青岛啤酒并购整合案例分析.doc

财务管理案例分析课程论文Shanghai Lixin University of Commerce财务管理案例分析 课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析 学生姓名 窦仁俊 指导老师 巩 娜 年 级 10 级 专 业 会计学 学 号 1017020140 成 绩 二12年6月目录摘要一、引言(4)二、理论分析框架(5)三、公司背景介绍(6)四、青岛啤酒的并购历程 (7) （一）第一阶段：19941996年并购的探索期(7)（二） 第二阶段：19971999年末并购的发展期(8)（三）第三阶段：2000年2002末并购的成熟期(9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起(10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析(10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因(10)（二）青岛啤酒整合策略(11)（三）财务业绩分析（15）六、结论与启示 (19)（一）结论(19)（二）启示与思考(19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。 但是随之而来的是，有60多家外国资本陆续进入到中国的啤酒市场，当时外资啤酒企业产量占到全国总产量的30%以上，这对中国啤酒产业的发展产生了深远的影响。迅速发展起来的民族啤酒工业虽然击退了洋啤酒的第一轮进攻，但随着中国加入WTO之后以洋啤酒实施品牌和资本双管齐下，走强强联合之路的战略对中国啤酒市场开展了新一轮的进攻，进一步加剧了中国啤酒产业的竞争层次和竞争程度，使得中国啤酒产业的未来发展充满变数，增加了更多的不确定性，同时也使企业在竞争过程中遇到更多的困难和挑战。 我国啤酒市场也逐渐成熟，以国际啤酒跨国公司主导着我国啤酒市场的整合。在经济全球化和中国加入WTO的环境下，外资再次进入我国市场，与国内大企业集团结成战略联盟，控股或参股。我国啤酒行业的整合速度大大加快。相比啤酒行业的稳定发展，我国的啤酒企业的成长优势却并不明显。近几年来，啤酒企业出现大规模的兼并、收购活动，形成了像青岛、燕京、华润、哈啤等超百万吨的大型集团。在我国这个世界最大的啤酒市场上，啤酒企业“三足鼎立”。 据了解，目前，我国啤酒品牌有1500多个，但除青岛、燕京、雪花、珠江、金星、哈尔滨、惠泉等名牌外，大多数的品牌都是低档区域品牌。据中国酿酒工业协会统计表明，我国啤酒业中45%的企业处于亏损或微亏的边缘，32%左右的企业保本，只有不到20%的企业发展良好，盈利空间较大。根据年报显示，2008年青岛啤酒的毛利率为31.8%，燕京啤酒为37.46%。可见我国的啤酒行业急需进行品牌整合，改善产品结构，提高盈利水平。就世界啤酒行业而言，全球啤酒行业正处于成长期和成熟期发展阶段，各国间竞争尤为激烈。未来全球啤酒行业会向着专业化、多样化角度发展的。而我国又是个消费大国，啤酒需求量巨大，有很大的市场需求，啤酒行业可以得到空前的发展。青岛啤酒的并购与整合战略适应了国内与国际的行业变化的趋势，并在国内与国际市场上占据了一席之地，也符合了我国目前啤酒行业整体整合阶段的国情发展趋势。二、理论分析框架企业并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。随着并购数量的剧增和并购金额的增大，已有的并购融资方式已远远不足，拓宽新的企业并购融资渠道是推进国企改革的关键之一。目前，我国现行的并购融资方式可分为现金收购、证券（股票、债券）收购、银行信贷等。但这些融资支付方式局限性较大，无法满足重大并购的复杂情况和资金需求：1仅仅依赖收购方自有资金，无法完成巨大收购案例。2银行贷款要受到企业和银行各自的资产负债状况的限制。3发行新股或实施配股权是我国企业并购常用的融资方式，但它却受股市扩容规模限制及公司上市规则限制，许多公司无此条件。