领导与员工交换行为对绩效影响.doc

基于“LMX”理论管理者的领导员工交换关系与工作绩效的相关性 管春峰 管春峰，山西人，中国矿业大学管理学院2011博士，研究方向组织与领导力 谢守祥 谢守祥，重庆人，中国矿业大学管理学院教授博导，研究方向公司战略与领导力 王雅芬 王雅芬，江苏人，中国矿业大学马院 副教授，研究方向社会主义市场经济通讯作者：谢守祥，重庆人，教授博导，研究方向公司战略与领导力，E-mail： Tel(江苏徐州 中国矿业大学管理学院 221116)摘 要：本文应用LMX理论，探讨企业管理者的领导与员工交换关系质量对工作绩效的影响。利用成熟的量表和SPSS软件处理工具，得到管理者的领导与员工交换关系与工作绩效高度相关，对企业管理者改进领导与员工关系、提高员工忠诚度、增强员工情感和改善工作绩效水平，具有较强的应用价值。关键词：LMX 管理者 领导-员工交换关系 工作绩效1 绪论在企业组织中，领导者与员工的关系是较复杂的关系之一，管理者的领导水平是影响员工士气与组织绩效的重要因素。领导效果的好坏取决于一定时期内领导者与下属之间的互动影响。20世纪70年代，学者们提出了领导-成员交换理论（简称LMX）。Graen和Haga提出“垂直对子联结”（简称VDL）理论（1），研究结果表明管理者的领导角色对新员工角色的关注，对于新员工的职业发展相当重要。Graen和Uhl-Bie研究认为（2），领导和部分下属建立了特殊的关系，接触频繁和关系较为亲密，得到领导更多信任和关照，可能享有特权如工作更自主灵活、更多的个人升迁机会和较多报酬等，这类下属称之为“圈内人”；而其他下属则称之为“圈外人”。这种现象在中国企业十分常见。由于企业下属存在“圈内”、“圈外”之分，管理者的领导与成员的交换关系就出现了领导与“圈外成员”建立的LMX关系，形成自上而下等级关系为基础的契约关系；领导与“圈内成员”建立的LMX关系，形成相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系。LMX理论揭示管理者的领导与下属两者之间的垂直对偶关系，即领导角色如何与不同的下属成员发展不同质量的交换关系。企业组织中所存在领导与下属不同的交换关系，在一定程度上就直接影响下属员工的工作绩效好坏。2 基于“LMX”理论领导-成员交换对工作绩效的影响分析 文献研究表明，由于不同研究者对领导-成员交换的研究角度不同，“领导-员工”定义存在很大差异，领导-成员交换的结构受不同定义的影响，使LMX结构维度数量上差别较大。Graen & Scandura等认为，管理者的领导与下属员工之间的交换关系，仅局限在工作相关的方面；管理者的领导-成员的交换是单维的，是领导和成员交换关系好坏的综合反映。实际上，领导者与下属的交往与互动很难局限于工作情景之中，上下级交换关系的确立过程，实际上是双方角色的获得过程。由于管理者的领导角色多维性，使LMX研究维度存在多维性。Katz和Kahn强调管理者的领导角色是多维度的。Kim和Yukl认为领导者的角色存在多样性（3），包括监管、资源分配和联络。管理者的领导-交换中所体现的交换关系，在社会交换理论与LMX研究结论中同样高度相关的。基于上述认识和理解，LMX交换关系的内容也有所变化。任务相关行为、彼此之间的忠诚和好感，可概括为LMX三维结构的贡献、忠诚和情感。管理者的领导-成员的一个交换关系，可能基于这三个维度其中的一个、两个或三个。通过上述理论分析，领导-员工交换关系中存在不同的交换类型如低质量和高质量的交换关系。一个成员要发展高质量的LMX关系，可以经常在下班以后或者周末与领导一起工作，产生基于贡献的高质量的交换关系。在工作时花很多时间与领导一起讨论非工作内容，产生基于情感的高质量的交换关系。在三维LMX结构中，存在着领导-员工交换对工作绩效的不同影响。贡献。管理者在领导-员工交换关系中的贡献，是领导者与下属关系中各成员对彼此的共同目标所付出的努力活动，包括数量、方向和质量等方面。领导角色被认为是评价每个下属分配任务的绩效表现。