控制管理工作知识规划(doc 18页).doc

控制工作如何才能保证整个组织包括每个成员的活动协调一致朝向组织目标，按照预定的方案执行，如何才能使目标和方案符合内外环境的变化，保持决滚和环境的动态平衡这就需要对组织活动的过程和结果加以监督和控制。控制和监督是保证组织决策和决策实施达到动态适应的必不可少的管理职能。美国管理学家巴达维说，“没有控制，组织就不起作用，最好的计划和决策都是要落空的。”第一节控制原理一、控制的含义和管理功能()控制的含义控制是根据决策计划制定I作标准，用标准来检查监督各项工作的进展情况和结果看其是否符合组织目标，是否符合汁划要求，及时发现偏寓、差异和问题采取矫正措施，使工作按原定计划进行，回到预定日标上来，或者适当调整计划或目标，使之符合客观实际及其变化的管理职能活动。控制就像轮船航行中的掌舵活动。轮船及员工就是组织，设定航行的目的地和航线就是决策计划。当轮船启航以后为了使它朝着预定的航向前进，就必须不断将轮船现在的方位与预定的航线进行比较，一旦偏离航向，就要转动舵轮，使它回到正确的航道上来如果在航行过程中，由于天气变化，核原定航线已无法达到目的地，这时舵手就必须改变航向和航行汁划，以最终顺利到达显然没有舵手的活动，再奸的轮船，再周密的航行计划，也可能到不了预定的目的地而驶向苦难的深渊从逻辑上分析，控制是在决策计划的制定和实施以后，有动才需控，但在实际管理过程中控制贯穿于管理的始终。决策确定控制的基本标准，方案设定自动调节的程序，这就是预先控制。一旦决策开始实施，组织开始运行，监督控制就必须相伴而行，随时发现偏差随时纠偏，这就是现场监督和直接控制当工作进行到一个阶段以后，要进行检查总结，与原定阶段目标相对用，看看有无偏差，分析原因，纠偏改正，这就是事后控制在整个控制过程中，最重要的是现场控制和直接控制，我们称之为监督。预先控制可以归结到决策计划过程中，事后控制是必要的，但往往是在偏离目标计划的行为造成不利后果以后再控制，为时已晚。(二)控制的必要性和功能控制的必要性在于：l环境的变化。组织环境的变化是必然的经常的，尽管在决策阶段已经对这种变化做了预测，井尽可能采取了对策和措施，但出乎意料的变化还是不可避免的这种变化必然影响决策计划的执行，甚至使其根本无法执行只有加强对决策实施过程的控制随时注意环境变化及其对实施的影响，才能根据变化对实施方案进行调整，有时甚至是整个决策进行推倒重来。2管理权利的分散。随着组织规模的扩大，任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。组织分权的程度越高。控制就越有必要因为每个层次的主管都必须定期非定期地监督检查直接下属的工作以保证授予他们的权力得到正确的运用，保证他们的行为符合决策目标和计划方案如果没有控制，一旦发生下属权力不负责任的滥用，或活动不符合决策计划的要求，管理者就无法及时发现、及时纠正，整个组织活动就会导致无序混乱。3组织成员素质能力的差异。组织成员素质能力的差异是客观存在的。这种差异必然使他们对决策目标和计划方案的理解不同，必然导致实际工作结果在质和量上的不同，这种不同会使方案实施过程出现不协调，在局部上与目标计划要求不一致，进而会对整个组织的目标活动造成干扰和冲击。如果不对此加以监督控制，及时纠偏，组织目标就无法实现。从控制监督的必要性入手，我们就不难理解控制在管理中的功能。首先是控制组织活动适应环境变化。这包括通过对方案实施过程和结果的检查，分析偏差原因中环境变化的因素，并及时反馈给决策者。决策者根据环境变化对方案作出调整，相应调整实施活动本身，以保持组织和环境的动态平衡。其次是限制偏差的累积，避免偏离的增大。组织活动过程中，局部工作出现差错，对决策目标产生偏离是不可避免的。开始可能不会对组织造成严重的损害，但是，这种差错偏离如不能及时发现及时纠正，小的差错和偏离日积月累、扩散放大，终将给组织带来无可挽回的重大损失甚至导致决策的崩溃、组织的涣散。再次是组织形式分权结构的保证分权是现代组织发展的必然趋势。然而分权对于组织具有定的危险性，如不能有效控制就可能破坏组织所必须的统一，导致组织名存实亡。有些组织主管之所以不愿授权和分权，一个重要原因就是担心下属背离组织目标时，不能及时得到信息及时纠正，担心权力一旦分下去，会各自为政，控制不住，尾大不掉，以至组织涣散。这种担心不无道理，但组织又是不可能把所有权力都集中于主管一身有效解决这个矛盾的关憾是建立有效的控制系统，它能俱证组织在通过分权调动各级管理者的积极性，主动性的同时，又能够随时监督下属的工作，及时获得下属工作进程和绩效的信息，发现问题及时解决。最后是降低成本，提高质量。这个功能对企业管理具有特别的针对性降低成本，提高质量是企业管理水恒的主题，是提高竞争力，开拓市场的根奉途径。企业管理控制的主要内容就是成本控制和质量控制。而我国企业管理目前的薄弱环节也是成本控制和质量控制大力推广邯钢的“模拟市场，成本否决”的成本控制经验大力开展“全面质量管理”活动，是我国企业管理迈向新台阶的当务之急应该说，通过控制监督来降低成本，提高质量，绝非仅是企业管理之事，一切组织都有成本和质量问题，不过内涵不同而已。