1-3柒牌大学规划与学习地图绘制项目_柒牌大学规划报告_VFinal_20121104.ppt

1 柒牌大学规划方案 汇报稿 福建柒牌集团有限公司北京凯洛格管理咨询有限公司厦门 2012 08 2 目录 前期调研关键发现柒牌大学战略定位初步建议柒牌大学组织架构研讨柒牌大学发展规划 历经三十多年发展 柒牌已成为销售业绩领先的中国男装知名品牌 在品牌 研发 营销 零售等方面建立了诸多核心优势 3 率先提出 中华立领 系列 将中华元素引入男装设计 并通过李连杰等明星代言 大幅提高品牌知名度 形成 中国特色 品牌区分度 通过 奥运礼服 CBA指定男装 等活动赞助与推广 进一步拓展品牌影响力 陆续获得 中国500最具价值品牌 全国全国服装质量过硬十佳品牌 2007中国纺织十大品牌文化 中国年度体育营销精英奖 等荣誉 品牌价值2008年为80 06亿 业内第四 业务发展进入快车道 销售业绩快速增长 并保持良好销售利润 2002年 销售收入全国同行业第13 利润总额第6 连续十年销售收入 利润总额名列全国服装行业十强 品牌影响力国内领跑 率先设计出中华立领系列 营销渠道及零售网点建设覆盖全国 销售业绩业内领先 取得成就 截至2011年 专卖店3000多家 遍布大陆所有省份 终端规范化逐渐推进 供货商和经销商队伍稳定 目前有经销商2000多家 截至2011年 设立10家直营分公司 加强对零售终端的管控 在三四线城市形成良好的网络布局 但是 柒牌目前仍处于从 生产批发商 向 品牌运营商 转型的过程中 面临诸多挑战 4 面临转型挑战 访谈声音 我们的客户定位是20 50岁之间的人 你要搞清楚自己的核心目标群 现在公司既想抓新的 又不放弃旧的 这是不行的 个人认为品牌和商品应该做些整合 研发听设计的 设计听品牌的 我们现在是倒着做 我们试制了新的时尚的衣服 但是代理商不订货 他们认为柒牌就是老式的保守的衣服 时尚的没人要 组货水平不行 没规划好 订货量上不去 有些安排不当 上货又不及时 黑标系列主要为 买手 销售占比在85 以上 对于我们一些优质的经销商 必须要给他们一些运营的指导和支持 尤其是在开分店上面 不能仅仅关注订货情况 我们分公司使用的标准是直营管理中心开发的 零售管理中心的是另一套 大区的也不一样 供应商的管理有多个部门在管 供应商要同时面对集团采购 战略管理 生产质量等多头管理 管控能力很弱 现在我们的物流配送系统信息化不够 配送速度跟不上 供货商 无法满足市场少量多款多批的要求 品牌系统品牌定位与目标客户群相对模糊品牌与商品企划 终端零售的联动尚未建立 相对割裂商品系统商品企划能力有待提高 难以有效支撑品牌定位面临从 Buyer 买手 向 Designer 设计 的重大挑战营销系统关注 sellin 货品到客户 而非 sellout 客户到顾客 对代理商队伍支持有待加强终端标准有待进一步统一和强化供应链系统对供应商管控分散 多头管理 管理控制较为薄弱物流配送灵活响应度有待持续强化 全方位的转型挑战也对柒牌人才队伍建设与培养提出了新的挑战 具体而言包括 纵 和 横 两个层面 5 核心人才系统化加速成长高层战略领导力进一步提升中基层管理干部业务管理能力有待加强适应转型要求 基层普通员工专业能力急需增强 围绕品牌商战略定位转型背后的系列组织能力转型理念 思维转变战略一致与协同企业文化 品牌文化落地 纵向 个人能力 横向 组织能力 从 纵 向来看 柒牌的员工队伍存在四个方面的挑战 难以支撑 两年翻一番 五年一百亿 的发展目标 亟需建立系统化的人才培养机制 6 人才挑战 纵向 其中 基层员工与中高层管理者分别面临着专业力提升和领导力提升的挑战 7 面临挑战 访谈声音 公司有组织一些高层培训项目 但是与工作的关联性不大 希望企业大学可以提供一个平台 让大家畅所欲言 同时组织些新项目 让领导也接受教育 统一思想 现在柒牌跨部门沟通的成本太大了 对于中层的培训基本没有 他们从业务员做上来 管理上不是很懂 团队很稳定 经理主管等核心成员忠诚度高 但是创新能力不强 在专业能力水平和管理水平上急需培训提升 公司的研发 黑标系列主要为 买手 模式 销售占比在85 以上 总的来说绝大多数都是买手为主 离职的很多 没有做好工作交接 新来的什么都不会 一直有人员招聘 但是普遍年龄比较老 但是专业水平不是很高 我们物流系统的员工 在专业技能上急需提升 要上新的设备和系统了 现有人员关键的是技能培训是新产品培训预估 店员导购需要实战型的分享 提高销售能力 人才挑战 纵向 中高层管理者 领导力提升 基层员工 公司转型带来的专业力升级与转型挑战 自主设计研发能力物流信息化技能销售能力客户管理能力 高层战略领导力中层业务管理能力 横向 组织能力 上面临的挑战主要包括 8 面临挑战 访谈声音 理念 