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百年苏宁 以人为本 浅析苏宁电器连锁集团人力资源管理 姓名：蔡馨一、 企业概况1. 企业logo： 2. 企业类型： 苏宁电器连锁集团股份有限公司，属于大型民营零售企业。3. 企业规模： 2004年7月，苏宁云商在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，线下拥有1700多家店面，线上苏宁易购位居中国B2C前三，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人。是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。4. 主营业务： 经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，其中以传统家电为主要经营业务。5. 经营宗旨： 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。6. 社会责任： 在企业做大做强的同时，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次。7. 发展目标：展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2020年，电器连锁店总数将达3500家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。8. 企业文化： 百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观。同时，“执着拼搏，永不言败；至真至诚，服务至上”也成为了“苏宁人”的精神理念。二、 企业组织结构（1） 集团整体组织结构：采用集团军群式组织结构（2） 人力资源系统组织结构：总部人力资源中心心 总监 副总监 秘书行政检查部培训部员工关系部绩效管理部薪酬管理部人事服务部招聘部经理主管专员文员干事经理副经理主管培训师专员文员经理主管文员经理主管文员经理主管专员文员经理主管文员经理副经理主管文员大区行政部经理 人资主管（3） 分析：苏宁组织结构的正式形成是在2006年，是军群式组织结构。这样的组织结构有利于进一步加强总部的管控职能，增强总部的管理能量，形成跨省大区运营一体化、精细化、联动式的管理风格。这种组织结构的目的就是为了实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的人力资源系统在总部中心按照职能分工，分为七个部门。而在每个不同的区又下设行政部，方便总部对地方的管理，也使人力资源信息能够上下流通。人力资源中心员工总共分为5个等级，即文员、专员、主管、经理、总监，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。三、 人力资源管理现状苏宁集团董事长张近东先生有这样一个观念：“握在我手里的最大法宝是，人才。人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是苏宁的坚实基石。因此，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。苏宁电器还树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观。倡导员工与企业共创价值，共享成长；倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。苏宁始终坚持人才为重的理念，先后开展了多项人才开发工程，为苏宁像更高目标的迈进打下了坚实的基础。（1） 人才招聘1. 基本用人理念： 苏宁电器的人才观是：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。 2. 招聘方式：在内部招聘方面，苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。在外部招聘方面，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。并经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。在招聘的过程中，苏宁讲究“严进”。每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外，这保证了“苏宁人”的高素质。3. 招聘特点： 首先是不用“职业经理人”。 随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势。但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。培养一个团结的团队苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综合素质一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共 强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设 利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。 其次用企业文化严把招聘入口关。企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。在报酬、事业平台或发展机会、企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩。（2） 培训育人1. 人才培训理念： 苏宁集团人才培训遵循“自主培养、内部培养；不拘一格、大胆任用；面向未来、注重潜力”的二十四字方针，建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，致力于将“社会人”打造为“苏宁人”。2. 培训系统整体规划： 围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，苏宁集团建立了基础与标准化的固定化培训、业务发展和变革的支持培训两大培训领域。