二、控制的结构控制的结构可以从静态和动态两个角度把握静态结构是指构成控制活动的基本要素及其相互关系，动态结构是指控制过程的阶段环节及其相互关系。这里，我们着重剖析静态结构。拄制作为管理职能活动由三个基本要素构成。()控制主体控制主体也就是“谁来控制监督”的问题。我们认为，首先应该肯定，监督和控制的最高最终主体是组织的全体成员，是从事目标活动的职工群众而不是管理者。这是因为，首先，控制的依据是组织运行的实际状态和组织目标及计划之间的偏差职工群众处在执行的第一线最掌握实际情况。其次，一个正确的目标方案应该反映群众的利益和愿望，必须通过各种渠道为下属执行者所认可、理解和支持。所以下属群众不但有权，而且能够将实际情况和目标计划加以对照，提供控制的信息，并对各级管理者的决策执行活动加以监督。第三，控制决不仅仅是对决策执行过程和下属执行者的控制，同时也要根据环境的变化和决策实施的具体情况对决策本身加以控制，即调整和修正。决策者和管理者一旦决策失误，一旦滥用职权瞎指挥，其对组织造成的损失比起执行中的偏差大得多，有时甚至是难以挽回的。第四，为了激发个人的积极性、主动性和创造性，现代管理提倡自我控制和相互控制，也就是说，把控制权交给全体组织成员，每一个人都是一定范围内的控制主体，群众作为控制主体，在不同性质、不同规模的组织中，其表现形式不一样。在规模不大，管理层次少的组织中，职工群众对组织活动的信息可以直接向管理者反馈，对管理者活动的监督可以直接进行，在规模较大、管理层次多的大型组织中，群众可以通过代表的形式，比如职工代表大会，对管理者及其活动进行监督，可以建立独立有效，自下而上的信息反馈系统对决策实施加以控制，在全国范围内，人民群众通过各级人民代表大会及其常设机构人大常委会对各级政府实施监督控制，人大不仅是最高权力机关，也是最高监督机关，这一方面的功能要加强，在群众这一最高最终控制主体的基础上，组织应该在组织结构中设立独立专门的监督控制结构作为直接的控制主体他们上代表组织的最高决策，下代表群众的利益，根据决策计划监督各级执行首长的管理活动控制执行者的实施过程。组织中的监督控制机构应该是独立的、专门的，不能由执行管理者兼任。企业中董事会、总经理、监事会应该分离，才能够相互制衡。否则，自己监督自己，由于自身利益所在，必会造成反馈信息失真，导致监督无效和控制失灵。若没有专门机构，也不能将职工群众分散，零碎的意见和信息集中起来，加以系统的分析研究，形成控制信息，不能在全局上把握组织运行状况，发现其与决策目标和计划方案的偏差，并全面分析原因提出完整的纠偏方案。(二)控制对象控制对象也就是“控制什么监督谁”的问题。控制对象是双向的，有两个：一个是决策实施过程，即各层次执行者的活动和结果，包括管理者和职工，这是一个自上面下的控制过程，另一个是决策及方案本身，即各层次决策者。这是一个自下而L的反馈控制过程。从认识论上分析，组织的目标计划和计划实施本来就是相互控制的。一方面执行计划的组织活动必须在计划方案的指导下进行，接受其控制，否则，组织活动是盲目的、混乱的，另一方面计划方案在没有实施之前，毕竟是决策者的主观认识，其正确性还有待于实践的证明，其本身也还需在实施过程中修正和完善。这也是控制。对于组织运行过程的控制，主要是监督和纠偏。在计划方案付诸实施以后，管理者总希望所有组织成员的活动都能按方案一丝不苟的执行，但这只是理想，现实管理是做不到的，总会出现这样那样程度不同的偏离。监督就是随时检查组织成员的活动和行为，看是否与组织目标和方案相偏离，偏离度多大，需不需要采取行动，答案如是肯定的，则要分析产生偏离的原因和责任，提出克服偏离的办法。纠偏则是采取组织措施，纠正责任人的行为，使执行者的活动重新回到决策目标和方案的轨道上来。对于决策计划本身的控制，主要是反馈和修正。实施过程应不走样的执行计划方案，这是针对决策计划完全符合实际的前提而言的，但这又是“不可能”的。由于组织内外环境的变动性和复杂性，决策计划不可能考虑到实施时的一切情况，预测到一切变化，采取一切相应的措施。而这一切“不可能”都会在实施过程中暴露出来。这就要求决策者通过实施信息的反馈来控制自己，即根据实施过程中的新情况新问题调整修正计划，甚至改变原计划。如果决策者不接受这种控制，决策目标将无法实现。(三)控制中介控制中介是控制主体和控制对象之间产生相互作用，从而使控制得以实现的手段和方法。控制手段和方法很多，不同的管理系统和不同的控制类型可以采用不同的手段和方法，但基本的中介手段和方法是控制的管理信息系统(MIs)。信息通过管理信息系统在决策机构、执行机构、监督机构等各层次、各部门有序地流动和反馈，才能形成有效的控制。没有信息的有序流动，一切机构和人员都会闭目塞听，控制也就无从进行，管理必然出现混乱。要保证控制的有效，必须具备两个条件：一是信息要求真实、全面、及时、适用。真实就是要反映实际情况，不能说假话、空话、大话：全面就是要反映各方面情况，不能抓住一点，不及其余，报喜不报忧；及时就是执行者要随时、迅速地将执行情况加以搜集、整理，反映，决策者要及时对执行中的偏差提出纠偏措施迅速下达，否则新闻变旧闻，就会贻误纠偏时机，使执行与计划的偏离越来越大，适用就是各级信息发送者都要对信息进行整理加工，为监督者、决策者提供有用的信息，不能事无巨细都一股脑儿往上报，这是不负责任的态度。