发行公司债券，包括可转换债券，也是可使用的融资方式，但发行公司债券的主体的资产规模、负债、偿债能力方面均达到一定要求，方有资格发债。上述并购单一融资方式显然制约了多数并购重组的进行。在此情况下，杠杆收购融资方式就成了我国并购市场亟待探讨和开拓的融资方式。杠杆收购的资金来源组合可因各国具体金融环境而异，并不一定完全照抄美国模式。所谓产业整合是指为了谋求长远的竞争优势,按产业发展规律,以企业为整合对象,跨空间、地域、行业和所有制重新配置生产要素,调整和构筑新的资本组织,从而形成以大企业和企业集团为核心的优势主导产业和相应产业结构的过程。产业整合包括横向整合、纵向整合和混合整合。产业的横向整合是指产业链条中某一环节上多个企业的合并重组;产业纵向整合是指处在产业链中,上、中、下游环节的企业合并与重组,包括前纵向整合和后纵向整合。在啤酒市场上要想扩展市场份额，在市场上占有重要的位置，在短期内完成战略目标，积累企业资本，并购策略已经是很多啤酒企业做大做强所必选的路径。而青岛啤酒做为我国的老牌企业，在早期的发展阶段也是如此，通过不断的并购、重组，以此来扩张自己的市场。青岛啤酒在完成早期的并购扩张之后，整合企业，让企业得到了很好的发展，并使之成为中国啤酒行业领航者。然而，随着外资收购速度的加快，中国啤酒市场的竞争正在发生变化：最初啤酒行业有1000多家企业，经过收购兼并，目前还剩下400多家，今后啤酒企业的数量还将减少。而这种竞争最终将带来更高层面的较量。现阶段，我国的啤酒市场的竞争力度加剧，随着华润、燕京、青岛三大巨头之间的竞争及外资企业竞争的压力，啤酒行业的并购之风又起，而作为国内啤酒行业三大巨头之一的青岛啤酒在近些年也加快了企业并购整合。三、公司背景介绍青岛啤酒公司构架图：青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。一九九三年六月经国家体改委批准, 由原青岛啤酒厂作为独家发起人, 并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂 的基础上, 创立了青岛啤酒股份有限公司, 成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。 青啤公司于九三年六月在香港发行了H种股票并于七月十五日上市,为首家在香港联合交易所有限公 司上市的中国企业,同年八月在国内发行了A种股票并于八月二十七日在上海证券交易所上市。 募股后公司股本总额为90,000万股(每股面值为人民币1元), 其中:国家股为39,982万股,占总股 本的44.42%;法人股为5,333万元,占总股本的5.93%;外资股为34,685万股, 占总股本的38.54%; 国内 公众股为10,000万股, 占总股本的11.11%。2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4%；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。 青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。 青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；2006年，青岛啤酒荣登福布斯“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国金融时报发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠；2009年，青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖2009年度董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜财富杂志“最受赞赏的中国公司”。 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 品牌家族资料参考：青岛啤酒官方网站四、青岛啤酒并购历程按照时间的顺序和其并购战略的转换，可以将青岛啤酒的并购过程分为三个阶段：（一）第一阶段：19941996年并购的探索期青岛啤酒在1994年、1995年进行了并购的初步尝试。