思维转变战略一致与协同企业文化 品牌文化植入 公司要我们做什么 要定位清楚 你要搞清楚自己的核心目标群 现在公司既想抓新的 又不放弃旧的 这是不行的 做品牌还是做批发 现在公司做了决策 没有拧成一股绳 反而在怀疑和反对 没有共识 现在只有指标压力 没有具体怎么做的指导 很迷茫 现在沟通协调机制很难 大家都盯着自己的KPI 以后绩效完善后 与企业文化相关的资源很稀缺 体系性的东西很少 CI少 影视化的资料更少 柒牌在企业文化管理方面很薄弱 都是挂在墙上的口号 现在没法宣贯和引导 理念体系之类 都没有做 现在公司的企业文化没有落实到基层 大家心气不齐 公司各个系统的终端店面不统一 没有规范的品牌形象 人才挑战 横向 柒牌已构建起一定的培训基础 但尚不能有效满足前述人才培养需求 9 柒牌培训体系现状 人才培养需求 管理培训初具体系化基础 围绕管理队伍的职业发展 设计了一些培训项目 包括 管理学前班 管理一年级 管理二年级 等以及厦门大学高管EDP培训项目专业技能培训已起步 通过员工所在部门实施 二级培训 培训方式灵活 高覆盖率 低成本 部分分公司围绕员工岗位晋升开展了专业技能培训 物流管理等专业部门已开始根据员 按照工作要求规划课程体系 并匹配开发相关课程通用培训初步展开 为新员工提供内容丰富的入职培训 为普通员工提供2月一次的 大讲堂 培训 系统加速 相对分散的人才培养体系难以满足柒牌 两年翻一番 五年一百亿 的战略目标对人才数量和速度的要求业务密联 缺少统一标准的培训课程和实施难以为业务的转型发展提供支撑 有些培训对我的工作没啥实际作用 培训课程未能及时相应业务需求 现有人员关键的是技能培训是新产品培训预估 专业提升 现有内部讲师队伍的专业水平 授课技巧都需围绕企业转型需求进一步提升强化 需进一步先进学习培养方法 10 目录 前期调研关键发现柒牌大学战略定位初步建议柒牌大学组织架构研讨柒牌大学发展规划 在面对个人和组织能力挑战时 诸多优秀企业利用企业大学平台取得了显著成效 有力的推动公司战略落地与企业转型 11 纵向 个人能力 横向 组织能力 优秀公司借鉴 核心学习项目 取得成效 NikeRetailUniversity 安踏学院 安踏ATT 零售培训师特训 项目安踏终端终端店长管理专训班安踏店铺营运管理培训班安踏优秀买手特训营 李宁大学 成功培养多期 每期约35人 零售种子培训师 成为分销商专职培训专员和中坚力量系统培养店长和营运管理人才 针对管理者系统设立系统化培养项目 新任经理人 TOP潜力人才项目 中层特训营 HIPO高潜人才营 统一李宁管理语言 系统提升管理人员的核心素质与管理能力统一李宁领导人员的能力要求 EKIN项目 打造一批品牌与文化讲师 向终端传递NIKE品牌精神与文化 安利大学 GE克劳顿学院 忠良书院 团队学习项目 LIG项目 系统转变原有管理层理念与思维 由贸易商成功转型消费者品牌商 成功推动企业由 并购式 扩张向 内生式创新 战略转型 保障百万营销人员供给与成长统一安利事业价值观 系统化营销人员培养方案 最佳实践 安利大学在发展阶段过程中 前期注重精品项目开发与课程体系构建 中期强化师资队伍培养与在线平台建设 后期强化价值观塑造 营销打法提炼以及案例总结传播等战略支持 12 启动 专才 助航 产品讲师认证计划 启动 名师巡讲 项目启动 励才 领航 项目 邀请精英讲师巡讲开通安利 中国 教育网举办首期 安利文化大讲堂 系列讲座初步形成适用于安利 中国 全员培训的学习地图推出并推广安利必修课程 商道 成立安利大学校园 注重精品项目与课程体系构建 强化师资培养与在线平台 提供战略支持 举办第一期 基础管理 课程培训 面向新晋营销经理层推出首期 高级管理 课程培训 面向新晋高级营销经理人初步形成安利 中国 培训体系 整合完成必修 选修 进修三大项目 提出 让培训成为人们加入安利的理由 让学习成为企业核心竞争力 口号提炼安利价值观 能力模型并匹配相应学习推广活动 并由此开发 安利人生90天 大型在线游戏 模拟新人进入安利事业的各种场景提炼近500个案例 总结安利经验 传播最佳实践通过辩论研讨等方式提炼安利不同成功经营模式连续荣获 哈佛商业评论 管理行动奖获 培训 杂志 2009年度中国人才发展最佳企业 奖 阶段一 04 07年 阶段三 2010年 阶段二 08 09年 最佳实践 安利 示例 安利大学绘制的营销人员学习地图 13 SI3 1提高直接服务顾客的数量SI3 2提高每位顾客的消费额SI3 3 SI3 5提升销售同一类产品的数量SI3 6提升忠诚顾客的数量SI3 7 SI3 8提升销售成交率 SI1 1提升推荐成功率 办卡 SI1 2提升价值一致的伙伴数量 SI2 1 SI2 2提升再度符合达标率SI2 3 SI2 