二是要建立健全、高效、灵敏的信息管理系统，保证信息传递反馈的畅通无阻，上情迅速下达，下情迅速上达，左右迅速沟通。三、控制类型控制依分类角度不同而各异，最常见的是根据控制的时机进行的分类：预先控制、现场控制和事后控制。(一)预先控制预先控制也称前馈控制。它实际上是在执行工作开始之前进行的控制。包括在设计方案的时候，设计者预测方案执行时可能出现的偏离目标的种种干扰因素，并制定相应的调节机制，准备各种应变措施。包括在方案实施前对进入实施过程的各种资源进行检查监督。这样在实施过程中就能防患于未然，将对目标的偏离消除在未产生之前，或对某些预计到的偏离进行自动调节，使之回到目标轨道卜来，从而达到控制的目的。预先控制就像高射炮打敌机一样，在瞄准敌机开炮时，都要经过预先测定，设立一定的提前量，才能正中目标。否则只能是“马后炮”。预先控制的优点是很明显的。首先，预先控制是在实施之前的计划阶段和实施准备阶段进行的，有备无患，可以避免事后控制无法挽回的目标偏离所造成的损失。其次，预先控制是针对某项计划实施所依赖的条件实行控制，不是针对具体人，易于被员工所接受，不像其他控制类型要追究差错的责任，容易导致监督控制者与被控者的心理冲突。还有，预先控制把各种控制措施预先告知执行者，由执行者自己根据情况对实施过程加以控制，有利于培养员工自我控制的觉悟和能力，调动员工的主动性积极性。然而预先控制难度较大，对控制者即计划者要求较高。预先控制的关键是要掌握完整准确的信息，对方案实施过程中将可能发生的各种内外变化和干扰要有充分的估计，才能预先作出各种控制凋节措施。但这个条件是不可能完全具备的，所以现场控制和事后控制仍然是必不可少的。(二)现场控制在计划执行过程中进行的控制称为现场控制。现场控制一般是各级管理者对方案执行者的活动过程进行监督和指导，它一般和领导的指挥活动结合在一起。监督是按照既定的标准检查正在进行的工作，防止与计划要求背离，指导是针对工作中出现的问题，指导下属改进工作，或与下级共同商时纠偏的措施，使偏离不至于造成太大的负面后果。基层管理者基本属于这种控制类型。一个管理者的管理水平和领导能力就是通过现场控制体现出来的。现场控制也是执行者的自我控制和相互监督。管理者把计划方案的执行标准交给执行者，使他们理解和认可，让他们在执行活动中自觉地用标准对照自己的工作，发现问题自己纠正，让他们用标准对照别人的工作，发现问题及时指出以相互纠正。现场控制有助于提高管理者的领导能力和管理水平，有助于增强全体员工的责任意识和自我控制能力。当然，现场控制也有弊端，比如，管理者的现场控制受管理者时间、精力的限制，不可能时时事事都在现场加以监督，只能在关键时刻关键活动中进行，难免有挂一漏万之虞，在职工自觉性不高，责任心不强的组织中更是这样。又如管理者的现场控制容易在控制者和被控制者之间造成心理上的对立，被控制者会感到你对他不放心不信任，从而伤害他的自尊心和积极性。再有现场控制的应用范围相对较窄，对工厂中操作丁容易进行现场控制，但对一些脑力劳动者如科研、教育、管理工作很难加以现场控制，因为他的活动主要是思考，看不见、摸不着，应该更强调自我控制和成果控制。(三)事后控制事后控制也可称结果控制或反馈控制。这类控制主要是通过分析计划的执行结果来进行纠偏，实施控制。一般是工作进行厂一个阶段以后，对工作结果加以总结，井与组织目标、计划方案的要求和控制标准进行对照，检查有无偏差或会不会出现偏差，诊断其原因，评估对后续阶段工作可能的影响，及时拟定纠偏措施，以防偏差的继续扩大或防止其今后再度发生。这里的纠偏措施既包括执行者改进工作的措施，也包括管理决策者调整方案的措施。事后控制的范围很广，从一个工厂的产品检验，分析质量问题出现的原因，采取提高质量的措施，到一个地区个国家月度、季度、年度的经济统计分析，判断经济形势和存在的问题，制定解决问题的举措，都属于事后控制。所以事后控制是一个不断提高的过程，它的基础是过去的工作结果，着眼点是今后工作的改进和提高。但它的弊端也很明显，这就是“亡羊补牢”。不管今后羊圈修补得如何牢固，但过去工作偏差已经产生，损失已经造成，怎样补对于丢失的“羊”来说，都无济于事。尽管事后控制并非最好的控制，但它目前仍是主要的控制类型。虽然预先控制最理想，但预先控制的难度使它无法实施全面控制。事后控制目前普遍采用的有财务报告分析、标准成本分析，质量控制分析、工作人员绩效评定。预先控制、现场控制和事后控制相互衔接、相互补充，贯穿于整个管理过程，构成了一个控制循环，推动管理不断迈向新台阶，如图1所示。工作进行之前工作进行之中工作进行之后工作进行开始预先控制现场控制事后控制事后控制图l 预先控制、现场控制，事后控制关系图除了上述常见的控制分类外，还有一些其他的分类方法。按控制的对象可以分为：(1)物质资源控制，包括库存控制、质量控制和设备控制等。(2)人力资源控制，实际上是人力资源管理工作。(3)财务控制，涉及成本、债务，利润控制等。(4)信息资源控制，包括销售及市场预测、环境分析、公共关系等。其中财务控制具有突出的重要意义，因为它是其他控制类型的基本手段之一。