在此阶段青岛啤酒的并购战略与主线并不清晰。1.1994年南下扬州。1994年10月28日，青岛啤酒与扬州啤酒厂签订合同，以承担扬州啤酒厂的负债为条件，拥有扬州啤酒厂的全部资产，并将其更名为青岛啤酒股份有限公司扬州啤酒厂。2.1995挥师西进。在1995年12月18日，青岛啤酒与西安汉斯啤酒饮料总厂签订合资成立青岛啤酒西安有限公司的合同，青岛啤酒准备用上市募集股资金投入人民币8250万元，占合资公司注册资本的55%。但至1995年底，青岛啤酒只投入了资金870万元，尚未进行任何重大资产投入，对该870万元青岛啤酒以“长期投资”入账。这两次的都没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒在国内市场份额只剩下2%左右，有品牌、无规模的状况并没有得到改变。（二）第二阶段：19971999年末并购的发展期在这一阶段，青岛啤酒的并购战略已经很清晰了，主要的特点的低成本扩张。并购的对象多为地方性的小企业或者破产企业，并购活动较为集中，政府参与行为较多，并购方式以破产收购和承债式收购为主，并较多的享受了债务免息挂账等优惠条件，这些条件都降到了青岛啤酒的并购成本。1.1997年共发生了两次收购兼并事项，合并成立一家新企业。1997年青岛啤酒收购了山东日照啤酒厂。1997年11月22日，以1000万元人民币收购了日照啤酒厂，收购后的工厂登记为青岛啤酒绝对控股的子公司，并更名为“青岛啤酒（日照）有限公司”，具有独立法人资格。1997年11月22日，青岛啤酒与山东平度市人民政府签订协议，正式兼并青岛北海啤酒厂，北海啤酒厂已经重新登记为青岛啤酒绝对控股的子公司，并更名为“青岛啤酒第三有限公司”。青岛啤酒于1997年12月16日语香港鹏兆投资有限公司、日本朝日啤酒株式会社、日本伊藤忠商事株式会社及日本住金物产株式会社合资注册成立深圳青岛啤酒有限公司的合同及章程签署了协议。青岛啤酒出资比例为35%，占控股地位；鹏兆占31%。该厂首期设计生产能力为年产10万吨纯生啤酒，是当时国内首家全部生产面杀菌瓶装纯生啤酒舶企业，产品属国内啤酒市场高新技术产品，在国内拥有广阔的发展前景。2.1998年形成了“名牌带动式收购兼并”的发展战略。1998年青岛啤酒收购山东花王集团啤酒厂，组建成立青岛啤酒（菏泽）有限公司，青岛啤酒在菏泽公司持股60%，山东花王集团持股40%，成功联手花王。7月1日，青岛啤酒收购平原县啤酒厂经评估的全部破产财产，收购后青岛啤酒已在平原县重新设立控股95%的子公司“青岛啤酒（平原）有限公司”，借此得以入主平原。之后青岛啤酒又重组扬州，对全资拥有的扬州啤酒厂实施改制。11月28日，青岛啤酒以承担债务、接收资产的方式兼并鸡西兴凯湖有限公司，实现进入东北之路。3.1999年是青岛啤酒大规模低成本扩张的重要一年1999年青岛啤酒先后低价投资马鞍山公司，与沛县国有资产公司共同设立徐州公司，与青岛集团有限公司共同设立“青岛啤酒（芜湖）有限公司”，与青岛啤酒集团有限公司共同设立“青岛啤酒（潍坊）有限公司”，之后由徐州公司收购年产5万吨的徐州市金波啤酒厂的全部资产。通过这一阶段的大规模并购，青岛啤酒的产量迅速增长，1999年达到107万吨，一跃成为国内生产能力最大的啤酒集团，但与此同时，利润也急剧下降。（三）第三阶段：2000年2002末并购的成熟期。这一时期青岛啤酒从1996年以来的全新的战略攻势已经初见成效：3年以前青岛啤酒的产销量为56万吨，到了2000年就到达了186万吨；青岛啤酒品牌价值升至为59.45亿元人民币，位居啤酒行业榜首。但是青岛啤酒决策层认为，名牌不是“保”出来的，青岛啤酒从最初的低成本扩张战略到整合构筑平台，还需要再掀升级式并购风暴，完成一个震撼的“三级跳”，于是迈出了新的收购步伐。