其中基础培训包括新员工、企业文化、专业能力、领导力四个方面，而发展培训则是较针对于一些专项技能的培训，两个领域涵盖了员工在苏宁集团发展中的每个阶段。其培训又主要分为三类： 一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。 二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。 三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。 （培训系统整体规划图）3. 培训体系建设：苏宁集团共建设四个培训基地，分别是苏宁大学、雨花培训中心、业务培训中心、区域培训中心。四个基地负责的阶段和项目各有不同又相互联系，组成了一个完整、科学的培训体系。苏宁大学是苏宁高管培训中心，是集团考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的，负责集团高管培训工作，是集团高级人才的孵化中心。培养苏宁事业的接班人。苏宁大学的功能主要包括以下四个方面：一是高级经营管理人才培养的摇篮和熔炉；二是充当思想库；三是企业文化的传承和宣传的平台；四是企业创新、变革的策源地与推进器。苏宁大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置等等，使之必定为苏宁未来发展中发挥重要的作用。雨花培训中心是集团中基层管理干部培训中心，针对集团新进部长级以上员工、1200本科、在职部长以及各体系关键岗位开展各种线下集训，并对线上培训提供支持。还承接所辐射区域的中基层管理干部培训，同时也是南京大区培训点。区域培训中心承接区域内大规模集中培训项目，及所在大区培训项目实施，是大区员工培训、培养的基地。业务培训中心则是在2010年开始启动，苏宁集团计划各管理总部逐步组建专门的业务培训中心，自主承担专业技术培训职责。此外，为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍。该队伍根据专业化、个性化原则，汇编了经营管理、营销管理、连锁筹建售后服务、物流配送等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训4. 经典培训项目介绍：1 人才梯队培养通过建设系统化、规模化的人才梯队培养机制，对集团内有潜力的干部进行评估、培养、发展、任用。及时解决岗位缺编及调换现有不合格干部，为后期干部的任用提供资源保证，满足集团在高速发展过程中的人才需求，确保企业稳健有序的发展。梯队培养体系分为五个层级，呈金字塔式递进关系： 人才梯队的选拔、培养、任用流程： 梯队选拔基本标准：一是要符合胜任各岗位的各项能力要求，如业务能力、管理能力、知识、经验技能等。二是要达到苏宁人的七个标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动。三是在闲人岗位工作业绩突出，绩效良好。2 1200工程 什么是1200工程？是一个数字2003年，苏宁正式启动1200人才工程，在全国范围内招聘引进1200名2003届本科毕业生，1200工程由此而来；是一类群体1200工程是苏宁特殊、独立而又庞大的体系，目前共引进近2万名大学毕业生，1200员工在苏宁管理干部体系中占比超15%；是一个品牌1200工程是苏宁创新人才引进与培养模式的成功品牌；是一种未来1200工程是百年苏宁的跨世纪工程，1200员工是苏宁未来的接班人。 1200工程一致八期发展现状： 1200员工入司2-3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干，部分优秀的1200一期、二期员工已成长为供公司高层管理人员，1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队，五期、六期正逐步进入中层部门领导岗位，七期已全面定岗，八期员工正全面融入。3 店长工程 “店长就是未来子公司的老总”。店面是公司经营工作的核心。在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况。市场需求可以从店长那里得到最及时，最直接，最全面的反馈。店长可以把公司的对内与对结合起来。是企业中最高发展空间的岗位。随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年增大。2004年8月，继“1200工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训。六年以来苏宁店长工程累计一共培养了1600余名店长，其中一些优秀的代表已经成为管理团队的核心骨干并获得了股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校，”此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。 营业员的成长路径：销售督导正式店长见习店长储备店长储备督导（3） 绩效管理1. 建立科学的评估考核体系1 对员工进行全面考评 各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。2 量化考核、个性化考核量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。3 规范的考核流程 首先在每一考核年度，由公司制定被激励对象年度工作业绩目标，并与被考核个人签订年度岗位目标责任书，报薪酬与考核委员会备案。然后公司财务规划中心与人力资源管理中心每月跟踪汇总考核数据，形成月度考核报表报公司、薪酬与考核委员会备案。接着考核年度结束后，由薪酬与考核委员会工作组负责具体考核操作，统一制作表格，对被考核人进行工作业绩、工作态度及能力评估、打分，并出具绩效考核评估意见，报薪酬与考核委员会最终审核通过。工作业绩、工作态度及能力的权重分别为70%、30%，最后，考核结果良好者（总评80分以上）的，可以获得奖励。4 人性化的考核结果管理考核期内如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影响被考核人工作业绩的，薪酬与考核委员会可以对偏差较大的考核指标和考核结果进行修正。被考核人有权了解自己的考核结果，董事会薪酬与考核委员会工作组应在考核结束后五个工作日内向被考核人通知考核结果。