按组织层次划分，控制有：(1)战略控制，它处于控制的最高层，它集中注意组织的各项战略如何有效地实现组织目标，是对战略计划进行评价，对组织的整体业绩进行衡量分析，找出偏差，从而采取相应的总体纠偏措施。(2)结构控制，它是中层控制，主要是对组织结构中的各部门层次以及行为方式进行评估，看是否与组织目标要求相适应，从而调整组织结构。(3)作业控制，这是基层控制，包括成本控制、质量控制和作业过程控制，它是整个控制的基础。按控制主体划分，控制可分为；(1)自上而下的监督控制，控制主体是各级管理者。(2)自下而上的监督控制，控制主体是各级执行者。(3)自我控制，执行者自己控制自己。(4)相互监督控制，控制主体是同一层次的其他管理者或执行者。按控制标准划分有：(1)程序控制，严格按预先规定的程序开展工作，控制标准就是根据时间推移而展开的一个个步骤及要求。(2)目标控制，控制标准就是目标本身，只要实现目标，工。作程序不在控制范围内。(3)跟踪控制，根据控制对象的变化，不断调整控制标准，直至目标实现，就像狗追兔子，狗不断根据兔子逃跑的方位调整自己的追击方向和速度，直到抓到兔子为止。(4)最佳控制，也就是预先控制，控制标准根据对对象变化的预测加以确定。按控制者和被控制者的关系，可分为直接控制和间接控制。前者实际上是现场控制，后者实际上是预先控制和结果控制。四、控制原理控制原理就是有效控制的基本要求。(一)适时性原理适时控制就是要求控制者随时掌握工作进程，不断将实际状况与控制标准相对照，及时预见可能出现的偏差，采取措施，防止偏差发生，或及时发现偏差，及时纠正，防止偏差的扩大蔓延。做不到这一点，控制就会失效。最佳的适时控制是预先控制，但它不能杜绝偏差的发生。为了保证控制的及时性，必须建立灵敏反映组织活动现状的预警系统。随时发现问题和偏差的征兆，以便及时分析和采取措施。比如，企业产品的质量控制图(X一R图)就是一个简单的预警系统。控制图用坐标表示，横坐标代表产品的样本号，纵坐标代表各种质量特征。平行于横坐标的有三条控制线：中心线CL表示质量标准，控制上限UCL和控制下限LCL代表质量偏离的允许幅度。控制者随时抽取样本进行检验，把样本的质量单据标在图上，就成了一张质量控制图，如图2所示。质量特征样本号控制下限LCL中心线CL控制上限UCL1 2 3 4 5 6 7 8 9 图2 质量控制图如果样本的质量数据处于上下限之间，说明现在状况良好，但分析样本的质量数据曲线，可以预测可能出现的质量问题，控制者就能加以防范。比如样本质量特征点过多的集中在中心线的一侧，或点比较集中在上下限附近，或个点出现明显的连续上升或下降，都预示着生产过程中将有异常发生，如不加以检查纠正，很可能会出现不合格品，这就是预警。(二)自主性原理现代管理提倡自我控制、自主监督，这就是自主性原理。如前所述，管理者由于时间、精力的限制，不可能时时事事都跟执行者在一起，监督他们。当然更不能像传统管理那样，委派大批监工现场监督。不但因为控制成本不允许，更因为这样控制往往会使被控者产生极大的逆反心理，结果只能是低效、无效甚至负效。与自主控制相对的是他人控制，他人控制对于有明确操作规范的体力劳动者来说是可行的，但对于主动创新的脑力劳动者来说，他人控制将是无能为力的。随着以信息技术为代表的新的科技革命的发展，人类将进入以知识为主要资源，以创新为发展动力的知识经济时代。从事体力劳动的“蓝领”工人将日益减少，大量具有规范程序的工作将交由智能机器人去完成。人们主要从事的是创新性的脑力劳动。这时自我控制将成为主要的控制形式。控制的自主性包括执行者的自我控制，即执行者主动将自己的工作和标准相对照，发现差距，自动调整改正。也包括同一群体中，执行者之间的互相检查、监督和帮助。这种自主控制的形式能够弥补自我控制的“盲区”，增强群体的凝聚力。(三)明确性原理明确性原理指的是标准明确和责任明确。标准不明无以发现偏差，责任不明无以纠正偏差。控制标准明确就是要根据组织目标和实施方案的细化，按照组织结构中每一个成员的职责，设立针对每一个人工作的具体标准。这个标准必须科学、合理，尽可能量化，使之可操作、可检验。责任明确就是要根据组织结构的权责分工明确控制责任、纠偏责任及出现偏差以后应承担的损失责任因此，明确性原理和科学合理的组织结构密切相关，和组织成员的权责利关系密切相关。在建立控制结构和开展控制活动时要和组织结构结合起来，根据层次之间的自上而下的指挥关系、自下而上的反馈关系和各部门间的协调关系来设定人员之间的控制和监督关系，根据每一个层次、部门和每一个人的职责设定控制标准和工作出现偏差应负的责任。这种结合越紧密，就越能顺利地进行控制监督，较快地发现问题和偏差，迅速地查清原因和责任，尽快有效地进行纠偏。否则，就可能出现互相扯皮、责任不清的现象，导致控制失效。(四)适度性原理适度性原理就是说控制的范围，程度和频度要适当适度，恰到好处。首先要避免控制过多和控制不足。控制过多会使被控者产生不愉快心理甚至逆反心理，扼杀他们的积极性、主动性和创造性，影响个人能力的发挥和工作热情的提高，最终降低组织效率。控制不足则会导致组织活动的无序混乱，不能保证各个部门层次和个人行动的一致协调，造成组织资源的浪费，甚至有些组织成员我行我素，利用组织资源谋取私利，最终导致组织的涣散。