统学 不是简单的战术 而是一套通过提出问题 分析问题 采取行动的方式来实现目标的系统流程 一门将战略与实际 人员与流程相结合 以实现预定目标的学问 4 为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王 战略得人心者得天下失人心者失天下执行文 三顾茅庐武 三结义 人一生中要做最关键的事 组织建设 5 执行力提升核心内容 领悟力 沟通力 分析力 洞察力 计划力 创新力 学习力 领导力 决策力 协调力 组织力 控制力 激励力 职业素养 现代工具 执行力 6 把信送给加西亚 威廉 亚德利 美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文 而罗文接过信之后 并没有问 他在什么地方 世界上发生了什么 领悟力 分析 计划 洞察 创新 沟通 学习 7 二 执行力 服从 团队 激情 牺牲 信仰 像他这种人 我们应该为他塑不朽的雕像 放在每一所大学里 年轻人所需要的不只是学习书本上的知识 或只是聆听他人种种的指导 而是更需要一种敬业的精神 对上级的托付 立即采取行动 全心全意去完成任务 把信送给加西亚 8 那些不能胜任 没有才能的人 都被摈弃在就业的大门之外 只有最能干的人 才会被留下来 为了自己的利益 使得每个老板只保留那些最佳的职员 那些能把信送给加西亚的人 1913年作者 9 世界上发生了什么 大浪淘沙 唯强者生存 一百多年前纽约证交所选取了11家公司作为道琼斯指数股 一百年后的今天唯独GE还位列其中 麦肯锡的报告指出 1917年100强 到1987年时仅有17家尚位列百强之中 让我看看眼前的情况吧 2000年财富500前200强的企业有40家的CEO被迫离开 不是退休 他们个个是战略家 曾经取得辉煌 但是 今天一旦没有兑现自己的承诺 根本原因是按传统惯性思维行事 缺乏企业情报预测系统 10 世界上发生了什么 相关研究显示 在美国 大约有70 企业失败并非缘自低劣的企业战略 而是因为所制定的战略没有被有效地执行 财富 1999 在经过精心策划的企业战略只有不足10 得到有效执行的同时 财富 1997 战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素 Ernst YoungLLP 1998 随着竞争环境变化速度的加快 企业面临的竞争压力也与日俱增 准确有效地执行既定战略已非锦上添花 而是直接影响着企业的生死存亡 通用破产 雷曼倒闭 世界最愚蠢银行 11 伊拉克如何亡国 一名伊拉克共和国卫队的军官接受英国广播公司的采访时说 从战斗一开始每天都有士兵 开始是一个 然后是两个 三个丢弃枪支逃跑 我们没有强迫任何人坚持战斗 而且也没有收到任何指示 要强制士兵坚守阵地和战斗 没有人告诉我们做什么 不做什么 怎样做 信息控制 行为控制是执行过程中最大的技巧 12 企业怪现象 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地 执行力不足 为什么好的决策总是一而再 再而三地付之东流 执行力不强 为什么企业刚刚做好 做大 贯彻出现问题 执行力流失 13 三 企业执行力不足的现象 计划多 完成少 指标多 实现难 人才多 提拔慢 任务多 效益差 制度多 落实空 情报信息是执行的先决条件 14 执行力 麦肯锡7S模型 15 专家的认识 对于企业来讲 制定正确的战略固然重要 但更重要的是战略的执行 能否将既定战略执行到位是企业成败的关键 联想集团总裁 CEO杨元庆 16 四 将执行力融入企业文化中 深圳 华为 的任正非曾说 一个公司的资源可以枯竭 只有企业文化生生不息 由此可见 企业文化在企业竞争中的作用 21世纪的企业文化是什么 是执行力文化 坚持创新 改造自己 追求卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉 一个企业的最终竞争优势就在于企业的学习能力以及迅速转化为行动的能力 17 团队中文化的力量 企业文化 或称组织文化 CorporateCulture或OrganizationalCulture 是一个组织由其价值观 信念 仪式 符号 处事方式等组成的其特有的文化形象 如何做人呢 有八个字 信仰 因果 良心 道德 如何做事呢 也有八个字 感恩 包容 分享 结缘 佛用 普渡众生 令世人忠诚毛泽东用 共产主义 让中国统一 18 19 20 分析原因 目前普遍存在的执行力不佳的八个原因是 1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾 2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改 3制度本身不合理 缺少针对性 可行性 4 执行的过程过于繁琐 囿于条款 不知变通 5 缺少良好的方法 21 分析原因 6 不会把工作分解汇总 