1999马鞍山，山东荣城、南极，湖北黄石，安丘，深圳，广东黄妹 应城，蓬莱，三水，滕州，徐州，安徽芜湖，潍坊，彬州2000徐州汇福，廊坊，鞍山，嘉酿，北京五星、三环，重庆寿光，密山，台州，斗门麦芽，哈尔滨20012003厦门银城，南宁万泰，安徽宿迁，福建福州，江苏太仓，湖北随州、天门1.2000年青岛啤酒先后通过收购等形式成立了青岛啤酒（徐州）彭城有限公司、青岛啤酒（鞍山）有限公司、青岛啤酒上海松江有限公司、青岛啤酒（重庆）有限公司、青岛啤酒（寿光）有限公司、青岛啤酒（密山）有限公司、青岛啤酒（台州）有限公司等14家品牌啤酒生产企业，且集中在市场潜力较大的北京、上海、重庆、浙江等地，抢先占据了国内啤酒市场的最高点，并基本上完成了公司在国内市场上的布局。2.2001年度，在前几年通过大规模并购扩张抢占国内市场制高点并基本完成战略布局的基础上，2001年青岛啤酒又分别购并了安徽宿迁啤酒厂、福建省福州第一家啤酒厂、江苏太仓啤酒厂和湖北省随州、天门啤酒厂及广西南宁万泰啤酒厂部分股权，使其在国内17个省区市拥有的啤酒厂的总数达到了46个，总生产能力达380万吨，形成了国内经济最发达地区的生产和销售格局。 (四)第四阶段：2003年至今并购再起随着国内啤酒市场竞争的加剧，要抢占市场份额，各大啤酒企业纷纷加快了并购的步伐，以求的在竞争中占据有利的地位。青岛啤酒也是如此，通过进一步的并购以稳固自己的地位。2008年1月4日，公司通过西安产权交易中心公开交易的方式，受让关联人士西安工业资产经营有限公司所持有的公司控股子公司青岛啤酒西安汉斯集团有限公司全部股权。根据公开挂牌结果，公司以人民币17100万元的价格受让该等股权，并于2007年12月28日与工业公司签订股权转让协议。股权转让价款将分两期支付，首期价款8,550万元于协议生效日起5个工作日内以现金支付，剩余价款8,550万元在股权过户手续完成后5个工作日内支付。 上述交易构成关联交易。 2009年6月6日下午，青岛啤酒与山东省商业集团日前签署合作协议。协议显示，青岛啤酒将斥资2.5亿元收购济南鲁商趵突泉啤酒销售有限公司100%股权和“趵突泉”系列商标权以及网络等无形资产。收购完成后，山东省商业集团及其下属的济南啤酒集团等将停止啤酒生产，全面退出啤酒业，专注于商业、地产等优势产业2010年9月10日，青岛啤酒宣布收购太原嘉禾啤酒，首次在山西市场落子。将对太原工厂进行设备改造和工艺提升，产能提升至40万吨2010年12月8，青岛啤酒及全资子公司青岛啤酒香港贸易有限公司与新银麦啤酒(香港)有限公司及华祺有限公司签订股权转让合同，青岛啤酒、香港公司受让出让方分别持有的山东新银麦啤酒有限公司75%、25%的股权，考虑了新银麦的经营状况，根据对未来的经营估计，建立估值模型，协商确定上述股权交易对价分别为人民币1404000000元(公司以自有资金支付)、等值于人民币469000000元的港币，合计人民币1873000000元。五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析（一）青岛啤酒并购后整合的原因青岛啤酒由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀。截至2003年，青啤的并购中有42%属于破产收购，这个比例是相当惊人的。到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%，成为一个覆盖17个省区市、拥有46家啤酒生企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目标，成为全国最大的啤酒厂。2001年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年，青岛啤酒在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14.5倍。青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨，但产量只有二百五十万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有1.80%，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而华润雪花啤酒也高达9.86%而大幅超过青啤。