有效的控制应该是既能对组织活动加以有效地检查监督，及时发现偏差纠正偏差；又要保护组织成员的积极性、主动性和创造热情，防止控制者与被控者之间出现冲突。其次要严格限定控制的范围。成员只有与组织利益相关的行为才受控制，只有在组织中的工作活动才受控制，只有有明确的标准和要求的工作才受控制，除此而外一般不要过多干预，即使需要监督控制，也最好启发诱导他们自我控制，或通过非正式组织让他们相互监督控制。因此，控制者在一项工作开始之前，先要把控制标准通知下属，让他们知道控制的范围和要求。在这个范围内，他们是会乐意接受控制的。对于一些不便直接控制的活动，控制者可以提出希望，引导他们自我控制。再次，适度控制要注意成本核算，也就是说要从经济角度确定控制的范围和程度。任何控制都需要一定的费用，比如，搜集活动信息和环境信息，分析现状，判断是否出现偏差，分析偏差出现的原因和责任，提出纠偏措施改进工作等，都需要一定的人力、物力和财力支出。同时，有效的控制又能为组织带来收益。因为控制纠偏，能使组织避免偏差及损失的产生，或避免偏差的蔓延损失的扩大。因此必须进行成本收益比较分析，只实施那些得大于失的控制行为，对得失相当或得不偿失的控制行为可以不作为，或降低控制成奉以后实施。控制适度与否要受到许多因素制约，包括组织活动的性质、管理层次、被控者的成熟度以及组织所面临的环境。比如科研教育组织的控制范围和程度要小于工厂里的生产流水线，企业中对管理科室的控制要少于车间的生产作业，对成熟度低的人员控制比对成熟人员控制的强度要大一些。此外，在企业处于困境时，为了共渡难关，职工愿意接受较严格的控制，而在企业发展顺利、经营状况良好时，职工更愿意独立自主，以发挥个人的才干。(五)关键性原理组织不可能对成员事无巨细都加以监督控制，只能选择对组织目标实现和计划方案实施有关键意义的环节和部位实施控制，这才是既可行又经济的有效的控制方式。问题在于关键点的选择，这是一门控制艺术。选择控制关键点可以从以下几个角度去考虑：一是对整个计划的执行和目标的达成起决定作用的环节和岗位，一旦它出现问题和偏差，影响的将是全局，二是计划执行过程中的薄弱环节和岗位，如不加以控制，耽误进度，将会拖整个计划的后腿；三是关系列组织宗旨的特别有意义的活动，比如烟化爆竹厂的安全问题，化工企业的环保问题等。以企业的质量控制为例。现代管理推广的全面质量管理(TQC)也就是全面质量控制，它要求对产品质量实施全过程控制，而非仅仅把住出厂的质量检验关。质量是生产出来的，不是检验出来的。但也不可能对产品生产过程的每一个人，每一件事都加以监督检查。控制的关键性原理要求重点把住“三关”：“进口关”，新的原材料，零配件进入生产过程，新的操作工上岗作业，新的设备投入运行，都必须严格检查、监督和控制“转口关”，加工品从一个车间转到另一个车间，一道工序转入另一道工序，一个职工转到另一个职工，后续环节要严格把关，不让不合格品进入自己的工作过程。“出口关”，产品出厂、出口、送入用户手中，都要严格检验。凡新的客户，都必须事先进行严格的资信调查，慎重谈判。(六)例外性原理这条原理主要是对组织主管即最高控制者的要求，对三他们来说，一般的控制工作可以由专门的职能部门即监督控制部门进行，自己主要负指导协调之责，但对于例外情况要特别注重，对它们造成的组织震荡耍亲自了解，分析判断，作出新的决策。因为例外情况往往可能是组织发展的机遇(内部的和外部的)，也可能使组织面临巨大的挑战。这里的例外，是指出现非正常或意外情况，原来的计划方案中没有考虑到，没有为此提出对策。比如方案执行过程中出现特别好(像大大超出预定的指标和标准)和特别坏(像整个组织没有人完成预定任务)的情况，内部出现全局上的不稳定，环境中出现预测时没有估计到的新情况。这些例外不是一般的监督人员和部门能加以控制的。主管必须着力抓住这些例外加以解决，或者制定新的政策新的标准，或者调整原有方案进行新的决策，才能控制全局。第二节控制过程一、控制过程的内涵控制工作的全过程有三个阶段，即根据组织目标和计划方案，按照组织结构的职责分工，设定各项工作的控制标准及责任人，搜集实际执行活动及结果的信息，与控制标准对照，分析有无偏差，诊断偏差原因和责任，提出纠偏措施，实施纠偏。这个过程可以用图3表示。目标方案组织结构制定控制标准收集执行信息分析比较有无偏差有无可能出现偏差偏差能否接受维持现状质因是否可控修正标准或方案目标制定纠正偏措施实施纠偏有无能是否否图3 控制过程图二、制定控制标准控制标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是控制工作的第一步，没有一套科学完整的控制标准，控制就失去了依据，控制工作就无从进行。(一)控制标准制定的依据首先，控制是为了使组织活动按照预定的方案进行，以实现预定的目标，所以组织的目标和实施方案是制定控制标准的根本依据。然而目标方案又不能直接作为控制标准。目标是整个组织的目标，控制标准要6S够衡量每个人的具体工作，因此，目标必须细化，和每个人的职责和工作内容结合起来，才能形成控制，标准，这项工作可以结合目标管理法一道进行。方案涉及为了实现目标所做的所有方面工作；有的是内部的工作部署，有的是外部的条件保障，有的是主要工作，有的是辅助性工作；有的可以准确衡量，有的难以定量评价。