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财管课设指导书范文 财务管理课程设计指导书 一、课程设计类型综合案例分析 二、适用专业会计学 三、课程设计目的课程设计是实践教学环节的重要组成部分，其目的是通过课程设计加深学生对本课程基本知识、基本概念、基本理论的理解和掌握，提高综合运用知识的能力；掌握本课程的主要内容；学会设计、撰写综合分析报告或撰写论文的步骤和方法；学会应用相关文献资料进行案例分析；掌握研究方案设计、规划研究技术路径的方法；提高学生独立分析问题、解决问题的能力，逐步增强学生基本技能实际水平。 本课程设计旨在通过综合案例分析练习，掌握案例分析的方法和步骤。 培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识，特别是筹资与风险、投资与风险的理论和方法并结合相关经济类、管理类课程所学知识解决财务运作中的问题，初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。 四、课程设计内容依据指定的企业财务管理方面的案例，广泛查阅相关文献资料；按照案例分析的方法的要求，较为系统、全面、完整和准确地进行分析、讨论、寻求切入点；深入分析案例企业财务失败的经验和教训，进而深层次揭示财务管理问题的形成因素，合理科学地得出分析结论，初步探索解决财务问题的思路和具体可行的对策。 五、课程设计的方法步骤及要求本课程设计（案例分析）的方法与步骤如下1阅读案例、熟悉案情快速阅读、浏览、了解案例基本情况，初步明确案例企业的财务问题，涉及的人员、部门、财务运作管理过程、财务效果；仔细阅读、掌握细节、将案例中的具体问题摘录列出；就企业的共性问题，共同关注的财务问题进行讨论交流，达成共识；就企业的深层问题，选择切入点，查阅相关文献资料，进行深入分析；2确定案例中涉及的财务问题、剖析各影响因素，并归类；3确定案例需解决的问题；4研究解决问题的可行方案；5提出相关的解决对策及建议；6撰写案例分析报告；本课程设计的主要关键性分析和解决方案1资金运作模式分析；2投资决策分析；3财务控制的有效性分析；4造成财务危机的因素有哪些？5你认为应当如何摆脱财务危机？ 六、选题要求课程设计成果统一名称为“巨人集团财务危机案例分析报告”，副标题由学生根据分析研究方向和内容情况自行拟定。 自选副标题应尽量覆盖本课程教学的主要内容，其题目应当满足该课程教学大纲的要求，达到课程设计（论文）的要求和目的，使学生得到一次较为全面的综合训练；题目的深度、广度和难易程度应适当，使学生在计划时间内经过努力工作能够完成任务。 标题自行选定后，汇总成表（见附件三），报教研室主任审批，经主管教学院长审查批准后，方可即发给学生。 七、课程设计（论文、分析报告）的要求及撰写规范按西建大教务处本科课程设计（论文）管理规定（试行）xx.12.15文件规定；理、文、管、经等类的课程设计或论文，要撰写一篇完整报告或论文，原则上不少于6000字。 课程设计（论文）应包括封面（见附件一）、任务书（见附件二）、摘要（约300字左右）和关键词（论文一般为35个）、目录、正文及参考文献（资料）等内容。 课程设计（论文）手写、打印均可。 手写要用统一的西安建筑科技大学论文用纸，用蓝黑墨水工整书写；打印稿统一用16K纸；具体排版格式如下 （1）字体设置要求为题目二号黑体居中，题目一行排不下时可排两行，行间距为1.5lines；班级、学生姓名及指导教师姓名等三号黑体居中，行间距为1.5lines；设计总说明或摘要“设计总说明或摘要”为四号字体居中，内容为小四号宋体字，首行缩进二个字。 “关键词”为小四号黑体字，其后为关键词（小四号宋体字），各关键词之间用逗号分开，最后一个关键词后面无标点符号。 目录“目录”为三号黑体字居中。 下空二行为章、节、小节及其开始页码，为小四号宋体。 正文大标题（章）1绪论黑体小三号一级节标题4.1实验装置和试验方法黑体四号二级节标题4.2.2实验装置黑体小四号正文宋体小四号表题与图题宋体五号参考文献及致谢等宋体小四号页眉字号为小四号，页脚字号为五号字。 （2）页眉中输入“西安建筑科技大学课程设计（论文）”，居中；页脚中输入“第页共页”，居中。 （3）公式公式应居中书写，公式的编号用圆括号括起放在公式右边行末，公式和编号之间不加虚线。 （4）表格每个表格应有表序和表题，表序和表题应写在表格上方正中，表序后空一格书写表题。 （5）插图插图必须精心制作，线条粗细要合适，图面要整洁美观。 每幅插图应有图序和图题，图序和图题应放在图位下方居中处。 （6）各类参考文献的书写格式如下连续出版物序号作者.书名.刊名，年，卷号（期号）起止页码专（译）著序号作者.书名.(译者).出版地出版者，出版年.起止页码论文集序号作者.文章名.文集名.会议地点，年.起止页码学位论文:序号姓名.学位论文题目:XX学位论文，授予单位所在地授予单位，授予年专利序号申请者.专利名.国名，专利文献种类，专利号，出版日期技术标准序号发布单位.技术标准代号.技术标准名称.出版地出版者，出版日期 八、对学生的基本要求1学习态度 （1）课程设计（论文）期间，学生要学习态度端正、勤于思考、刻苦钻研、独立完成，对有抄袭他人设计图纸（论文）或找他人代画设计图纸、代做论文等行为的弄虚作假者，一律按不及格记成绩，并根据学校有关规定给予学籍处理。 （2）所作的课程设计（论文）应概念清楚，设计计算正确，结构设计合理，实验数据可靠，软件程序运行良好，绘图符合标准，说明书（论文）撰写规范。 （3）要敢于创新，勇于实践，注意培养自己的创新意识和工程意识。 2学习纪律要严格遵守学习纪律和作息时间，不得迟到、早退和旷课。 如因事、因病不能上课，则需请假，凡未请假或未获准请假而擅自不上课者，均按旷课论处。 