问题分析与解决19822.ppt

QC小组活动与问题分析解决 什么是QC小组活动 QC小组活动的概念 3 1性质 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 2特点 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 宗旨 1提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 2改进质量 降低消耗 提高经济效益 3建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 4 QC小组的宗旨和作用 1提高人的素质 发掘人的潜能 2预防质量问题和改进质量 3有利于实现全员参加管理 4增强人与人的团结和协作精神 5改善加强管理工作 提高水平 6提高小组的科学思维 组织协调 分析和解决问题的能力 7有利于提高顾客的满意程度 5 QC小组活动的作用 小组课题类型 问题解决型 现场型 服务型 管理型 攻关型 创新型 创新型 2020 3 22 6 生产或工作活动中有很多的问题都需要解决 但只有难度较大的 通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题 1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 7 QC小组的活动程序 一 问题解决型自选目标值 1 选择课题2 设定目标3 提出各种方案并确定最佳方案4 制定对策5 按对策表实施6 确认效果7 标准化8 总结与下一步打算 8 QC小组的活动程序 三 创新型 什么是所谓的问题 何谓问题 日常工作的处理过程中 应有 現象与 实际 現象间 所产生的偏差或失衡 苦恼的事情 难做的事情 即为問題工作难做 工作很辛苦吃力缺陷多 返工多出現很多投诉 为应付忙碌浪費多 效率低风险与事故多员工士气低落职场气氛不好 人际关系不良 所谓的 问题 理想状态 现状 差距 问题 什么是问题 所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距 现状 目前的 理想状态 更高的 理想状态 发生型问题 既定的 理想状态 基准值 目标 和现实的差距 差距 差距 基准 解决问题 设定型问题 重新设定更高的 理想状态 基准值 目标 有意识地创造出来的差距 2种 问题 问题的分类 过去 現在 未來 发生型问题 缺陷的改善 探索型问题 竞争性精进 设定型问题 创新性提升 原因取向 目标取向 尽快发现已经发生的问题 从现状出发建立更高目标 具有预见未来的能力 问题 使过程变成无法正常运行的潜在异常状态 缺陷 脱离标准并产生损失 标准是否清晰 在管理图中出现问题的例子 问题 和 缺陷 的差异 P 车辆装上错误的选项配备冷凝水漏异音或部件松动门因撞到东西而损坏 错误的选项配备被排入组装线的序列料架组装时水管的束紧器位置不对磨损的组装工具造成成型时夹具安装不正确在最后组装线门未关 缺陷 问题 问题管理 和 缺陷管理 的不同 问题管理 防患未发生 检查 防止流出 缺陷报告的反馈 管理要求企业的各项活动都以最小资源投入 包括人力 设备 资金 材料 时间和空间 创造出尽可能多的价值 为顾客提供产品和及时的服务 以经营思维来思考管理行为 并通过管理行为实现经营成功 一家企业存在的价值是什么 问题分析与解决之道 慢火煮青蛙的启示救火式 事后补救式被动的 事后的 问题的重复出现 员工常见的对待问题的解决方式 分析解决问题的三个要求 清晰的思路 正确的心态遵循正确的管理程序掌握分析解决问题的基本方法 系统性解决问题的二大维度 1 宏观系统 全价值链问题的解决 整个业务或运营流程的问题解决 2 微观系统 寻找个人 岗位上的解决方法 寻找问题解决的关键节点 宏观系统问题解决之价值流分析 价值流是产品通过其基本生产过程所要求的全部活动 包括增值和不增值活动 1 从原材料到产品交到顾客手中的生产流 2 从概念到投产的设计流 设计 原材料 总装厂 发货 客户 零件生产 需求 价值流的定义 突破传统职能式管理 市场 营销 设计 研发 测试 运营 坚固的部门墙只关注部门内的活动重点关注本部门利益只关注局部效率改善 客户需求 业务成果 建立用户体验一体化流程 关注总体绩效关注客户需利益重点侧重团队合作更加关注最后的产出 拉动式 客户需求 业务成果 微观系统问题解决之三现主义 三现主义的定义 有下列想法 行动的人才能搞好现场管理工作 喜欢接触现场的人 每天深入了解现场的人 理解深入现场的好处的人 百闻不如一见 定量信息用数字表达信息如大幅减少XX 定性信息用语言表达的信息如大幅下降了好的很 分析解决 问题 之前 现状与目标有差距吗 差距可以测量吗 差距须要纠正吗 问题的紧急性 危机 及重要性 机会 是否已经具备所需的资源 在你的影响范围内 意识到问题的存在 确定与定义问题 寻找可能解决方案 选择最佳方案 执行决策与评估 拟订行动计划 1 2 3 4 5 6 分析解决问题的模式 丰田六步法 解决问题的动机 1 步骤 意识到问题的存在 注意点 上个季度销售额下降了20 生产成本超过预算30 供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔 一句话不说我已经三个晚上睡不好收集资料 问 听 看 问题的征兆 问题意识 认识差异的存在 主动发掘差异 分析解决问题模式 1 收集问题的情报 2 步骤 确定与定义问题 找出问题点 分析资料 写 画 想假设 求证征兆 原因确定问题的技巧 