因此不能直接用方案代替控制标准，需要从计划方案中选出一些关键点，即控制点，将这些控制点所要求的预期工作成果作为控制标准。掌握了这些标准，管理者不需要跟踪实施过程的所有步骤环节，就能把握整个计划实施过程，既经济又有效。其次，控制是对人及其工作行为的控制。组织中的每一个成员都在组织结构中占据一定的岗位和职位，承担一定的工作任务，有着确定的职责和职权。所以在制定控制标准时，一定要结合各个部门、层次的职能、任务，结合每一个人的职责职权来确定，这样才能把控制标准落到实处，以确定谁掌握标准进行控制，控制谁，怎样控制等。因此，组织结构也是制定控制标准的重要依据。最后，在制定控制标准时，还要考虑到环境中相关因素的要求。一般来说，在制定计划时就已经注意到环境中的各相关因素，不过在制定控制标准时，要进一步将这些因素具体化、定量化，要把它转换成计划实施过程中的工作成果。比如，家电生产厂家在制定产品质量标准时，必须将国家规定的标准引入其中，把它作为质量控制标准的下限。同时，还要考虑到顾客的质量价格要求，尽量加以满足，这种要求是否满足在当前的市场竞争中有举足轻重的作用，一般而言，可以将顾客的要求作为控制标准的上限。(二)控制标准的内容由于计划方案牵涉到多方面的工作，所以控制标准的内容也是多样的，不同性质的组织，控制标准的内容也各不相同。就企业经营活动的控制而言，大致包括以下几方面内容：1时间标准。根据计划安排确定每一个项工作的开始时间和完成时限。比如，原材料和零部件什么时候必须到货，某产品必须什么时候交货。掌握时间标准才能够保证整个经营活动的有序性和统一性。尤其在激烈竞争的环境中，抓紧时间，抢先一步就能赢得竞争的主动权。时间就是生命，就是金钱。2数量标准。它以工作成果的数量作为控制标准。像年月季的生产量、销售额，能源和原材料的消耗量，经济采购批量和合理库存量等。这个标准较易把握且被广泛采用。3质量标准。质量出效益，质量是企业在市场中的立足之本。质量标准处于控制标准的核心地位。任何工作都必须设立质量标准。每一个人都要有高度的质量意识。原材料、零部件要有质量标准严格把关，半成品进入下道工序、成品出厂必须经过质量检验，操作规程是操作工的工作质量标准：使全体职工满意是后勤工作的质量标准等。4成本标准。任何工作都要花费一定成本，成本和效益成反比，成本高则效益低，反之则效益高。所以控制成本是提高效益的根本途径之一。在企业中，成本标准包括固定成本，变动成本和混合成本，包括生产成本、交易成本和管理成本，包括有形的可计算的成本和无形的不可量化的代价等。5利润标准。利润标准是企业的综合标准，是企业效益的体现。企业经营的直接目的就是为了获取最大的利润，企业决策目标也往往用经营利润来表示。它包含着数量、质量，成本和时间标准。所以利润具有战略控制标准的性质。相反，应该把利润标准加以分解，转换成每一项工作的实绩，也可以在企业内部模拟市场运营，使每个部门、车间，工序都设立利润标准，进行利润核算。6无形标准。上述五项标准都是可以定量控制的，可以说是有形的。除此之外，还有一些无形的工作控制标准。说其无形，一是因为这类工作的成效很难量化，二是这类工作成果往往不能直接体现为经营效益。比如企业的思想政治工作所引起的职工思想觉悟的变化，企业的教育培训工作所导致的职工能力，技术水平的提高，企业的社交活动所带来的社会环境的优化，企业的民主管理所发挥的职工积极性和主动性等等，都很难量化衡量，其效果也不是马上就能看到。对这类工作的控制标准往往是无形的，“软性”的，但又是控制标准中不可缺少的内容。所有控制标准是相互联系和制约的，因此实际控制往往只需掌握一二个主要标准，而把其他标准作为辅助性的要求，就可以达到控制目的。如生产要着重于时间、质量控制，销售则更多地侧重于数量和成本控制，企业主管则只要抓住利润标准就可以带动其余。(三)控制标准的要求控制标准要满足以下几个要求：1目标性。控制标准一定要紧紧围绕着决策目标制定，不能背离目标另立一套。每一个标准都要针对方案中的一项工作，都要瞄准目标系统中的某一子目标。2科学性。标准既要符合实际又要超越现状，不能太高也不能太低。太高可望而不可即，人们怎样努力都达不到，就会使人丧失积极性和进取心，太低则不但不能最大限度地发挥人的积极性和挖掘人的潜能，而且会造成人才浪费。3稳定性。标准一旦制定，便不能随意更改，朝令夕改，控制者将无所适从，被控者将失去努力的方向。如果已定的标准在控制中证明不合适，也需到一定的时间才能加以修改，且要取得人们的支持和认可。4普适性。标准对所有同类的人都适用。为了做到这一点，在制定标准时，就不能以少数人的能力，技术条件为依据，一般是以大多数人的平均水平为基础适当提高一点来确定。5公平性。控制标准一经制定，就必须标准面前人人平等，不管是谁，达到或超过标准就奖励，达不到标准就惩罚。6准确性。标准的表述要准确，不能有歧义，如果对标准产生不同理解，控制便无法进行。同时标准要尽可能量化，可操作、可检验。即使对于前述的无形标准，也可以对工作本身的时间和数量进行量化，或运用模糊数学方法做定量处理。三、搜集信息、发现偏差搜集和掌握工作进程及其结果的信息，进而与控制标准相对照，分析判断有无偏差，这是实施控制的基础。没有信息，发现不了偏差，控制就没有方向和对象。