4提升符合各类奖金资格的伙伴数量SI4 1减小法律风险SI4 2提升 最佳实践 安利 示例 安利大学领导力培养学习地图 Documentnumber 14 资料来源 ACTI网站 凯洛格资料库 最佳实践 安利 梳理总结成功销售案例 有效支持营销 传播最佳实践 15 销售产品 寻找客户 预约客户 售前准备 示范和销售 促成销售 售后服务 B B1 B2 B3 B4 B6 B5 情节一 陌生认识小区阿姨 对应流程 B1寻找客户 情节二 不断建立与阿姨之间的关系对应流程 B1寻找客户 B2预约客户 情节三 抓住机会 沟通需求 推荐产品对应流程 B4示范和销售 示例 一天 小潘下班回家 在小区遇到一位阿姨正在遛狗 小潘注意到 阿姨的长毛狗毛色不太对劲 黏糊糊的 因为潘嵘自己家也养着小狗 毛色很亮 他就忍不住跟阿姨说 阿姨 你们家的小狗是自己洗澡还是送到宠物店阿 阿姨说 自己洗啊 到宠物店洗太贵了 小潘 我们家的小狗也是自己洗 不过 我们用的是安利的LOC洗的 又便宜 毛很蓬松 很光滑 小潘其实并没有想去销售产品 只是分享一下使用产品的感受 没想到的是 阿姨给小潘很积极的反馈 主动提出要去他家看看 点评 通过积极分享使用产品的感受 以引起陌生朋友的兴趣 没多久 阿姨就去拜访小潘家 她一开始并没有接受安利的产品 这时小潘也不急于销售产品 由于小潘学习了非常多的营养知识 常常会向阿姨介绍一些养生之道 阿姨对这些非常感兴趣 于是 在这样聊天的过程中 潘嵘发现阿姨其实是一个特别注意养生的人 比如 阿姨每天早上起来会锻炼 中午吃饭会注意营养搭配 下午会午休 晚上要煮汤喝 由于营造了一种很轻松的氛围 每次小潘邀请阿姨来家里玩 阿姨都非常乐意的接受了 点评 当潜在客户表示反感的时候 不要急于销售产品 而是需要建立相互间的信任关系 有次 阿姨来小潘家玩 说起女儿最近学习很疲劳 眼睛总是不舒服 案例示例 成功向小区阿姨销售产品 最佳实践 安利 柒牌大学使命 愿景与职能定位建议 16 使命 愿景 职能定位 系统加速人才成长全面提升组织能力 成为中国服装行业一流的企业大学 培育行业精英传承中华时尚 柒牌大学 总体建议 对柒牌大学 使命 的建议 17 使命的定义和影响因素 知名企业大学使命示例 柒牌大学使命表述建议 平安金融培训学院 将知识转化为员工的价值 成为成就我们共同事业梦想的平台 瑞银商学院 帮助我们的高级领导人和关键人才塑造有效的领导力文化 让他们能协同合作共同达成公司目标 泰康大学 创建保险金融行业全球领先的企业大学 成为泰康文化的殿堂和人才培养的摇篮 中粮书院 成为传播中粮文化 培育中粮精英队伍的殿堂 高盛大学 致力于内部员工在职业不同阶段的专业成长 培育行业精英传承中华时尚 使命是指企业大学在企业发展中所应担当的角色和责任 是指企业大学的根本性质和存在的理由 说明企业大学的服务领域 服务思想 为企业大学目标的确立与战略的制定提供依据使命的确定需要考虑企业的历史和背景 领导人的指示 员工 外部客户及合作伙伴的期望 以及企业大学掌握的的核心能力和资源 使命 使命内涵培养服装行业一流的专业人才及管理人才 首先成为柒牌内部精英人才的黄埔军校 并适时面向社会开放专业人才培养服务秉承柒牌 让中华时尚在世界传承 的使命 以学习为工具 推动中华时尚在服装行业传承与发扬光大 对柒牌大学 愿景 的建议 18 愿景的定义和影响因素 知名企业大学愿景示例 柒牌大学愿景表述建议 平安金融培训学院 用未来5 8年的时间 把平安大学建成亚洲一流的金融保险专业的企业大学和人才基地 克劳顿学院 创造 确定 传播公司的学识 以促进GE的发展 提高GE在全球的竞争能力 中粮书院 创建一流的企业大学 中国移动通信管理学院 成为卓越信息人才的培养基地 创造信息行业思想的交互平台 成为中国服装行业一流的企业大学 愿景是指企业大学希望发展方向的陈述 它描述了对企业大学未来地位的理解方式 意图 目标和自我形象 传达给所有利益相关群体 愿景是 活的 它一直在不断发展愿景的确定同样需要考虑企业的历史和背景 领导人的指示 员工 外部客户及合作伙伴的期望 以及企业大学掌握的的核心能力和资源 愿景 愿景内涵凸显行业特色 聚焦服装行业实现国内领先 综合实力达到国内同行业企业大学 一流 水准 具体体现在一流的学习与发展理念 一流的师资队伍 一流的课程体系 一流的学习技术平台等方面 结合柒牌面临的挑战及外部最佳实践 建议柒牌大学定位于 系统加速人才成长 和 全面提升组织能力 两种角色 19 结合柒牌战略转型要求 密切联系柒牌业务发展需求 加速培养优秀的柒牌服装人才 提升柒牌人才 造血 功能搭建系统化 柒牌化 业务化的人才培养体系加速培养各级领导者和核心专业人才成长 转变柒牌思维 传播柒牌战略 传承柒牌文化推动员工思维模式从 生产批发商 向 品牌运营商 