考核结束后，考核结果作为保密资料归档案保存。2. 建立有效的激励机制 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。1 开展评优奖励活动每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。2 大胆提拔任用人才对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。3 薪酬激励制度人力资源部门薪资专员根据经审批的进人报告与员工确认基本工资,并在SAP-HR 系统中对人员基本工资信息进行维护,并报薪资经理检查复核。公司SAP 系统还会根据员工基本工资、考勤时间、奖惩情况和其他福利,结合考核系数等信息自动计算应付工资。（4） 薪酬制度 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。 2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。1. 薪酬计算制度月度薪资收入月度固定工资月度考核工资月度考核兑现系数月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入 年度薪资收入年终汇总清算额 年终汇总清算包括两种情况，一种情况是以年薪总额为考核基数进行汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区/子公司负责人；另一种情况则以年终考核工资为考核基数进行汇总清算，适用对象为部长级人员及营销类和职能类的经理级人员。管理岗位工资标准根据考核需要分为月度固定工资、月度考核工资和季度考核工资。2. 管理岗位薪资标准 管理岗位根据营销类、职能类和大区/子公司负责人三个标准进行分类，各类岗位人员工资金额比例根据职务级别分解如下： 薪资考核比例表岗位类别 职务级别 月度固定工资 月度考核工资营销类 文员/主管级 月度工资*80 月度工资*20 部长级 月度工资*70 月度工资*30 经理级 月度工资*60 月度工资*40 总监级 年薪*50/12 年薪*20/12 职能类 文员/主管级 月度工资*80 月度工资*20 部长级 月度工资*80 月度工资*20 经理级 月度工资*70 月度工资*30 总监级 年薪*50/12 年薪*20/12 大区/子公司负 经理级 年薪*60/12 年薪*20/12 责人 总监级 年薪*50/12 年薪*20/12 四、 总结 苏宁电器之所以能在短短的20年间取得这样快速的发展，除了他们有一个好的发展战略、好的经营机制外，还在于苏宁电器的高级管理层十分重视企业人才开发培训制度的创新，我们从它的人力资源管理现状就可以看出来。(一)先进的人才观和发展理念1苏宁电器一直坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观，采用“自主培养与内部提拔相结合”的方针，从不同来源招聘高素质员工，通过系统化的培训培养，将其发展成各个岗位的管理骨干，造就了一批批适应苏宁经营管理风格、忠诚于集团发展的新型商业连锁专业人才，为其未来的连锁发展打造了一支优秀的人才舰队，也为苏宁电器的快速发展提供了不竭的动力之源。2苏宁电器确立了“百年苏宁，人才为本”的发展理念，将人力资源视为企业长久发展的战略资本，把人力资源的开发与创新作为苏宁电器的核心竞争力，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。（二）前瞻性的人才培养计划1 苏宁电器有前瞻性地预测了三年后的人力资源需求的数量，投入巨资铸造的大规模“苏宁连锁方阵”，成为苏宁电器连锁发展战略中的重大工程。1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。至此，苏宁用人脉络逐渐清晰并且制度化、规范化，相应的人力资源管理制度的引入成为苏宁电器快速发展的有力保障。2 苏宁电器的人才开发制度，不仅有其独特的创新点，更有企业文化指引下的强有力的战略执行能力，这两方面构筑的战略优势在公司的财务指标上得到了充分的体现。苏宁电器凭借优良的业绩，得到了投资市场的高度认可，目前已成为全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。在国内同行中，继国美先后并购连锁渠道“老三”永乐、“老四”大中、“老五”三联商社，在短短几年之内，中国的家电连锁五强只剩下了国美和苏宁，形成了国内家电连锁两强争霸的寡头垄断局面，并共同推动整个家电连锁业态的发展。(三)苏宁模式的诞生1 封闭经营价值链条。苏宁电器人才开发培训制度创新模式的成功，验证了这样一个规律：不断创新的人才开发制度，是企业实现可持续发展目标的重要保证。企业的成功能够使员工获得成就感和物质利益，激励员工自觉自愿地为企业尽职出力，更好地实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。员工发挥最大效用人才开发 制度创新回馈社会获得收益企业可持续发展2. 从“社会人”到“苏宁人”的培养模式。基于这样的人才理念，苏宁电器集团勇于突破，大胆创新，并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、培养人才、造就人才，形成了从“社会人”到“苏宁人”的独特模式。2.培训 考试1.格式化从“社会人”到“苏宁人”4.传、帮、带3.轮岗执行五、 启示苏宁电器的企业文化的重要内容之一就是重视人力资源的开发与管理，他们一直秉承“百年苏宁，以人为本”的理念，通过积极创新人才开发制度，致力于将“社会人”转化为“苏宁人”，形成了独特的“苏宁模式”人才培养规划。而这样的模式，使苏宁电器集团在短短20年就成为了中国零售也的龙头，这告诉我们，在决定企业发展及竞争优势的各种要素中，人才资源优于其他物质、资本要素，起着决定性作用。世界各国企业也正将获得竞争优势的关注点放在人才的吸引以及人才的开发管理等“软实力”上。经济发达国家优秀人才聚集在企业，与之相比，我国企业人才的总量还比较少。近年来，我国大型商业零售企业进行了大规模的扩张和整合，对企业整体竞争能力有了较大的提高，但是，随着家乐福、沃尔玛、麦德龙、百家、万佳、好又多等外资零售业的大举进入，管理人才缺乏、竞争无序、粗放管理、营销手段单一等问题暴露出来。特别是企业人才相对不足