搜集信息衡量偏差是随着方案实施一开始就必须持续进行的工作。我们不能等到一项工作完成以后再来分析成果，衡量有无偏差，那将是危险的。始终追踪控制对象的活动过程，及时分析预测，争取把问题和偏离解决在萌芽状态中，这是最高明的控制，或者当偏差刚刚发生还没有造成严重后果时，及时纠偏，把偏差带来的损失控制在最小程度，这是控制的基本要求。如果等工作结束以后，再用控制指标衡量结果，那么即使发现偏差，其造成损失也没法弥补，其意义只能是对后续工作的改进。搜集信息，发现偏差可以采用多种形式。1亲自观察管理者深入工作第一线，观察职工的具体工作行为，能够搜集到第手未经他人过滤的信息资料。这种形式覆盖面广，只要真正深入下去，就能发现在汇报里、会议上看不见、听不到的真实情况。对于高层领导来说，亲自观察不但可以及时发现问题偏差加以纠正，而且能体察民情民意民心，检验并修正自己的决策。国外企业管理中所谓“走动管理”的方法，(ManagingByWanderlngAround，简称MBWA)，就是亲自观察。亲自观察需要大量的时间和精力，是贴近第一线的基层管理者搜集信息的基本形式。高层管理者很难经常进行，但必须定期抽出一定时间下去走走，因其亲自观察的目的是为了了解掌握信息，所以一是不要亲自处理问题，干预下属的管理工作，保持指挥统一，二是不要张扬，搞迎来送往；三是不要戒备森严，否则绝对了解不到真实情况。亲自观察也有定弊端要注意避免，比如，基层管理者通过经常性亲自观察进行直接控制，容易被职工看成是“监工”，产生互不信任的心理，如果不注意工作方法和控制艺术，职工会出现抵触情绪。还有亲自观察得出的结论易受个人主观因素的影响，不同的观察者对同现象有不同的看法，因此在搜集汇报信息时，要保持信息的“原汁原味”，不要夹带个人情绪。2调查研究调查研究是搜集信息、发现问题的主要形式，也是我们一贯倡导的厂解情况的主要方法。“没有调查就没有发言权”。严格来说亲自观察也是调查研究的一种。这里的调查研究是为了系统地了解某个方面的执行情况，专门组织一定的人力物力而进行的活动。调查研究一般都要根据控制目的事先设计调查提纲或调查表。根据调查的范围，调查研究可分为全面普查、抽样调查和典型调查三种类型。全面普查是指在一定范围内对所有人就某项工作展开调查。其优点是搜集信息全面可靠，但牵涉的时间精力太大，花费的成本太高。一般不能在大范围内经常进行。抽样调查是从全体需调查对象中抽取部分样本进行调查，把结果看成是全体对象的近似特征。如随机抽取几件产品进行检验来确定某批产品的质量状况，找一个单位的部分人进行调查，以掌握这个单位的总体情况。这种方法能节省时间和成本。如果样本抽取科学，统计方法科学调查研究得出的结论是可信的。容易失误之处在于样本抽取和统计方法的主观随意性较大。典型调查是寻求一个能基本代表全体的局部即典型，进行深入调查，从中推论和掌握同类的一般情况。这是我们常说的解剖麻雀的方法。如果在某个范围内所有个体都是基本相同的，通过抽样调查一个个体来掌握其他个体情况，结论是正确可靠的，如果个体情况各异，这种方法不能滥用。3统计报表根据原始信息加工整理，形成统计报表，逐级进行，逐级上报。这也是控制者搜集、掌握、执行信息的常用手段。统计报表的特点是工作情况通过大量的数据、图表显示，不但使人一目了然，而且各项数据之间的相互关系也很清楚。其缺陷是并非所有的工作都能用统计报表的形式显示出来，对那些无法定量的信息，这种形式就不定适用。尤其统汁报表是逐级统计上来的，数据经过厂各级领导者和统计者的筛选加工，如果没有实事求是的态度，必然会出现许多“统计陷阱”。比如只统计产量增长而忽略成本质量和效益，或只从超额完成利润目标的数据中是无法掌握这些利润是怎样得来的，可能掩盖了违法经营。更有甚者，有些领导者为了出“政绩”，在统计报表上搞“假大空”。4汇报听取下级汇报也是管理着掌握信息的常用形式。汇报包括口头汇报和书面汇报。口头汇报可以通过会议形式集体进行，也可以面对面或通过电话个别听取。汇报这种形式，是比较快捷，二是相互交流，可以及时得到反馈；三是可以借助非语言交流加深管理者对情况的理解。但弊端与统计报表相似。所以领导者不能光坐在办公室听汇报，不能听一面之词，而要配合亲自考察以相互佐证。收集信息仅仅是控制的基础，重要的是要对信息进行整理归纳，将结果与控制标准相对照，考察有无偏差，并确定偏差的方向和大小，为下一步纠偏提供对象。实际情况和控制标准相比较，不外乎三种结果，高于标准，低于标准和等于标准。等于标准时工作绩效与控制标准完全吻合，便是没有偏差。然而这种情况在管理现实中是极其少见的，也是不必要的。偏差总是有的，只是大小和可接受、不可接受的问题。一般来说，任何控制标准都是弹性的，都有一个偏差允许范围。比如加工一个轴承，内圆直径的控制标准是l00毫米，但在99和101毫米之间，不影响此类轴承的通用性和互换性，这就是偏差可接受的范围。我们这里讲的有无偏差是指超出可接受范围外的偏差，在可接受范围内的偏离不作为偏差。这里要强调的是，即使偏离控制在可接受的范围内，控制者也不能高枕无忧，控制的艺术在于在没有偏差的情况下，善于从可接受的偏离中预测偏差的可能出现，提前加以预防。除了有无偏差和偏差大小外，控制者还必须进步对偏差的方向进行鉴别分析。