的转型协助推动战略传播 增强各层级与各环节的战略协同传承柒牌企业文化及品牌文化 提升文化的认知度 认可度和履行度 系统加速人才成长 全面提升组织能力 职能定位 综合重要性及紧迫性 能力建设过程等因素 建议柒牌前期聚焦 系统加速人才成长 快速创造效益 中长期强化 全面提升组织能力 实现 双轮驱动 20 加速人才成长对柒牌当前更为迫切柒牌快速的业务发展急需大量人才当前人才流失严重 且外购困难柒牌转型对人才能力素质提出了更高的要求思维转变是企业战略定位的核心问题战略一致是企业运营体系的基本问题 重要性及紧迫度 培训团队建设基础相对薄弱 以人才发展作为突破更具可行性培训基础相对薄弱 已初步构建了培训体系 但是培训的专业化水平仍有待进一步提升与系统加速人才成长相比 全面提升组织能力对于培训团队有更高的要求 柒牌大学要发挥这一功能 需要假以时日 能力建设过程 聚焦 系统加速人才成长 建立公司自主 造血 机制 初步提升核心人才内部供给率 阶段一2012 2015 强化 全面提升组织能力 实现个人能力与组织能力 双轮驱动 发挥 造血功能 持续提升核心人才内部供给率 阶段二2016 职能定位 21 目录 前期调研关键发现柒牌大学战略定位初步建议柒牌大学组织架构研讨柒牌大学发展规划 结合柒牌大学的战略定位 建议组织架构设置遵循以下四项原则 组织架构设置原则 说明 组织架构应有利于柒牌大学快速提升培训专业能力 引进先进的培训理念及工具柒牌大学需确保在课程内容 师资水准 培训运营等方面拥有一致的标准 柒牌大学要能够有效支撑业务发展 快速响应业务部门培训需求 22 密联业务 提升专业 高效推进 整合资源 柒牌大学组织架构要适应筹建阶段需要快速推进柒牌人才培养体系构建的要求 高效建设能力标准 学习地图 师资队伍 运营体系等 不同人群的培训内容有大量复用内容 包括通用技能 管理技能 产品知识 企业文化等 组织设置要有助于有效整合资源 高效利用 柒牌大学组织模式有三种选择 23 培训职能 业务部门 核心特点 架构示例 代表企业 由业务部门各自管理培训的规划与实施专业学院向业务副总汇报 分散主导型 由企大统筹协调总部通用培训 专业指导及支持 培训设施服务中心专业学院负责自身多样化业务培训专业学院向企大和业务部门双向汇报 根据实线 虚线汇报关系 可分为 混合偏集中 和 混合偏分散 由总部培训部门统一管理各专业学院培训规划与实施专业学院向柒牌大学负责人汇报 集中主导型 组织模式 备选模式 案例 Nike公司学习管理职能经历从偏分散到偏集中的过程 与公司业务发展匹配 前期快速响应业务需求 后期体系成熟关注绩效改善 运营实施Execute 组织管理Organize 概况 点式的解决方案没有全面的学习与发展战略次序混乱 介于有组织与无组织之间与业务部门是事务性合作关系给予商业知识的培训 开始聚焦全球人才全球的学习发展策略与人才管理结合对数据驱动的需求分析和效用评估越来越关注将学习顾问分配到业务部门 分散管理式的学习与发展的组织架构 美国的培训联合化 美国地区的学习与发展集中化成立绩效分析部门 成立全球人才发展院 GTD 标准化L D流程强化咨询技能强化与业务部门的伙伴关系 首期AdvantageWayIMworkshop 仅销售部门 第2期AWWorkshop 全美的L D部门参与 02 06 服装学院IM 04 06 共赢项目 ParticipantforProfitability IM 07 06 2004年 2006年 2007年 2008年 第3期AWWorkshop 02 06 服装学院成功法案例评估 03 07 美国Equip需求分析 04 07 客户服务项目IMs 07 07 销售沟通IM 07 07 P4P成功案例法评估第4期AWWorkshopM4GIM战略领导力IMs 24 组织模式 最佳实践 NIKE 案例 Nike公司总部由GTD GlobalTalentDevelopment 统一协调制定Nike公司学习战略 并增加了绩效分析功能 注重学习与培训的业绩改善成果 GlobalHRVP GlobalTalentDevelopmentSeniorDirector L DDirector LeadershipDevelopmentDirector RegionalHR L D LearningProgramManager PerformanceAnalyticsManager LearningTechnologyManager Source ASTDICE2008 全球人才发展 区域HR 领导力发展 学习项目 绩效分析 学习技术 25 培训职能集中在GTD 但是在总部针对各业务部门设置了专门的学习顾问这与Nike作为一个品牌公司 人员结构相对单一 人员全球化管理要求大的特点有关系 