中小企业战略管理研究.docVIP

3059字中小企业战略管理中的问题及对策孙雪芹美国著名学者彼特F德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”制定适合自己的发展战略，不仅关乎企业的生存，更关系到企业的持续发展。如果没有科学的发展战略，就不能准确地预见企业可能面临的机遇和挑战，无法及时作出战略决策，最终导致企业在激烈的市场竞争中处于劣势，甚至濒临倒闭。因此，从某种意义上说，战略管理是企业的生命线。实践证明，实施战略管理的企业其生命力明显优于未实施战略管理的企业，前者的平均利润率要比后者高出50%。有一种误解，认为战略管理只是对大企业而言的，企业只有达到一定规模之后，才需要制定长远的发展规划与战略，才有资格探讨战略层面的问题；而对中小企业而言，能在市场中站稳脚跟已经不错了，应首先考虑其生存问题、员工的吃饭问题等战术层面的问题，战略管理对中小企业来讲，没有必要。据统计，每年都有数以万计的中小企业倒闭，其原因包括管理者素质低下、能力不足以及缺乏正规、系统的会计核算系统等，但最重要的原因是，大多数中小企业都没有实行战略管理，对企业的发展前景没有一个准确的定位与预测，盲目跟风，这就无法在商业大潮中立足。因此，中小企业要想在“大鱼吃小鱼”的市场环境中由小到大、经久不衰，最根本的是要实行规范的战略管理。 一、我国中小企业战略管理中的问题1.战略管理的内涵 “战略”并不是虚无飘渺的东西，而是能够直接左右企业持续发展和持续盈利的最重要的决策参照系。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.中小企业战略管理中的具体问题中小企业由于规模小，并受企业主管理能力的束缚，很少践行战略管理，即使在某种程度上实施了战略管理，也往往流于形式，缺乏规范性和持续性。（1）战略定位不准，缺乏战略管理的理念，盲目跟风。中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来的，即使没有充足的资金、领先的技术也可以很快地生存、发展，但也正是由于这种偶然性，导致中小企业的管理者缺乏战略管理的理念，没有意识到战略管理的重要性。即使意识到了，也限于自身能力与素质，以及资金、技术、人才等多方面的限制，难以进行系统、规范的战略管理，致使战略管理流于形式，战略定位不准，盲目地采取“多元化”战略，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势快速衰退，这也正是我国中小企业“各领风骚两三年”之根本原因。比如，一些中小企业在创立之初就提出 “做大做强”、“做成多元化经营集团性质的公司”的口号。虽然在企业发展到一定规模时，多元化是一种必然趋势，但决不能因此而盲目多元化。（2）战略分析缺乏广度和深度。有的中小企业在发展过程中，虽然也尝试实施战略管理，但是由于受到资金、技术以及管理者自身的限制，效果甚微。战略分析是企业战略管理的起点，是指企业通过对内外部战略环境进行分析、评估，预测其未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。综合内外部环境分析的结果，企业就可以确定战略目标，为企业发展找准方向。对中小企业而言，其生产经营大多是单一的、局部的，因而战略分析的重点也往往是局部的，而且更多地着眼于短期因素，缺乏长远发展的理念；在战略分析工具的使用上，没有能力像大企业那样开发先进的战略分析工具，往往采用较简单的工具，仅关注少数关键性的环境要素，因而战略分析缺乏广度和深度。（3）忽视战略实施。中小企业的管理者常被琐事困扰，疲于奔命，无暇顾及战略管理的实施。而战略管理是一项有计划、有步骤的系统管理活动，除了强调清晰的战略定位和理性思考后的战略规划外，更强调快速的执行力和迅捷的行动力，同时还应注重在执行过程中步调一致、发挥合力并实施有效控制。任何管理活动都要善始善终，循序渐进，不能虎头蛇尾，战略管理更是如此。如果战略执行缺乏力度，再好的战略规划也只能是纸上谈兵。二、中小企业战略管理的对策1.树立战略管理理念，找准战略定位中小企业管理者应高度重视战略管理，树立战略管理理念，积极参与战略管理培训，掌握战略管理技能，同时应注意上下级之间的沟通，战略管理绝不只是高层管理者的事，应听取基层职工的意见。职工只有充分了解战略管理的过程，才会知道自己在做什么，应该怎么做，才能最大限度地实现组织的战略目标。2.突出核心竞争力，实行专一化战略中小企业的特点决定了其没有能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业势必处于不利地位，因此必须实行专一化战略，集中企业的核心竞争力，主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。企业制定的每一项方针政策都要考量本企业的市场定位，围绕如何更好地为某一个目标市场服务这一中心，把精力集中在目标顾客上，以提高效益。比如美国的西南航空公司，虽属航空业中规模较小者，但赢利能力却是大航空公司望尘莫及的，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，形成核心竞争力，实施专一化战略，有助于降低成本，发挥竞争优势。在具体操作过程中，目标市场和产品定位一经确定，就不宜频繁改变，这就要求企业真正做到“有所为有所不为”。3开展技术创新，实施创新战略没有创新就没有进步。在知识经济时代，企业竞争力的大小在很大程度上取决于其创新能力的强弱。中小企业势单力薄，如果与大企业“硬碰硬”，只会陷入孤军奋战的困境，应凭借自身优势，扬长避短。 技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应在两个方面下功夫。一是管理层必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、财力、物力等方面要舍得投资，敢担风险。二是要持续创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新也不可能一劳永逸，而应持续不断。技术创新必须面向用户，面向市场，把用户满意不满意作为技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星、经营管理的指南针。 4探寻市场空白，走差异化战略中小企业应从“人无我有、人有我优、人优我特”的原则出发，充分利用自身“船小好调头”的特点，凭借机动灵活反应快速的特性，寻找市场空白点，实行差异化战略，将其提供的产品或服务差异化，形成自己独特的风格。比如，传统工艺器具、生活小五金制品等行业，本身就不适合大企业规模生产，中小企业就可采用寻找市场空隙战略占领市场。20世纪90年代初，国际社会正流行魔方，我国某企业闻风而动，迅速研制成功，并立即生产投放市场，受到消费者的欢迎，而当生产厂家日益增多时便立即停产。半年后，当生产魔方的企业产品大量积压时，该企业却早已转产，成功抽身。这就要求中小企业在采取市场空隙战略时，必须建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时捕捉和分析市场信息，以便做出正确的市场进退选择。企业也可以从多角度寻求差异化。例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）、高质量的制造（本田汽车）等等。成功实施差异化战略，能使企业在短期内赢得高收益，因为它在行业中有很大的竞争力，起