缺少科学的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法 7 只有形式上的培训 忘了改造人的思想 8 缺少大家认可的企业文化 没有形成凝聚力 22 五 执行的三个核心流程 人员流程 战略流程 营运流程 战略 做正确的事运营 把事做正确人员 用正确的人选对人才能办对事 解决问题的关键 23 战略流程 战略流程 任何战略的基本目标其实都很简单 赢得客户的青睐 创造永续性的竞争优势 同时也为股东赚到足够的钱 战略界定了企业的方向与定位 并让企业得以往这个方向移动 24 人员流程 人员流程 健全的人员流程有三项目标 首先是精准而深入地评量每位员工 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构 以配合组织未来执行策略的需要 第三则是充实领导人才储备管道 以做为健全接班计划的基础 人员流程是执行力三个流程的关键 案例分析 25 九芒星的传说 7 9 6 5 4 3 2 1 8 感受组 思想组 直觉组 有一个古老的传说 在宇宙中有一颗闪着九束霞光的星辰 叫做九芒星 九芒星是天堂的所在 人类如果最后抵达了那里 就会健康快乐 充满力量 九芒星有一枚钥匙 被缔造了人类的众神藏在了一个既不能轻易找到 又不能让人类总也找不到的地方 那就是 人类的心田 26 请在下面9个图中选择一个最吸引你的图形 27 测试结果 自我反省 敏感的思想家 独立 前卫 不受拘束 精力充沛 好动 外向 务实 头脑清醒 和谐 专业 实事求事 自信 温和 谨慎 无攻击性 无忧无虑 頑皮 愉快的人 浪漫 爱幻想 情绪化 具分析力 可靠 自信 28 九型性格的内在价值观 1号做事守规矩 有原则 改正错误及达到标准2号明白及满足他人的需要 不断付出 帮助他人3号成功 名誉 地位 声望 财富4号内心的感受能被人了解5号比别人知的多 懂得快6号安全7号新鲜 刺激 好玩 追求快乐8号主持正义 维持公平9号维持和谐 避免冲突 29 例如 开始和运作一个成功的企业 你需要远见和信心 第八型号 把不同的人联合在一起的能力和聆听他们的意见 第九型号 道德标准和质量管理 第一型号 服务人的能力和预料到他们的需要 第二型号 推广和表达能力 第三型号 九型人在工作执行中的应用 30 九型人在工作执行中的应用 一个很好的产品设计和一种产品对个人情感上的影响的敏感度 第四型号 专门技术和创新想法 第五型号 团队精神和自我调节的反馈 第六型号 以及能量和乐观的心态 第七型号 故此 各型号是一个必要的整体组合 31 营运流程 营运要以事实为依据 只有充分调查研究了解时时信息 有所针对 有的放矢 营运应该要向前看 考虑 如何 进行 不能按照过去的经验做事 32 执行三大流程 战略流程界定了企业希望行进的方向 而人员流程则界定哪些人该参与其中 至于营运流程则是为这些人员指明路径 并将长期的产出切割成短期目标 为达成这些现时现地的目标 组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整 都必须全面整合 33 盖兹说金融危机中只有科研能救经济 盖茨认为 美国与全球的经济 将来会依重于商家与科研人员的达观与创新精神 因为不只美国的公司有更多的科研人员 工程师与革新者 现在有的 是来自全球的人才 包括印度以及中国的一流人才 已投身于新药研发 新软件设计 新能源开发等领域 盖茨更提出 探寻有助于提高食品产量的新技术 研发较廉价又洁净的新能源以减缓全球暖化 有了这些进展 将可推动全球经济向前走 战略流程 34 王传福顺应世界经济 比亚迪F3e问世 在短短 年时间里 将镍镉电池产销量做到全球第一 镍氢电池排名第二 锂电池排名第三 岁便成为饮誉全球的 电池大王 坐拥 亿美元的财富 年 他斥巨资高歌猛进汽车行业 从电池大王到比亚迪汽车 誓要成为汽车大王 运营流程 35 人力危机就是机遇 日本最大证券公司野村 这家日本老证券公司这次 野心 十足 人们认为它收购收购雷曼兄弟的3000人亚洲部门非常 合算 野村董事长渡边贤一在收购成功后兴致高昂地说 我可是在24小时里 就把生意做大了 接着 他又马不停蹄 买下雷曼2500人的欧洲部门 成了日本史上让人咂舌的 人才大收购 人员流程 36 知人善任 绩优企业 必定慎选员工如何做到适才适所领导人对人员流程不应缺乏亲自参与的热忱与投入 世界500强选人的原则 只选对的朗讯MOTOROLAIBM 37 请问车开往什么方向 38 六 经理人常犯的七大执行错误 为什么执行难 第一 追求完美 我曾经为得不到100而放弃 结果却是0 若干成功经验和挫折告诉我 0 1 0 案例与方法 发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司 39 经理人常犯的七大执行错误 第二 考核A 奖励B 我们宣布讲究实绩 注重实效 却往往奖励了那些专会做表面文章 投机取巧的人 