组织模式 最佳实践 NIKE 案例 李宁大学则从 偏分散 逐步过渡到 混合型 模式 在提供领导力发展 绩效咨询 内容开发支持等职能同时 将业务培训运营分散 有效响应业务需求 26 学习发展中心总监 销售系统VP HRVP 零售培训 营销学院 领导力发展文化力小组培训服务运营 终端零售培训督导培训零售标准培训等 供应链学院 李宁大学 总监 销售系统VP HRVP 供应链系统VP 绩效咨询 偏分散架构 混合主导架构 内容开发支持 在线平台 组织模式 最佳实践 李宁 鉴于柒牌大学处于初建阶段 以一致的标准开发培训资源及快速响应业务需求均较为重要 建议柒牌大学采取混合主导模式 27 分散主导型 混合主导型 集中主导型 优势 劣势 密联业务 各业务部门执行院长直接向业务负责人汇报 能够更好理解培训需求快速响应 能够对业务部门当前的需求做出快速反应 统筹整合 在不影响各业务部门关注自身需求的情况下解决重复性工作 保障资源整合促进战略一致 通过中央管理团队推动战略性项目 标准一致 确保内容与标准传递的一致性运营高效 决策集中 执行高效 减少重复性工作 标准不一 较难做到培训方法 培训内容的标准统一重复工作 分散决策易导致重复性的工作缺乏战略性 各培训团队可能会只关注与日常工作而缺乏战略性 决策延迟 共同决策可能影响决策效率 导致行动延迟 脱离业务 与业务部门之间联系较少 内部客户声音较少固化课程 提供通用课程可能无法满足业务部门特殊需求 难以解决业务部门定制化的要求 组织模式 建议 具体而言 关键决策事项的权限分配如下表所示 28 组织模式 建议 培训预算 培训规划 计划 培训需求 关键决策事项 培训方案 标准 规范 备注 采用RAPID决策矩阵明晰相关方的决策权限 其中R为建议权 A为同意权 P为执行权 I为意见反馈权 D为决定权 在混合主导模式下 确定柒牌大学组织架构需考虑三个议题 29 组织架构 关键议题 业务部门 HR部门 柒牌大学内部组织架构如何设置以便更高效运作 3 柒牌大学与业务部门之间如何分工协作 1 柒牌大学 柒牌大学与HR部门在人才管理方面如何分工协作 2 业务部门作为培训实施主体和服务对象 柒牌大学作为培训专业服务部门 双方需要在培训的各环节密切配合 30 组织架构 关键议题1 与业务部门的关系 业务部门 柒牌大学 需求分析 方案设计 课程开发 课程实施 培训应用 提出培训需求确认柒牌大学提出的培训需求的重要性及紧迫性 参与培训方案设计确认培训方案是否符合业务需求 作为业务专家 参与课程开发 担任兼职讲师 参与讲课参加课程 接受培训 将培训成果应用于日常工作为培训效果提供反馈 分析业务部门提出需求主动评估业务部门可能的培训需求 负责组织培训方案设计 组织实施课程开发 作为培训专家 提供课程开发 授课技巧等指导培养与课程相匹配的内部专 兼职讲师 组织实施课程 推动培训成果的应用根据业务部门反馈 评估培训效果 为培训优化提供依据 为了更好服务于业务部门 柒牌大学要 走进去 引出来 31 柒牌大学应积极主动融入业务 与业务部门及管理者建立密切的合作伙伴关系柒牌大学相关负责人应能够列席所服务业务部门 管理者关键例行会议及业务会议 以及时把握需求 提供针对性的学习服务柒牌大学相关负责人需要与公司领导层及关键经理人建立密切的合作关系 柒牌大学需要支撑管理者及业务骨干通过担任讲师 担任项目负责人等方式参与到培训中来为管理者提供定制化课程开发服务 支撑管理者将 讲话 转化为 课程包 为管理者提供授课技巧指引 帮助管理者跨越从 讲话 到 讲课 的障碍为管理者提供安全的试讲环境 帮助管理者跨越授课不成功的担忧 走进去 引出来 组织架构 关键议题1 与业务部门的关系 为建立一体化的人才发展机制 柒牌大学与HR的组织发展部需理清在人才培养方面的分工与协作关系 32 组织架构 关键议题2 与HR部门的关系 人才发展包含的职能及分工 柒牌大学及组织发展部协作机制 人才规划 人才盘点 人才标准 人才评估 培训 辅导 在岗锻炼 人才配置 人才晋降 企业大学负责 共同负责 组织发展部负责 组织发展部负责人实行双线汇报 实线汇报给HR相关主管 虚线汇报给柒牌大学相关部门其中虚线汇报内容主要是与辅导机制 在岗锻炼等相关流程与机制 职能在设置在组织发展部 以确保一体化的人才培养 其余职能仅汇报给HR相关主管 方式一 汇报关系 涉及核心人才培养项目 由柒牌大学相关部门与组织发展部共同协作开展其中柒牌大学负责培训部分 组织发展部负责辅导和在岗锻炼部分 并由柒牌大学审核最终培养方案 方式一 项目式协作 柒牌大学内部需设置四种角色 以支撑柒牌大学的有效运作 组织架构 关键议题3 内部部门设置 柒牌大学内部各团队的角色定位与职责分工 34 业务副总 院长 专业学院 执行院长 柒牌大学执行校长 