3公共道德要爱护公物，搞好环境卫生，保持设计室整洁、卫生、文明、安静。 严禁在设计室内吸烟、嬉戏、打闹以及其它破坏设计室秩序的行为 九、课程设计（论文）答辩答辩是课程设计（论文）中一个重要的教学环节，通过答辩可使学生进一步发现设计（论文）中存在的问题，进一步加深对课程的理解，从而取得更大的收获，圆满地达到课程设计（论文）的目的与要求。 对于有些课程亦可不答辩，而采用其它形式来考核，如质疑等方式。 1答辩资格按计划完成课程设计（论文）任务，经指导教师审查通过并在其设计图纸、说明书或论文等文件上签字者，方获得答辩资格。 2答辩小组组成课程设计答辩小组由23名讲师及讲师以上职称的教师组成，由教研室或院（系）负责组织。 3答辩答辩前，答辩小组应详细审阅学生的课程设计（论文）资料，为答辩作好准备。 答辩中，学生须报告自己设计（论文）的主要内容（约5分钟），并回答答辩小组成员提出的34个问题或回答考签上提出的问题，每个学生答辩时间约15分钟。 答辩过程中，应做好记录，供评定成绩时参考。 十、课程设计成绩评定1答辩结束后，应及时确定学生的答辩成绩。 课程设计的成绩由平时成绩（占20%）、成果成绩（占60%）和答辩成绩（占20%）三部分组成，三部分的最终权重由各教研室自行确定。 2.课程设计(论文)的成绩分为优秀、良好、中等、及格、不及格五个等级，评为优秀的学生人数一般不超过25%。 3.学生的课程设计（论文）成绩登记表应由指导教师和教研室主任审核签字，交学院(系)存档。 对答辩成绩不及格者，可在一个月后重新答辩。 附件一封面附件二任务书附件三题目汇总表附件四案例西安建筑科技大学课程设计（论文）任务书专业班级学生姓名指导教师（签名） 一、课程设计（论文）题目 二、本次课程设计（论文）应达到的目的 三、本次课程设计（论文）任务的主要内容和要求（包括原始数据、技术参数、设计要求等） 四、应收集的资料及主要参考文献 五、审核批准意见教研室主任（签字）西安建筑科技大学课程设计（论文）题目院（系）专业班级姓名学号指导教师年月日西安建筑科技大学课程设计（论文）题目汇总表学院（系）专业班填表日期年月日序号学生课程设计（论文）题目类别题目类型理应论用起止日期计划上机时数指导教师备注姓名学号设计论文日/月姓名职称说明 1、题目类型是指理论研究类、应用研究类、 2、指导教师人，其中教授人，副教授人，讲师人；案例巨人集团财务危机案例 一、巨人发展之路1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。 1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。 1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。 同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳开始创业。 这时他身上仅有东挪西凑的4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。 8月，他用仅有的4000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。 他利用计算机世界先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做了一个8400元的广告“M6401，历史性的突破”。 13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15820元。 到9月下旬4000元广告投入已换来10万元的回报。 面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。 4个月后，M6401为他賺回100万元。 1990年1-3月，史玉柱推出M6402文字处理系列产品。 有了资金和技术，史玉柱下决心办一个自己的公司。 1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。 8月，史玉柱投入80万元，组织10多个专家开发出的M6403汉卡上市。 11月，公司员工增加到30人，M6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利润达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。 9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。 1992年，M6403汉卡销量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实际纯利3500万元，年发展速度为500%。 1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域电脑软件、房地产和生物工程。 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发8家全资子公司，员工增至190人。 8月，巨人集团开发出M6405排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。 12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，巨人集团已成为中国极具实力的计算企业。 巨人汉卡销售额比上年增长300%。 1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。 中国电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。 