早在第二阶段的大规模并购之后，青岛啤酒的产量迅速增加，但与此同时，利润也急剧下降。根据青岛啤酒1999年年报说明，一些项目的变动原因有：本年资产增加517252万元，同比增长32%，主要是由于本年对外进行的低成本扩张，子公司增加；本年度长期负债24943万元，同比增加1564万元，增幅7%，主要是由新近子公司增加所致；主营业利润8672万元，同比降低3177万元，降幅27%，主要原因深青啤及部分新购的企业发生亏损和公司加大市场促销力度，销售费用增加所致；净利润8947万元同比降低953万元，降低率10%，主要原因同上。在加上后期的并购，可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。但是在全方位开展国内市场的同时，青岛啤酒公司在致力于系统整合，通过管理、技术、企业文化等优势资源的注入，子公司产品市场竞争力和销售份额均大幅度提高，规模效应也逐渐显现。但在一些地区性市场如东北、华东等地区，由于市场竞争力的加剧，产品价格不断走低而企业的促销费用却难以降低，使这些地区的部分子公司出现了较大的亏损，从而降低了公司的整体的业绩。因此青岛公啤酒司在一系列的规模扩张之后需要进行产业整合的策略，从而使企业更好更健康的发展。目前中国的啤酒市场上升很快。一方面，从2003年开始，中国取代美国成为全球最大、也是竞争最激烈的市场，加入WTO之后，进一步开放的中国市场逐渐融入到了世界经济的均衡游戏中，外资对于中国市场化的走向进一步确定。这就加剧了中国啤酒市场的竞争程度。另一方面，中国国内啤酒业的青岛、华润、燕京三大巨头之间也在抢占市场份额。作为世界级品牌的青岛啤酒有很强的危机感和紧迫感，因此要抓住时机，把企业做大做强，成为全球经济一体化，时代的强势企业，而低成本扩张是目前青啤选择的一条必由之路。而在并购之后急需解决的就是产业整合的问题，以使企业实现真正的规模效益从而让企业有更长久的发展。（二）青岛啤酒整合策略1.企业组织管理层整合企业的成败在于组织是否协调统一，尤其是在大规模兼并之后。为此青岛啤酒利用一系列措施整合组织结构，达到管理整体绩效地提高。（1）事业部制管理经过几年的大规模扩张，青岛啤酒庞大的集团组织体系和利润超薄的压力逐渐呈现。图.公司原有锥形（金字塔）结构集团公司事业部各销售司、厂各分公司车间办事处/各班组对此，青岛啤酒对原来的组织结构进行重组，用扁平的结构代替锥形（金字塔）的组织结构，从而推行事业部制管理。图.重组后的组织结构总公司事业部1事业部2事业部3企业1企业2企业3企业4企业5企业6企业7企业8企业9 重组后的组织结构中，各事业部统一领导起周边企业，统一产品供销，统一市场管理，减少了信息流通的环节，提高了市场反应的速度，并且缩短了总部的管理幅度，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充同意协调市场。2.企业营销品牌整合经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌青岛啤酒推出市面，再与同区的对手 - 雪花啤酒和百威啤酒竞争。（1）产品策略青岛啤酒原来奉行的是优质优价的策略，其原理的产品生产线属于中高档，经过几年的扩张式的发展，产品生产线日渐完善，产品开始包括中低端等大众化产品。例如，从风味上分，青岛啤酒分为金质青岛啤酒、棕色青岛啤酒、淡味青岛啤酒等，具体包括淡爽型酒系列、优质酒系列、级晶青岛啤酒、青岛王、青岛2000等品种。（2）价格策略青岛啤酒奉行优价策略，价格比一般国内啤酒高，比洋啤酒低。(3）营销渠道青岛啤酒的营销渠道在中国啤酒行业也有独特的特点。网络比较完善，全国布局比较全面，在全国有5个事业部。其渠道模式为：事业部一啤酒厂家一零售终端，这种方式也有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。在中间商方面，中间商直接对零售终端供货，实行“直供模式”。另外，青岛啤酒实施“新鲜度管理”，确保青岛啤酒在全国市场的销售。