通常人们总是注重低于控制标准的偏差，认为这才是偏差，加以纠正，但是对高于控制标准的工作实绩却注意不够。比如提前完成预定工程进度，超额完成计划产量，超过质量控制标准等。在不少人眼里，这不但不是偏差，而且值得奖励和提倡。其实不然，个单位提前完成工程进度，会打乱整个工程部署，造成人力设备的窝工浪费，且往往隐藏着质量问题；超额完成计划产量，会加大库存，如果超过市场需求，必然造成资源的浪费：超过质量控制标准，带来成本的增加和利润的下降，或价格的提高，市场竞争力的下降，因为质最标准是根据用户需要制定的，超过部分用户并不需要，不会为此而多掏钱。因此，对于高于控制标准的，也要进行具体分析，进行必要的纠偏。四、分析原因、进行纠偏任何偏差的出现都是有一定原因的，只有分析产生偏差的原因，才能对症下药，设计出可行有效的纠偏措施。在寻找偏差原因时首先要全面。任何偏差的产生都是由多方面的原因所引起的，不能仅把眼睛盯住执行者。可能是工作失误，执行者没有按照计划要求办事；也可能是管理者决策目标以及控制标准太高，现有的执行条件根本无法达到，可能是组织成员努力不够，没有充分挖掘自身的潜力，也可能是外部环境条件的变化，使得人们无论怎样努力，都达不到目标和标准。所有这些都必须综合分析、综合治理。其次要深入，多问几个为什么，寻求主要原因和根本原因。比如产品出现质量问题，通过分析，主要是因为某些操作工操作不按规程，管理者现场监督指导也不听，或者阳奉阴违。抓住这些操作工进行批评教育，加以惩罚，这当然是可以的，但这仅是治标。我们要进一步分析，为什么这些操作工者出问题且不愿接受指导，原因可能不在于他们技术水平低，而是管理方法不当，他们对管理者有一种抵触情绪，或者控制标准不公平，他们心理不平衡等。这才是深层次原因，问题出在下面，根子可能在上面。抓住这个根本原因，从改进管理方法，处理上下关系，查清控制工作本身的失误，加以纠正，然后辅之于对操作工的教育培训，才能既治标又治本。对偏差原因分析清楚了，我们就可以根据主要原因确定纠偏的方向和对象，制定具体措施进行纠偏。纠偏的方向有两个：一个是由于执行者没有按照实施方案要求开展工作，致使工作出现偏差，这时的纠偏对象就是执行者，包括第一线职工和各级管理者，要根据原因的分析确定偏差的主要责任人，由他们提出具体改进方案实施纠偏。这一方向的纠偏目的是使工作按照原有计划进行，称之为“维持现状”。另一个纠偏方向是调整、修正控制标准以至计划方案本身，即“打破现状”。如果出现全局性的偏差，其主要原因往往不是各级执行者的主观努力不够，而是不可控和不可克服的外部原因，比如组织本身的各种资源条件不具备，怎样挖掘潜力都无法达到计划目标和控制标准，或者外部环境出现了预先未估计到的重大变化，使得现有计划和标准无法再执行下去。这时纠偏的方向就是计划和标准本身，纠偏的对象即责任人。就是组织的决策者和标准的制定者，由他们根据组织的现有资源和可以争取到的条件，根据环境的变化修改控制标准，调整计划方案，甚至重新决策。这种纠偏行为会带来组织的改革创新，所以被称为“管理突破”。五、控制障碍及排除在控制过程中，障碍是不可避免的，只有分析和排除这些障碍，控制才能有效进行，达到预期效果。与纠偏控制的两个方向相应，控制障碍也来自两个方向；一是各级计划执行者；二是计划和标准的制定者。下面主要对来自执行者的障碍及其排除做出分析：执行者方面的障碍表现为执行者对控制纠偏的抵触情绪和不同程度的抵制行为。产生这种情绪和行为的原因可能是管理者的以下控制行为不当造成的；1、缺乏沟通。管理着在制定计划方案和控制标准时，没有和下属进行协商，没有对下属进行说明解释，在监督控制过程中，一味批评指责，不给下级解释说明的权力，在纠偏时，不是和下属一起商量改进工作的措施，而是采取指令形式，理解不理解都必须执行，这必然造成下属的反感。2控制不公平，赏罚不公正。或者不是标准面前人人平等标准因人而异，或者该奖赏的不奖赏，该处罚的未处罚。其结果使被控者产生领导专和自己过不去的感觉。3控制不当，控制关键点的选择顾此失彼。像过分强调速度和产量，“一俊遮百丑”，不讲质量、不讲服务、不讲工作方法。这在历史和现实管理中都有过沉痛的教训。4控制过度。管理者的控制幅度只能在职工的计划执行行为和工作职责范围内，只能以工作绩效与控制标准作比较、以是否对组织有利来决定控制与否，超出这个范围，如对职工的非工作的个人行为加以严格控制，就是控制过度。这实际上是限制了人的自主权，当然会引起人们的反感，因为这已不属于管理控制的范畴。5鼓励低效率。这是我们通常所讲的“鞭打快牛”，“奖懒罚勤”。原因在于控制标准不科学或控制过程的主观随意性。像确定任务指标时，对于超额完成任务者不断“加码”，对屡屡完不成任务者降低指标，这只能鼓励人们把指标定在刚好完成任务的限度内，严重地压抑了人的积极性和潜力的充分发挥。所以，克服控制障碍主要从监督控制者自身做起，从控制过程、控制方法等入手：审查控制标准是否科学合理，标准执行是否公平公正，控制范围是否适当，控制方法是否正确。这一切都有赖于建立和完善科学的控制系统。建立和完善科学的控制系统，就是在设计控制目标和控制过程和方法时，和目标管理结合起来，形成以自我控制和相互监督为基础，以自上而下的监督控制为指导，以上