培训资源管理部 专业学院 定位于学习发展业务合作伙伴 负责相应条线专业能力培训需求分析 课程内容开发及实施以及讲师队伍建设 学院具体工作由执行院长全面主持管理学院 定位于学习发展业务合作伙伴 负责提供公司各级管理者领导力培训 全员通用培训 职能部门培训以及新员工培训的需求分析 课程内容开发及实施以及讲师队伍建设 培训资源管理部 定位于学习发展专家中心 负责学习资源体系规划 先进学习与发展机制引入 标准统一 资源整合 内容开发指导与支持 讲师管理制度及培养以及案例开发等 支持所有学院资源的开发与管理培训运营管理部 定位于学习发展共享服务与管理中心 提供培训运营服务与管理 培训效果评估 硬件管理 信息技术平台系统管理等工作 支撑所有学院的运营管理工作 管理学院 执行校长 全面统筹大学日常运作 从培训专业角度分管培训需求分析 项目设计 课程内容开发 内部师资培养以及培训实施职责院长 由相关业务副总兼任 发起及审核重大培训需求 承担分管领域人才发展责任学习与发展委员会 包括董事长 执行校长 各院长 财务VP 战略总监 人力资源总监 负责制定学习发展战略 审批年度培训计划及预算 审核关键培训政策 决策重大事项 学习与发展委员会 柒牌大学校长 董事长 组织架构 关键议题3 内部部门设置 培训运营管理部 其中 在专业学院设置上 综合人群的 人才需求紧迫度 与 内部培养可行度 建议分阶段逐步推进 35 职能人才 人才内部培养优先顺序 学院设置顺序及方式 设立管理学院 涵括通用类培训整合零售培训设立营销学院及供应链学院 整合资源针对需求紧迫度高的研发设计人才 采用重点项目式和校企联合式推进培养 该职能暂设立在供应链学院 阶段一 阶段二 针对职能人才设立效能类 人员发展类课程 由管理学院负责 建立设计学院 整合重点项目 系统化培养设计类人才 阶段三 组织架构 关键议题3 内部部门设置 各学院在服务对象和服务内容上 因定位不同承担着不同的角色和责任 36 服务对象 服务内容 专业类 管理类 通用类 职能类 高层 中层 基层 学院 详细说明 负责物流 生产品质和供应商管理等专业培训 含基层管理者业务管理培训 负责公司各级管理者领导力培训 通用能力培训 新员工培训以及智能部门专业培训等 营销学院 供应链学院 管理学院 营销培训管理组负责总公司营销线条 分公司总部及办公室人员及其他相关人员的营销专业培训 含基层管理者业务管理培训 零售培训管理组负责督导及以下层级员工的零售终端专业培训和终端标准培训 基层管理者业务管理培训及终端标准培训 管理学院负责 专业学院负责 设计学院 负责采用多种方式如项目制及校企联合等开展研发设计专业 含基层管理者业务管理培训 学院服务对象及内容示意图 组织架构 关键议题3 内部部门设置 柒牌大学各学院内部岗位设置有两个可选方案 具体选择需综合考虑各学院工作重点及岗位职责划分与工作负荷 37 需求分析 方案设计 课程开发 课程实施 内部讲师队伍培养 培训管理岗 讲师岗 培训管理岗 岗位设置方案二 岗位设置方案一 专业学院 管理学院关键职责 营销培训管理组 供应链学院 管理学院近期以学习资源建设为主 课程实施以兼职讲师为主 逐步由方案二过渡至方案一 零售培训管理组课程交付工作量大 涉及范围广 直接采用方案一 组织架构 关键议题3 内部部门设置 近期 2年内 柒牌大学内部各部门机构设置建议 38 管理学院 供应链学院 营销学院 零售培训管理组 管理培训组 职能培训管理组 组织架构 关键议题3 内部部门设置 组织发展部 HR主管 英林HR负责人 营销培训管理组 资源管理部 运营管理部 渠道销售培训 英林培训管理组 厦门培训管理组 零售标准培训 零售运营培训 品牌市场培训 厦门培训管理组 组织管理供应链学院课程内容开发及实施 讲师队伍建设和常规培训实施 对厦门区域业务部门的培训需求进行分析并响应英林培训管理组 执行英林厂区的培训实施 配合讲师队伍建设和课程内容开发的教学运营工作 分析并响应英林厂区业务部门的培训需求 营销培训管理组 分为品牌市场培训和渠道销售培训 前者负责品牌 市场 公关及空间陈列道具部门人员专业培训 后者负责渠道销售 客户管理 商品管理及团购 电子商务人员的专业培训 零售培训管理组 分为零售标准培训和零售运营培训 前者负责陈列空间等零售标准的培训 后者负责终端支持及督导 店长 导购等人员的专业培训 39 目录 前期调研关键发现柒牌大学战略定位初步建议柒牌大学组织架构研讨柒牌大学发展规划 柒牌大学未来分阶段重点工作推进建议 40 好产品 2012 2013年 好价值 2014 2015年 好品牌 2016年 体系规划与内容建设 开发全员学习地图针对关键人群 设计 开发并实施重点培训项目 快速支撑业务需要开发及采购学习地图中规划的课程 项目 