了解问题之后 鱼骨 因果 图 分析解决问题模式 2 寻找可能解决方案 3 步骤 寻找可能解决问题的各种方案 扩散性的思维方式 切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来 步骤要点 脑力激荡法 分析解决问题模式 3 选择最佳方案 步骤 选择最有 潜力 的方案 可以采用的方法 根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧 工具从众多的方案中选择出最佳方案 步骤要点 评估表 方案 方案 方案 制约 目的 分析解决问题模式 4 拟订行动计划 步骤 落实方案的行动计划 深思熟虑的行动 要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员 开始 结束的日期 估计需要的时间及成本等等 步骤要点 分析解决问题模式 5 执行方案与评估结果 步骤 执行与评估决策方案 偶发时件 建立进程追踪系统检查计划执行状况保证达到预期的目的 步骤要点 分析解决问题模式 6 原因 对策 目标 现状 问题 发现问题的根源 寻找偏差的存在 寻找偏差的集中点 寻找偏差的根源 问题都是被发现和挖掘出来的 问题分析解决工具 问题解决类型 很重要很紧急 1 重要 紧急 很重要不紧急 2 不重要很紧急 3 不重要不紧急 4 50 精力 40 精力 处理问题的过程 有效果有效率 1 效果 效率 有效果无效率 2 无效果有效率 3 无效果无效率 4 多做 不做 44 PLAN DO PDCA 确认标准化日常业务 作出实施计划 实施计划 用实施结果检查计划 对应处理 45 所谓PLAN需要做什么 计划 确定目标 什么 在什么时候前要做什么 什么 确定为了达成目标需要采取什么措施 怎样做 选定管理项目 确定管理方法 由领导及成员通过 WAY决定 PLAN 46 所谓Do需要做什么 执行计划 进行教育和培训 体系及工作的推进方法上和以往不同的地方 47 所谓CHECK需要做什么 通过实施的结果再来分析计划 认识清楚新的问题 48 所谓ACT需要做什么 没有能够按计划不折不扣地执行的项目 虽然按照计划执行了 却没有能够取得成果的项目 按照计划执行 取得了圆满成果的项目 排除阻碍计划执行的原因 再次执行 重新修正计划 再次执行 将执行的内容 反映到工作的推进方法和体系当中 49 不断进行 循环直到达到目标 现状 问题 通过ACT IMPROVE 改善工作的推进方法 目标 为了解决问题 不断改善工作程序 大环套小环 50 计划 目标与措施是否明确 是否同时具备目标与措施两个方面的管理项目 实绩 是否通过结果的实绩和措施的实绩进行了整理 是否通过分层解析弄清楚了好的地方 和不足的地方 差异分析 是否变成对实绩的解说 辩解 有无按照好的要怎么样 不足之处要怎么样来进行整理 对于特别重要的差异 有无通过 为什么为什么 的手法把握真正的原因 今后的对应措施 是否能够承接差异分析采取具体的行动 重要的观点 51 特性要因图 52 1 何谓特性要因图 明确结果 特性 与原因 要因 间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨 又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法 也称石川图 53 为何要用特性要因图 有效防止落入思考障碍 是解决问题之好工具自我限制 想原因 与 作判断 同时进行 思考 与 记忆 互相干扰 想原因 与 想对策 混杂未系统化而无法专注 54 特性要因图 当一个问题的特性受到一些要因的影响时 我们将这些要因加以整理 成为有相互关系且有条理的图形 这个图形称为特性要因图 由于形状就像鱼的骨头 所以又叫鱼骨图 问题特性 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 原因分析 55 管理项目的种类 主要原因 主要原因 主要原因 结果 主要原因范畴的管理项目 结果范畴的管理项目 检查实施过程 程序 的管理项目 为了能够顺利推进 判断实施结果 做出来的样子 的管理项目 是否顺利地达成了 为了能够顺利推进 必须对主要原因范畴的管理项目进行管理 56 5W分析法 多问几个为什么 是比较简便的方法 因此常用在生产第一线 这种简便的方法在丰田公司被广泛地应用 称之为 5W分析法 不带任何成见地到现场实地观察生产状况 对每件事 每个问题重复问5个 为什么 大野耐一 节录自丰田公司的内部文件 丰田模式 问题是什么 WHAT 问题出在哪 WHERE 谁发现了问题 WHO 问题是何时出现的 WHEN 问题有多大 HOW 为什么出现了问题 WHY 5W1H 59 金字塔法 60 使用 情况 复杂性 解决方法 情况 复杂性 解决方法 陈述问题在当下的情况 将困难之处详细列出以改善情况 列出可能的解决途径 或者 金字塔结构 主要结论 子论点 子论点 辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据 问题 或 选择方案树形图 问题 问题 行动1 行动2 行动3 行动4 是 否 是 否 61 金字塔法的两类用法 演绎推理 归纳推理 削减运营成本 控制库存 提高运营效率 裁剪开支 提高营销能力 清晰界定什么是问题的根本原因 生产跟不上 操作工错误 保养不行 对新机器不熟 对新材料不熟 员工缺勤率高 机器损坏 供给速度太慢 培训不够 招聘不严格 问题解决型QC报告编写要点 64 各类课题QC小组活动涉及相同管理技术的三个共同方面 1 遵循P D