分公司和办事处已发展到49个，有效的覆盖了全国主要的市场。同时引进国际先进的电子网络技术，对公司的物流、信息流及资金结算系统进行了统一的改造。2005年，青岛啤酒为配合奥运营销战略，独创并实施了集“品牌传播、产品销售、消费者体验”于一体的“三位一体”营销战略。（4）传播策略传播策略作为一个日常消费性的行业，啤酒的传播策略对其产品的销售有着非常重要的影响青岛啤酒的传播策略分为广告策略和公关策略。广告方面保持较大的广告投放量，重视广告对啤酒消费的拉动作用，以形象广告为主，用形象广告树立形象。公关策略通过各种活动把音乐、体育和啤酒联系起来。2005年8月，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为北京2008中国啤酒赞助商。3. 增减子公司的股权自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，增持渭南公司股权由41.28% 至69.28%， 增持薛城公司股权由70%到85%。青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了江苏（90%）和上海啤酒（35%）的营销。4.减慢收购速度青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的总经理有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间，青啤只收购了两间的啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿元。5.企业文化整合企业文化是决定企业能否成功的最主要因素之一。在企业并购过程中，企业文化的作用显得尤为突出，资本的扩张说到底是文化的扩张，先进的理念+成功的品牌+优秀的管理等轻资产的输入是扩张成功的关键。不同的企业文化的结合，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来巨大困难。青岛啤酒公司通过统一企业形象，培育青啤系列品牌等措施，得到了较好的解决。在国内，青岛啤酒对着不同地区的地方文化干扰甚至抵触。在麦肯锡调查数据中，90%的兼并失败都与企业文化整合缺失或不当有关。由此可见，企业文化的整合在青岛啤酒的兼并扩张道路中起着举足轻重的作用。（1）文化整合推进企业并购的发展 企业文化的整合就是要使职工自觉自愿地接受新的企业文化，在各被并购企业中实行有情管理，为并购企业职工办实事，以真心赢得员工的信任和拥护。通过制度约束员工行为，促进职工观念转变。公司通过建立员工日常行为规范、思想政治工作制度等把青啤文化的灌输整合落实到具体规定中，制度可以使职工思想观念和行为方式的转变日常化、程序化、持久化。为了推行青啤管理模式，促进被并购企业体制的转变和管理水平的提高，公司还专门组成了贯模灌输青啤模式，贯标贯彻青啤标准和工艺、技术三个小组，深入被并购企业，将青啤管理模式、青啤工艺技术质量标准迅速而有效地贯彻到被并购企业中。 （2）文化整合推进企业文化的创新 青啤文化是青啤的灵魂，要增强子公司员工对青啤文化的认同。公司通过企业报文化活动等多种渠道和形式，形象地宣传企业文化，把公司理念形象化，激发员工的学习兴趣。集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史，现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感。同时邀请专家学者给职工分析当前的经济形势，分析青岛啤酒在中国乃至世界的地位，使职工认清整合是改革带来的重要机遇。企业的整合不应仅仅是青啤文化的单向输出，而应是母子公司优秀文化的兼收并蓄，共同创新文化整合的实质是对双方企业文化的评判选择，提升和优化的过程对被并购企业优质文化的挖掘吸收，这也是青啤的核心竞争力之一。青啤设计并导入了战略，形成了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”的青啤管理模式和“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，建立了比较完整的企业文化体系。