工作绩效给领导留下深刻印象的下属和接受领导邀请的下属，能够与领导建立一种高质量的交换关系。相反，绩效表现没有达到领导期望的下属，往往和领导建立一种低质量的交换关系。高质量是指领导和成员之间价值资源的较高水平的交换。领导可以给一些特定的下属提供有价值的资源例如有形资源（如预算支持、物质条件）、信息和重要任务等。给领导印象较好的员工能够获得领导的资源和支持，以提高自己的绩效作为对领导的回报。忠诚。管理者的领导-员工交换关系中的忠诚，是领导和下属在一定程度上忠诚于对方，是领导与下属在一定程度上公开支持彼此的目标和个人品质。忠诚是维持和发展LMX关系中的关键因素，起关键决定作用。领导更偏向将需要独立承担责任的任务分配给忠诚的下属，以提高忠诚员工的工作绩效水平。情感。管理者的领导-员工交换关系中的情感。是指领导与下属双方建立起来的彼此之间的基于人际吸引、而不是工作或专业知识方面的情感体验。领导和成员之间互相的好感和情感体验，在不同程度上会对维持和发展LMX产生直接影响。工作相关贡献是LMX中最重要的LMX维度。情感在交换关系中作用不大，但是情感可能决定一些LMX重要变量，例如领导和下属仅仅因为喜欢彼此的陪伴而经常交流，友谊常常是通过工作互动建立和发展起来的。多数研究学者认为，情感是目前存在的LMX中一个关键维度。Liden、Masly在领导-成员交换三维度理论的基础上，根据关键事件访谈的方法，增加了第四个维度即专业尊敬。专业尊敬是指领导与下属关系中，双方彼此在组织内外所有领域中的声誉程度。体现领导-员工交换关系的双方对专业尊敬程度和专业化态度，这对员工的工作绩效优劣产生积极影响。3、基于“LMX”理论的管理者领导-成员交换关系对工作绩效的相关性为了准确探究管理者的领导员工交换关系，在国外先后出现不同维度的量表，称之为领导-成员交换量表。Gerstner和Day通过对比分析发现（4），LMX-7的量表内部一致性信度比较高，信度一般在0.80到0.90之间。目前大多数LMX研究均使用LMX-7量表。Dienesch开发了反映情感、忠诚和贡献维度的LMX量表，通过测试得出结论是，情感表现出独立维度，但是忠诚和贡献载荷在同一个因子上。Philip选取一个零售企业的管理者对该量表进行测试，验证性因子验证了对情感、忠诚和贡献，并作为LMX独立维度的支持。已有研究成果证明，高质量领导-成员交换关系，会促进员工产生强烈的工作责任感，愿意为他们的领导者付出更多的努力，导致下属成员获得较高个人绩效、领导绩效和团队绩效。 Gerstne分析表明，管理者的领导-成员交换行为与员工绩效、目标实现的相关性均达到显著水平，证明领导-成员交换与员工的绩效及目标实现有着密切的相关关系（5）。国内学者王辉等人以中国某大城市的203MBA位学员为样本（6），修订了Liden和Maslyn的LMX-MDM，结合中国文化情境和实际情况，验证了领导-成员交换对任务绩效和关系绩效的影响作用。发现在国内企业中LMX-MDM有很好的信度和效度。与工作绩效的相关分析也表明，LMX-MDM与工作绩效的相关系数分别为0.22，0.31，0.25和0.23。本文由于借鉴王辉等人的量表（7），本文利用已有研究成果，归纳出相应的概念模型如图1所示。 图1 基于LMX理论的概念模型本文通过；量表和问卷调查，共发放问卷200份，回收190 份，回收率为95%，利用SPPSS软件进行数据处理 本文数据说明，基础数据来源与调查量表，主要调查对象是安徽淮北、河南永城、江苏徐州企业的中高层领导和员工。其中 男性占61.8% ，女性占38.2% ；已婚33%，未婚67%；本科及以上68.6%教育；工作年限1-4年64%、工作年限为5年以上36%；技术工作岗位34.3%、管理工作岗位29.2、销售岗位9.6%，生产类岗位11.8%，服务类岗位工作15.2%。文中表格数据经过计算机处理得到。 