初步构建完备的学习资源核心员工在岗辅导机制建设 提供人才发展手段 培训向发展的转型 建立一体化的核心人才发展机制 工作实践 辅导 培训 推广绩效咨询 行动学习等先进的培训工具与方法 设计开发并实施若干战略性学习项目 通过标杆学习 团队学习等方式支持战略落地提供柒牌品牌文化提升项目 提升改善品牌认同 硬件与信息平台建设 E Learning平台规划及实施 启动零售在线培训总部设立专门的培训教室 自主开发及外购引进在线学习资源全国布局培训中心教室 学习与人才管理的信息化连接规划及建设面向社会培养服装人才的硬件设施 组织建设 成立管理学院 营销学院与供应链学院 招募配备人员柒牌大学专业能力提升培训柒牌大学运营制度与流程建设 筹建柒牌服装职业技术学校 师资体系建设 建立讲师选 育 用 留机制推行 领导干部上讲台 业务骨干上讲台 结合课程 项目开发 培养专 兼职讲师队伍 80人 打造品牌讲师队伍 20人 开发 教练式领导 培养项目 提升管理者人才培养能力 培养柒牌内部促动师 20名 筹建设计学院 招募配备人员 建设系统化人才培训机制 建设系统化的人才发展机制 建设组织能力提升机制 柒牌大学短期 2012 7 2013 12 规划 好产品 2012 2013 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 具体计划 体系规划与内容建设 1 完成柒牌大学战略规划 开发核心业务条线学习地图 通过外部采购及自主开发 构建基本完备的课程资源 其中自主开发精品课程100门 1 1 1 2 1 4 建设核心员工在岗辅导机制 1 5 备注 其中红线标志部分为建议2012年下半年优先新启动及完成的工作 开发职能条线学习地图 1 3 师资体系建设 2 完善讲师选 育 用 留机制 开发讲师培养 通过 领导干部上讲台 业务骨干上讲台 培养80余位讲师 组织建设 成立管理学院 营销学院及供应链学院 实施专业培训 提升柒牌大学团队专业力 硬件与信息平台建设 利用外部E Learning 启动零售在线培训 3 总部设立培训教室 4 2 1 2 2 3 1 3 2 4 1 4 2 分阶段逐步建立覆盖全员的学习地图 为员工的职业发展提供支撑 1 1好产品 开发全员学习地图 采用多元化的学习方式和有针对性的培训内容 全面升级领导力培训项目 为柒牌培养精英领导团队 43 1 2好产品 设计重点培训项目 领导力培养项目 HIPO关键领导者 总监后备 新晋经理 AC评价中心Hogan管理者个性评估愿景和价值观领导 EQ情商领导力建立战略伙伴关系目标选才业务洞察力 BusinessInsight Coachforsuccess improvement影响型领导人力资源管理和发展 TRMeeting财务管理从策略到执行力 Mini EMBA流程优化LCS 服务领导力建立伙伴关系专业课程开发TTT Trainingthetrainer 注重成效的学习方式 课堂训练 上级的教练反馈 工作实战中学习逐步完善的E learning自助学习系统强有力的李宁文化 塑造有使命感的李宁人 李宁管理者的KDI文化 Mentor辅导计划 TRMeeting人才发展会议EQ情商领导力目标选才 高管年度研讨会 回顾公司使命 愿景 价值观和领导力资质 TOP人才库 踏上经理之路愿景和价值观领导李宁核心业务流程 行动学习Hogan个性评估财务管理 TOP加速训练营 培养未来经理 示例 服务于 决胜终端 战略 零售线条通过终端标准化培训项目 金牌店长培训项目及提供在线学习资源 提升终端效率 44 1 2好产品 设计重点培训项目 零售线条 零售在线学习平台项目适应零售终端分布范围广的特点 利用外部在线学习平台 开发在线课程资源 面向全部终端员工提供零售在线课程 金牌店长特训项目开发培训项目 按大区分期轮训终端店长 每期30人左右 提升终端营运管理水平 客户服务水平以及终端标准化 零售培训师特训项目 零售在线学习平台项目 金牌店长培训项目 决胜终端 1 3 2 2 3 针对大区客户经理岗及直营分公司督导岗 开发及实施 深耕渠道 培训项目 提升渠道管理的专业性 45 1 2好产品 设计重点培训项目 营销线条 示例 实施在岗辅导体系 OJT 项目 以培养良好的工作指导技巧 塑造正确的工作方法 形成和谐的工作关系 46 1 2好产品 设计重点培训项目 供应链线条 岗位导师 辅导机制 辅导内容 辅导条目 以学习地图内容为主要参考标准工作方法 辅导机制管理流程定期反馈 导师队伍建设辅导技巧工作关系 针对设计师团队 开发及实施 中华时尚设计师培训项目 系统提升设计师团队的服装设计能力 47 1 2好产品 设计重点培训项目 研发线条 根据柒牌设计研发序列能力素质模型 评估当前设计师能力薄弱及优势环节 实施 设计 