史玉柱意识到仅靠电脑单一行业发展是有限的，巨人集团必须走产业多元化的发展道路。 史玉柱迫切需要寻找新的支柱产业。 当时全国正值房地产热。 史玉柱要耗资12亿元，建70层高的巨人大厦以进入房地产业。 如果按巨人集团当时的电脑单一产业结构，根本无法支持大厦所需资金的1/3。 史玉柱苦思冥想的资金动作方式是用在香港和内地卖楼花所筹的1.2亿元资金，发展一个新兴产业，所赚利润反哺巨人大厦。 因此，史玉柱瞄准的新兴产业就是生物工程，并首先在“脑黄金”产品上取得成功。 巨人集团迈向产业多元化的起步之始，史玉柱已预感到大集团的管理隐患。 尤其是1994年初，巨人集团内部发生了两件事情一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与M6405软件开发的一位人员，在离职后将技术卖给另一家公司，给巨人集团造成巨大损失。 于是，1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制。 史玉柱出任董事长，从管理第一线退下来，聘请原北大方正集团总裁楼滨龙教授任巨人集团总裁，巨人集团设立了董事会，但那是空的。 决策由总裁办公会议做出。 决策方式是民主集中制,大家畅所欲言,取后由史玉柱拍板。 在巨人集团股份中,史玉柱个人占90%以上，但其自己也说不清,财务部门也算不清。 其他几位老总都没有股份,是一种高度集中的决策机制,制约史玉柱决策的机制是不存在的。 1994年8月，史玉柱召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。 他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患一是创业激情基本消失；二是出现了大锅饭机制；三是管理水平低下；四是产品和产业单一；五是开发市场能力停滞。 为实现第二次创业，史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。 史玉柱的第二次创业计划是在房地产方面投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。 在保健品方面，准备斥资5个亿，在1年内推出上百个产品。 产值总目标1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。 1995年5月秋季打响的“三大战役”和10月份发动的“秋季战役”由于干部队伍缺陷及集团综合协调系统问题均未达到预期目标，集团陷入困境。 7月，史玉柱宣布巨人集团进行“二次创业整顿”。 在巨人集团开发出减肥食品“巨不肥”后，1996年3月，史玉柱发动“巨不肥会战”，销售大幅回升。 但由于巨人大厦过度抽调生物工程资金，面大厦建设中又遇到一系列意外因素，最终导致集团陷入财务危机。 二、兴建巨人大厦（一）由38层到70层1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。 计划大多数自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。 1992年9月27日，当时的国务院某位领导视察巨人集团。 看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发房地产上。 于是，集团把设计改到54层。 后来，改到64层，此中因素有两个一是设计单位说54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。 当时，广州想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。 1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团，巨人大厦同日破土动工。 此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向香港的设计单位咨询，对方告知技术上可行，所以就定在70层上，5月，史玉柱荣获珠海市首届企业“十大新闻人物”。 当年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”达到他事业的顶峰。 （二）盖38层的计划如果盖38层，工程预算大致为2亿元。 工期两年。 当时，巨人集团的资产规模已经有1个亿，流动资金约有几百万元。 但在1993年时巨人M6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%，如果一年回报四五千万资金是不成问题的，两年就是1个亿。 因为房地产正热，另外1个亿资金靠卖点楼花也能筹到。 此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿。 38层的方案巨人集团是能够承担的。 （三）改为70层的计划改为70层，预算增加到12亿元，大约6年完工。 史玉柱事后吐露，“我们做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，全国在发烧，我们也昏了头”。 虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。 因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。 这样只需要7个亿资金就够了。 当时巨人的想法是，自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3，虽然动用自有资金这一块，从1个亿涨到2亿多元，但因盖70层工期也延长3年，而且当时生物工程势头正火，这点资金不难。 （四）大厦动工后实际筹资情况大厦动工后，总共筹集了2亿元资金，其中巨人集团自己投入6000万元。 银行方面没贷1分钱，很大一部分靠买楼花。 巨人大厦在香港卖楼花拿到8000万港币，其中给香港代销的律师楼和代理商2000万港币，实际能运作6000万港币。 另外，还有5000万港币要到交楼的时候才能拿到。 内地卖楼花筹到4000万元。 楼花上总共筹集了1.2亿元。 巨人大厦之所以没有向银行贷款，是因为前期卖楼花的形势不错，没有为资金担心。 1993年下半年，巨人集团想贷款时，宏观调控开始了。 1994年下半年，宏观调控加深，对香港也产生了影响，这时卖楼花也不行了，于是，集团就把楼花全部停掉。 1994年年底到1995年上半年，由于集团在生物工程方面非常成功，集团效益非常好，为巨人大厦源源不断地提供资金。 1995年上半年是巨人集团最辉煌的时期，每个月账上这笔钱还没用完，上千万的钱又来了。 直至1996年5月，各地子公司缴来毛利2570万元，史玉柱把留下来的850万元资金全部投入巨人大厦，这是投放资金最高的一个月。 这种形势使集团负责人认为，不向银行贷款，只用自有资金盖楼，应该没有问题。 （五）珠海市政府的优惠政策巨人大厦变为70层后，成为珠海市的标志性建筑。 当地政府首先在地皮上给予优惠。 巨人大厦占地5万平方米，地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后是按每平方米350元收的。 仅地皮政府就优惠了6000万元7000万元，并且地价款1500万元等到售楼后再补交。 其次，巨人大厦最初立项是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯。 （六）大厦建筑资金枯竭，巨人集团财务危机巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40米50米的沙土而到达岩层。 当初决定盖38层时也会碰到，但只需打进岩层10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米。 结果，资金预算增加了3000万元，大厦桩基为此达65米深。 期间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。 巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层的时候，在地基上预算是6000万元，等到70层楼的地基打完，整个已投进去1个亿。 当卖楼花的钱用完以后，史玉柱就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过度，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭。 巨人大厦工程资金缺口尚有三四个亿，到1996年下半年，史玉柱才意识到银行贷款的迫切性，但为时已晚。 从宏观上看，货币从紧政策已影响至深，各处资金都紧张。 从微观操作上看，巨人集团以前除了在银行进行结算之外，与银行没有信贷关系，很少和银行打过交道。 这回突然去和银行建立这种关系，并且数量巨大，难度甚大。 再则，史玉柱本人最不擅长搞公关，所以，令其硬着头皮去向陌生人讨贷款，效果可想而知。 一头自有资金断线，一头贷款没有着落，两头一逼财务危机自然产生。 1996年9月11日，巨人大厦终于浮出地面，完成地下室工程。 11月，相当于3层楼高的首层大堂完工。 此后，巨人大厦将以每5天一层的速度进入建设的快速增长期。 可史玉柱已经没有钱了。 1996年底，巨人集团的员工停薪两个月，一批骨干陆续开溜。 史玉柱多方求贷，将已投入1.7亿元资金的巨人大厦抵押出去，一家银行同意贷款1000万元，实际只贷给350万元的3个月期限的短期贷款。 巨人大厦一期工程准备3年盖到20层，1996年底兑现。 在香港卖楼花是不退款的，但卖给内地的楼花4000万元必须兑现。 由于工程拖期，债主逼门，史玉柱咬牙退款1000万元，但另外3000万元因财务状况不良，无法退赔。 1997年1月12日，史玉柱外出归来，10余名债主上门催讨，危机爆发。 记者蜂拥而至，新闻媒介连续40天对巨人集团集中轰炸“巨人集团破产了”。 1997年2月15日，史玉柱将集团中层干部和100多个下属的公司经理集中于上海某空军学院。 坦诚相告巨人集团到有史以来最大的“经济危机”。 巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误。 三、涉足生物工程领域1992年，史玉柱便萌生进军生物工程的念头，当时只是朦胧意识到生物工程是一个利润很高的行业。 1993年下半年，王安电脑公司破产，史玉柱迫切感到巨人集团需要新的产业支柱。 出于这两个方面的考虑，史玉柱便决定跨入生物工程领域。 开始找项目时，史玉柱有一位在美国定居的同学，手头有“脑黄金”技术，且产品在美国市场卖得很好。 史玉柱便高薪将其聘请到巨人公司，帮助设计“脑黄金”项目。 1993年，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司300万元，让它启动“脑黄金”项目。 康元公司开发出10余个产品，完全能形成一个保健产品系列。 1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著。 在巨人集团初具规模时，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为217，史玉柱将生产这一环节全部甩出去，以租赁和委托加工的方式与十几个厂家合作。 