案例与方法 IBM为什么在90年代初连续亏损三年 40 经理人常犯的七大执行错误 第三 眼睛里只有明星员工 如果你眼里只有明星员工的话 你反而会使明星处于敌对环境 以致无形中牵制其成长 阻碍其发挥所长 案例与方法 华为员工的自杀倾向好员工流失的原因 41 经理人常犯的七大执行错误 第四 到处是重点 当一个领导人说 我列了十项重点 表示他根本不进入状况 连他自己都分不清楚重点何在 培训工作 要专才 不要全才 请各组学员选代表将最近工作重点列出 42 经理人常犯的七大执行错误 第五 乐观速效 那些一开始就跑得最快 乐观速效 的选手 基本上不可能在长跑中获胜 获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手 企业与人一样成长太快有危险 43 经理人常犯的七大执行错误 第六 不放弃任何机会 如果有一个项目 首先要考虑有没有人来做 如果没有人做 就要放弃了 这是一个必要条件 柳传志 案例与方法 可口可乐为什么在做多元化大败而归后 立下禁令 决不做与饮料无关的产业 案例与方法 海尔为什么做不好电脑 44 经理人常犯的七大执行错误 第七 迷信创新 创新从本质上来说是一个赌注 并不是任何时候任何条件下都有资格去赌 摩托罗拉CEO高尔文 案例与方法 摩托罗拉与诺基亚的未来之战 战术 运营 决定今天 战略决定未来 45 六顶思考帽 纯洁的白色 纯粹的事实 数据和资料 红色代表情绪和感觉 还有预感和直觉 负面判断 为什么它行不通 阳光 明亮和乐观 肯定 建设和机会 肥沃 有创意 植物由种子产生 前进与诱因 冷静和控制 乐团指挥 思考思维方式 46 执行是一门战胜对手的学问 世界优秀公司的七大执行纲领 七 七大执行纲领 47 七大执行纲领 第一 危机是创造出来的 要做一个伟大的企业 对待成就永远都要战战兢兢 如履薄冰 张瑞敏 案例与方法 海尔张瑞敏如何推倒企业内部的 墙 让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力 48 七大执行纲领 第二 行动能力是淘汰出来的 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工 而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇 案例与方法 各位学员你自己的执行力如何变得最好 49 七大执行纲领 第三 凡是已经决定了的 就是对的 即使决定是错的 那我们也可以通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 哥伦布 案例与方法 哥伦布如何在方向错误的情况下 发现了新大陆 50 七大执行纲领 第四 人们不会做你希望的 只会做你检查的 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 IBM总裁郭士纳 案例与方法 毛泽东的三大纪律八项注意与五百强企业的平衡记分卡管理 51 七大执行纲领 第五 没有人会拒绝改变 但所有人都拒绝被改变 如果你强调什么 那就培养习惯来解决它 DELL总裁戴尔 案例与方法 西门子 选出好的工作方法 然后形成标准 全员推广 形成习惯 52 七大执行纲领 第六 备忘录 我们所有的高级管理人员都从内部提拔 但如果你想要升迁 最好先学会写 宝洁CEO雷富礼案例与方法 宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过 信息备忘录 和 建议备忘录 53 七大执行纲领 第七 亲自作出表率 没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么 案例与方法 英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻 成为行业领袖 54 八 猴子管理法 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 1 始终让猴子在下属的肩上2 让员工照顾好自己的猴子3 千万不要忘记猴子是从哪里来的4 让下属把猴子当自己的养5 不要让猴子累死6 养猴子也需要快乐7 检查和指导让猴子进化 55 猴子管理法 案例与方法 王石为什么离开公司去登世界第一高峰后 万科的业绩反而增长40 56 九 制度化的执行系统 R1 执行的驱动系统 制定目标 并将计划的任务层层分解 将年度计划落实到部门与具体的行动上 R2 执行人的职责系统 KPI 明确每个岗位的责 权 利 识别关键业绩 KPI 并提出一整套业绩标准 57 执行系统是一切成功的秘密 R3 执行效果的检查系统通过制度化的质询会议 在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统R4 执行结果的考核系统 通过业绩考核方案 将业绩与薪酬挂钩 保证