评估 针对能力优劣势 结合柒牌业务需要 设计 中华时尚设计师培训项目 与外部专业机构 服装院校及设计机构 合作 结合内部专业资源 实施项目 分析 明确课程定位收集内容素材形成课程开发背景分析结论 设计 梳理课程内容逻辑结构 素材制作课程设计方案初稿 开发 完成课件及讲师手册及学员手册初稿制作制作课程包辅件 前期资料分析与调研 分组辅导课程开发 提供课件制作建议 课程开发专家 业务专家 课程评审讲师认证 评估 课程内容优化反馈及课程亮点教学方式与课程内容匹配分析 前期准备 完善课程包成果 课程是柒牌大学建设的核心 建议采用 行动式 课程开发 由课程开发专家和业务专家通力合作 开发40门左右精品课程 提供课程开发工具 完善课程开发方案 A D D E I 1 3好产品 精品课程开发 课程开发成果为课程包 不仅为学员提供高品质的学习内容 更为讲师授课提供了统一的授课语言与材料 课程包封面 讲师讲义PPT 授课指导 学员手册 习题库 试卷 案例库 示例 示例 课程开发成果包 1 3好产品 精品课程开发 走上讲台 课程的六大特点 导师的4大角色培训概要与成人学习方法 培训课程基本原理 成人学习的基本方法讲师的能力与评估 企业讲师与学校老师的区别 优秀讲师应具备的10项授课能力 10项讲师授课能力所对应的行为讲师能力训练 有针对性的进行单一能力的试讲 学员与导师的点评反馈的概要与训练 如何对讲师表现给予反馈 反馈的训练第一轮学员试讲准备 分派试讲任务 试讲前准备第一轮学员试讲训练 学员试讲 试讲后学员反馈 导师反馈与辅导第一轮试讲总结与反思 呈现任务问题与答疑 反馈的训练与辅导处理课堂挑战 讨论演讲时会有哪些突发情况 第一救护第二轮学员试讲准备 分派试讲任务 试讲前准备第二轮学员试讲训练 学员试讲 试讲后学员反馈 导师反馈与辅导迈向高级讲师 讲师行为转变过程 导师总结与建议 培训与学习 知识讲授 如何讲好课 现场练习 试讲新版课 反馈辅导 应该怎么做 1 2 3 课程大纲 在课程开发的同时 将业务专家培养成为讲师 1 3好产品 精品课程开发 Jack在任职GECEO的20年里 仅MDC课程在Crontonville共讲了160多堂课 仅错过一次 Jack Jeff每年有1 3的时间花在人才培养上 基层和中层85 的授课教师来自于GE的各级领导 领导者担任讲师 Leaders as Teachers 是塑造讲师文化 建设讲师队伍的旗帜 也是推动培训战略化的关键举措 案例 GE管理层担任讲师 51 1 4好产品 讲师培养 建议柒牌大学以 领导干部上讲台 为切入点 从三方面入手 推动领导由讲话到讲课的升级 52 说明 学院根据高管授课需求 与高管深入沟通 将高管所要传递的知识或理念结构化 形成可供讲授的课件 定制化课程开发 授课技巧指引 稳妥的授课经验 关注重点 建议主题 行业研究柒牌战略柒牌价值观高阶领导力变革管理 服装业发展趋势柒牌战略解读柒牌文化与价值观变革领导力战略转型战略思维 对高管进行授课技巧方面的培训 帮助高管跨越从讲话到讲课的障碍 现场控制教学交互引导启发研讨催化 生动表达与从容应对赞赏新视角问题分析与解决走上讲台引导式授课技巧结构点亮思维 为高管提供稳妥安全的试讲环境 帮助高管跨过授课不成功的担忧 1 4好产品 讲师培养 53 此外 设计柒牌大学 领航 计划 开展柒牌大学讲师体系化培养 1 3讲师评价标准 基于能力库的Workshop研讨能力模型选择与优化能力模型分级定义与研讨 6周 1周 模块二内部讲师学习地图构建 并实施内部讲师培养项目2期 阶段3 构建内部讲师学习地图 1 2讲师分级素质模型 1 3讲师评价标准 基于能力库的Workshop研讨能力模型选择与优化能力模型分级定义与研讨 分层级的内部讲师培养项目制定分级内部讲师的发展手册 4周 1周 1周 阶段4 实施2期内部讲师培养项目 实施第一期内部讲师培训班 实施第二期内部讲师培训班 行动式课程开发导入与课程开发能力辅导 模块三品牌课程开发与种子讲师认证 阶段5 品牌课程开发与种子讲师认证 1 3讲师评价标准 收集素材及内部案例调研案例素材的提炼 采纳与甄选应用教学设计课程设计整合梳理 组合课程包课程定稿及验收种子讲师认证 5周 1周 备注 讲师数量需根据培训需求具体测算 阶段2和阶段3可同步进行 示例 1 4好产品 讲师培养 柒牌大学中期 2014 2015 好价值 规划 54 2014 2015 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 推广绩效咨询 行动学习等先进的培训工具与方法 实现由培训向发展的转型 建立一体化的核心人才发展机制 工作实践 辅导 培训 具体计划 2 1 通过外部采购及自主开发 丰富在线资源全国布局培训中心教