企业并购之后的整合是一场革命。其中最难的是观念的转变。而要转变人的观念，关键又在于灌输整合创新青啤文化，既要投入资本，更要输入“青啤模式”。青啤模式就是以“锐意进取、奉献社会”为核心理念的管理制度和企业文化。 青啤通过并购与文化整合，子公司的面貌发生了很大变化。在实践中，青啤力戒企业文化与企业经营各自为战。在产品设计上，青啤突出文化特色，努力提高产品的文化含金量和审美附加值。在营销服务上，突出青啤文化的高品位，向人们展示智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象。在生产过程中，通过工艺规程、质量体系等规范员工的思想和行为，培育和建设企业文化。2005年8月，青啤签约北京奥组委，成为北京2008年奥运会赞助商。体育与啤酒总是以“激情”为共同纽带的，此次签约意味着青啤抓住了一次彰显其品牌魅力的大好机会，青啤很快在全国围绕“奥运”展开了一系列的营销行动，与其领先行业的供应链改革相配套。我们有理由相信，青啤必将谱写出新的发展篇章。（三）财务业绩分析1.青岛啤酒的利润构成分析青岛啤酒在经历了自1994年至2003年的三次大的并购之后和扩张之后，紧接着的就是进行产业整合，青岛啤酒通过对品牌、销售渠道、企业文化等方面进行了大规模、全方位的整合。通过一系列的整合活动，终于使企业摆脱了在以前的大规模并购扩张之后所带来的问题，实现了企业的利润增长，并购的规模效益得以真正的发挥。下图是青岛啤酒在1997年至2011年之间的利润构成情况。青岛啤酒的利润构成 资料来源：中财网 行情数据从上表我们可以看出在青岛企业至2003年完成前三个阶段的并购扩张之后，企业主营业务收入与净利润并没有得到明显的改善。大量的收购活动，就要求企业要有充足的资产与资金。而付出的巨额并购代价就迫使企业要实现收益。在2003年之后的整合中，企业逐渐扭转了以前不利的局面，主营业务收入从2003年的750795.91万元增加到2011年的2315805.43万元，企业的净利润也从2003年的25387.17万元增至2011年的173792.80万元，青岛啤酒的净利润的变化趋势 资料来源：中财网 行情数据结合企业的利润构成及净利润的变化情况，可以看出并购重组后的整合活动给企业带来了净利润的增长，确定了青岛啤酒在国内啤酒行业的领先地位。 资料来源：中财网 行情数据2.偿债能力分析青岛啤酒1997年至2011年的偿债能力图资料来源：中财网 行情数据从图中我们可以看到，在前三个阶段的并购扩张的过程中，企业的流动比率及速动比例都是呈下降趋势，主要是在并购的过程中营业费用及管理费用的增加所致，此时企业的偿债能力也在下降。而在进行产业整合之后，青岛啤酒的流通比率及速动比率都得到了提高，企业实现了主营业务收入的增加及净利润的增长，其偿债能力也得到了提高。3.获利能力分析 青岛啤酒在整合之后的净资产收益率较并购之前有较大的提高，我们从下表中可以看到整合后特别是在06年以后资产的收益率变化，也反映了企业的管理能力的提高。净资产收益率变化趋势销售净利率变化趋势青岛啤酒总资产收益率变化趋势资料来源：中财网 行情数据另外从青岛啤酒的销售净利率的变化及总资产收益率的变化也可以看出在整合之后得到的效益，成功的实现了企业价值的增长，企业的获利能力较之前有了很大的提高，从而也使得青岛啤酒在啤酒市场的竞争更有优势，有长足的发展能力。六、结论与启示（一）结论通过本案例的分析，我们可以看出青岛啤酒的并购整合之战略给企业所带来的效应，在横向整合的过程中，集品牌、销售渠道、文化整合于一体，立即给青岛啤酒企业带来了巨大的协同效应，从而改变了青岛啤酒在并购过程中所带来的一系列的问题，也使得青岛啤酒实现了巨大的利润收入，达到了青岛啤酒并购的目的，成功的实现了在市场上的主导地位。另外低成本的扩张也为青岛啤酒创造了纵多的机会和条件，从而节约了时间。并给企业带来了良好的发展前景，不断增大的销售收入及净利润，让企业拥有充足的资金，稳固市场地位。青岛啤酒在基本上完成了