那时由于巨人集团声誉非常好，生产厂家只要订金，三五个月甚至1年以后付款都行，所以生产上、资金上都没遇上什么问题，巨人集团只花1000万元，就开发出系列产品，生物工程全面启动。 “脑黄金”的成功效果完全出乎意料，奠定了史玉柱的信心。 1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱便发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。 5月18日，巨人集团产品广告同时出现于全国各大报纸，均为整版篇幅，30个产品上市后的15天，订货量就突破3亿元。 这一年，集团在生物工程上投入广告费1个亿，广告宣传覆盖50多家省级以上新闻单位，向市场推出12种产品。 巨人集团在保健品市场迅速膨胀，不到半年时间就达到鼎盛。 由于保健品的营销不同于电脑产品，需要直接面对消费者。 1995年9月，巨人集团成立新的营销体系，在全国设立了八个营销中心，号称“八大军区”，下辖各地180个营销公司，正式营销人员2000余人，其他营销人员5000余人。 公司还一下子把上千名学员集中到总部学营销，颇为壮观。 在企业的组织结构上，史玉柱在做生物工程时，每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任公司，经销网也按不同区域注册为有限责任公司。 但原来的一些子公司，由于没有及时改造，给集团带来了不少损失。 比如，巨人集团常州分公司，背着总部做电脑生意赔了100万元，而史玉柱是法人代表，最后集团把债务背过来。 全国营销网络铺开之后，史玉柱每个月召开一次全国分公司经理会议。 听取各方面汇报，另外，每年巡视两遍下属的180多个子公司，一趟差不多个把月。 这时，史玉柱渐渐感到自己难以管理下属这么多企业，开始有意识地尝试放权。 史玉柱将康元公司的领导班子搭好后，就撒手让他们干。 也许是受史玉柱头脑发热的影响。 康元公司领导当时也跟着发热，在根本没有摸清市场的情况下，一直子生产了上亿元的新产品，而且成本控制相当不好。 结果产品大量积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐债台高筑。 康元公司屡屡更换经理，两年间更换了四五任经理，可效益一直上不去，债务累计达1个亿，扣除债权剩5000万元左右的债务。 后来分析康元的债务，发现它有很多债务是不属实的，其中相当一部分是虚的，事后搞清楚了，当事人是先和外面的企业签订了个合同，拿了一笔回扣就走了。 而时过境迁，也没法追查了。 1996年9月21日，巨人集团举行财务会议，监审委总裁李敏在会上指出总公司对子公司不同程度的失控，子公司私自坐支货款，财产丢失严重，财务账不能及时反映公司经营情况，特别是低价抛售货物。 应收账款已结账。 但仍挂在账上有所反映。 有些人胆子更大，严重侵占公司财产。 监事会主席周良正在会上尖锐地指出。 如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。 巨人集团的弊端在三大战役中暴露出来首先是集团整体协调能力缺乏，由于产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，公司损失较大。 深层次的矛盾凸现原有干部队伍因动力不足，而情性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。 这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。 后来，营销总公司总裁杨军大胆指出“迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害。 目前营销必须收缩战线，不能再盲目上项目，盲目冒进，巨人集团当务之急要进行战略上的抉择”。 1995年7月11日，巨人集团进行二次创业整顿，包括三个方面思想整顿、干部整顿和管理整顿。 干部整顿。 这是核心，从7月14日至22日，通过竞争上岗对干部队伍进行了大换血。 管理整顿。 8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对公司总部负责。 同时，监审与财务总监又各自独立，双轨并行互相监控。 思想整顿。 8月26日，集团成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周军训，以增加团队意识和纪律性。 整顿没有从根本上扭转局面。 1995年9月，巨人集团的发展形势急转直下步入低潮。 10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，但规模和声势大大减弱。 集团对分公司经理只问结果，不问过程。 秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。 年底，巨人集团营销出现严峻形势，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态”，各省总公司的一批总经理撤职。 1996年初，集团召开营销会议，营销战略从全面转向重点战役，发动“巨不肥会战”。 成立“会战总指挥部”，史玉柱任总指挥，下辖三大“野战军”。 3月份，会战打响，此次会战没有以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，宣传口号为“请人民作证”。 4月份，集团销售大幅度回升，1995年底的严峻形势得以缓解。 但集团内部有人把会战当成最后一顿晚餐，侵吞巨人集团利益的现象集中爆发。 1995年底，集团专门成立了法律事务部，隶属财务审计系统。 这是一个特别的职能部门，拥有特殊的职责和权力。 最主要的目的就是监控业务员乱签合同并防止内部人员犯罪。 1996年7月，监事