3.1 组织支持感、领导-成员交换关系量表的效度检验表1 POS-LMX量表KMO与Bartletts检验Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.848Bartletts Test of SphericityApprox. Chi-Square866.085Df36Sig.000KMO因子分析和Bartlett球形检验，得出KMO值为0.848，适合进行因子分析；Bartlett球形检定结果显示，近似卡方值为866.085，自由度为36，检验的显著性概率为0.000，说明相关矩阵间有共同矩阵，运用因子分析中的主成分萃取法，得到两个解释因子，累计解释变异量达到68.198%，特征根均大于1。各测量项目在测量变量上的因子载荷均大于0.5，其他变量上的因子载荷均小于0.5。结果显示9个测量项目能较好地分布在2个潜在的公共因子上。与本文的前期理论研究相符。分别对应为组织支持感、领导-成员交换关系，具有较好的收敛效度、区别效度，如表2。通过信度检验量表信度系数Alpha =0.8897，表明量表具备较好的内在一致性如表3所示。表2 POS-LMX 因子分析的解释总方差表成分初始特征值抽取的平方和负荷量转轴后的平方和负荷量总和变异百分比累计变异百分比总和变异百分比累计变异百分比总和变异百分比累计变异百分比14.82353.59353.5934.82353.59353.5933.53039.22739.22721.31414.60568.1981.31414.60568.1982.60728.97168.1983.6216.89675.0944.5385.98081.0745.5045.60586.6796.4575.07691.7547.3283.64295.3968.2532.80698.2029.1621.798100.000表3 Cronbachs Alpha系数表Cronbachs AlphaCronbachs Alpha Based on Standardized ItemsN of Items.8886.88979由此确认正式量表的变量因素的统一命名定义，本量表共有2个因素9个题项。因素一是组织支持感；因素二领导-成员交换关系。3.2 工作绩效的信度检验采用相同方法，得到工作绩效量表信度系数Alpha =0.8978，表明量表具备较好的内在一致性如表4表4 Cronbachs Alpha系数表Cronbachs AlphaCronbachs Alpha Based on Standardized ItemsN of Items.8978.898811确认工作绩效量表共有3个因素涵盖11个子项，即因素一是人际促进、因素二是工作奉献、因素三是任务绩效。3.3 领导-成员交换关系对工作绩效的直接影响分析 为判断领导-成员交换关系对工作绩效以及各子维度是否有显著性影响，对各变量做相关性分析。本文利用Pearson相关分析法来检验变量间的相关性如表5。表5领导-成员交换关系与工作绩效的相关性（Pearson，N=178）任务绩效人际促进工作奉献领导-成员交换关系.360(*).500(*).347(*)注：*代表相关性在0.01的水平上显著（双尾）.根据结果确认结论，领导-成员交换关系对工作绩效三维度（任务绩效、人际促进、工作奉献）存在0.01水平上的显著正相关性。3.3.1 领导-成员交换关系对任务绩效的影响分析以领导-成员交换关系为自变量，任务绩效为因变量，分析领导-成员交换关系对任务绩效的影响，分析结果如表6、表7所示。表6 模型综合分析模型RR方调整R方估计标准误更改统计量R方更改F更改df1df2Sig. F更改1.360(a).130.125.50639.13026.2451176.000a. 预测变量：(常量), 领导-成员交换关系。表7 回归方程系数a模型非标准化系数标准系数tSig.B标准误差Beta1(常量)3.137.24512.784.000组织支持感.281.055.3605.123.000a. 因变量：任务绩效整个模型F检验显著（Sig. F =0.000），能够解释整个R2的12.5%。领导-成员交换关系进入了回归方程，标准回归系数分别是0.360。这表明领导-成员交换关系对任务绩效有较为显著的正向影响作用。3.3.2 领导-成员交换关系对人际促进的影响分析以领导-成员交换关系为自变量，人际促进为因变量，分析领导-成员交换关系对人际促进的影响，分析结果如表8、9 所示。表8 模型综合分析模型RR方调整R方估计标准误更改统计量R方更改F更改df1df2Sig. F更改1.500(a).250.246.53389.25058.7791176.000a. 预测变量：(常量), 领导-成员交换关系。表9 回归方程系数aa模型非标准化系数标准系数tSig.B标准误差Beta1(常量)2.091.2598.085.000组织支持感.443.058.5007.667.000a. 因变量：人际促进整个模型F检验显著（Sig. F =0.000），能够解释整个R2的24.6%。领导-成员交换关系进入了回归方程，标准回归系数分别是0.500。这表明领导-成员交换关系对人际促进有较为显著的正向影响作用。3.3.3管理者的领导-成员交换关系对工作奉献的影响以领导-成员交换关系为自变量，工作奉献为因变量，分析领导-成员交换关系对工作奉献的影响，分析结果如表10、表11 所示。表10 模型综合分析模型RR方调整R方估计标准误更改统计量R方更改F更改df1df2Sig. F更改1.347(a).121.116.43353.12124.1241176.000a. 预测变量：(常量), 领导-成员交换关系。表11 回归方程系数a模型非标准化系数标准系数tSig.B标准误差Beta1(常量)3.739.21017.802.000组织支持感.231.047.3474.912.000a. 因变量：工作奉献整个模型F检验显著（Sig. F =0.000），能够解释整个R2的11.6%。领导-成员交换关系进入了回归方程，标准回归系数分别是0.347。这表明管理者的领导-成员交换关系对工作奉献有较为显著的正向影响作用。4 结论与启示 本文利用LMX理论，对管理者的领导与员工交换关系对工作绩效影响的相关性进行研究，企业工作绩效与管理者的领导员工交换关系的质量直接高度相关。企业管理者的领导员工交换关系直接与任务绩效、人际促进、工作奉献3大因素高度相关。结论对企业管理者扮演好领导角色具有较强启示意义。作为企业的领导为了更好实现企业绩效目标，必须高度重视与下属员工的交换行为与交换价值。 1）企业管理者的领导和成员之间的关系，如采用严苛上下级的指令关系，而忽视双方之间的朋友关系和合作伙伴关系的建立，难以获得下属员工的忠诚、工作上情感投入、更大贡献。管理者作为领导需要转换领导角色，改变传统权力领导方式，换位思考，尊重下属和强化领导与员工之间的上下沟通交流，提升领导者与下属员工的共同认知，促使下属员工提高工作绩效，最终实现企业整体绩效的提升。2）企业管理者必须从组织角度积极打造领导与员工之间的和谐工作氛围。塑造以信任、尊重和支持为导向的企业文化，形成真诚、开放和平等的组织氛围，减少领导与员工之间的行为障碍，提升领导与员工双方的共同价值。3）企业管理者在领导-成员交换关系中处于主导地位，是决定与下属建立交换关系质量水平的主导因素。在提升领导-成员关系质量过程中，领导扮演着关键性的角色作用。首先，作为领导应该转变观念，学会对下属的包容和接纳下属多元化价值。其次，精确划分下属圈内与圈外人的标准，减少负面绩效产生，第三，建立管理者的领导与员工之间互动平台如多样性的交流活动等。4）下属学会衡量自己是企业圈内成员或是圈外成员，发现和追寻自身专业技能不足或是沟通能力不足的缺陷。积极主动强化与领导者之间的情感联系，争取从圈外成员转换为圈内成员，实现更好的个人绩效水平和获得更多的晋升机会。参考文献：1.Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. 1995. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory over the last 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach. Leadership