C A循环 2 以事实为依据 用数据说话 3 应用统计方法 65 对P D C A循环意义和特点的解释 1 意义 P 计划D 实施 执行 C 检查A 处理 处置 总结 2 特点 1 循环前进 阶梯上升 2 大环套小环 1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 66 QC小组的活动程序 一 问题解决型自选目标值 67 一 选择课题 1 来源 指令性课题指导性课题小组自己选择 针对上级方针目标 现场存在的问题 顾客的不满意 2 选题时注意的问题 1 课题宜小不宜大 2 名称应一目了然 不要抽象 3 选题的理由要直截了当 讲清目的和必要性 不长篇大论的陈述背景 QC小组题目的正确表达 XXXXXX XXXXX XXXXXX如何对待对象具体问题1 提高重型载重车装配一次合格率2 降低重型载重车制造成本3 提高重型载重车单班生产工艺定额4 研制重型载重车防暴安全系统 QC小组题目的不正确表达 1 改进工艺提高重型载重车装配一次合格率2 控制工具领用降低重型载重车生产成本3 开发西部市场提高重型载重车销售率4 争创世纪大厦鲁班奖5 加强质量管理让顾客持续满意 2020 3 22 70 二 现状调查 现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应应注意的问题 1 一定要用数据说话 客观性 可比性 时间性 2 对调查的数据要分析整理 找到问题的症结 3 小组成员要亲自到现场去调查 取得第一手资料 2020 3 22 71 现状调查不是课题的再确认 也不是原因分析 现状就是指问题的现在状态 现状调查是找问题的症结 如 门诊医生给患者做B超检查 就是看患者病情严重到什么程度 又如 补车胎的师傅用浸水的方式 看车胎漏气严重到什么程度 选择课题 和 现状调查 容易混淆 我们要记住 只有选择课题后 再对问题严重程度进行调查才叫 现状调查 2020 3 22 72 请大家判断他们是不是做现状调查 1 医生每月进行身体健康检查 2 把不合格的零件进行隔离 防止误使用 3 安全员到事故现场去了解事故的严重程度 4 自行车没气了 检查气门芯是否有裂口 2020 3 22 73 三 设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度 也是为检查效果提供依据 设定目标时应注意的问题 1 目标必须要与课题相对应 2 目标必须明确 用目标 值 表示 3 要说明设定的依据 4 目标要有挑战性 通过小组努力能够实现 2020 3 22 74 你认为这样的课题目标是否可以 1 自卸翻斗车售后返修率由1 降低到0 5 2 提高2007款解放车的顾客满意度 3 30天完成自动传送数控装置的研制 4 争创 世纪大厦 顾客满意工程 5 吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫克 2020 3 22 75 四 分析原因 把有可能产生问题的所有原因都想到 从人 机 料 法 环各个方面去考虑 应注意的问题 1 针对所存在的问题 不脱离现场去分析原因 2 要展示问题的全貌 3 分析要彻底 要用提问 三个为什么 的思考方法去追根寻源 4 要正确 恰当的使用统计方法 2020 3 22 76 原因分析的思维程序是 1 用头脑风暴法产生观点 把造成问题的潜在原因都想到 小组成员互相不争论 不反驳 把大家的意见都记录下来 2 分析原因时小组成员互相启发 使用的思维方式是 联想性思维系统性思维 3 恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点 因果图 树图 关联图 2020 3 22 77 分析原因时应注意的问题 1 一定不要脱离问题的现场 2 不是分析的越细越好 只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了 3 不要进行 轮回 分析 如 设备原因 主轴摆动 轴承老化 没钱更换 企业效益不好 领导不得力材料原因 硬度不够 供方不控制 拖欠材料费 企业效益不好 领导不得力 2020 3 22 78 1 对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试 2 XX地区的用电收费是应收额的70 其中三个用电大户的收款只有应收额的50 3 XX地区的电缆线6次出现被盗 问题非常严重 4 小明刚从县中学转学到市重点学校 所以外语期末考试不及格 5 小虎期末考试成绩下降 尤其是数学才38分 他们是在进行原因分析吗 2020 3 22 79 五 确定主要原因 通过大量的事实和数据 把对问题影响大 小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因 确定主要原因时应注意的问题 1 要把分析的 末端原因 逐条确认 2 排除QC小组不可抗拒的原因 3 小组成员要到现场去实地调查 进行验证 测量 千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因 2020 3 22 80 这样确定主要原因可以吗 1 班长说 通过经济责任制可以控制的原因 可不列为主要原因 2 把领导或专家的意见定为主要原因 3 把生产过程的关键项目定为主要原因 4 新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因 5 举手表决 少数服从多数 是确定主要原因的最佳方法 6 只要是对问题影响程度大的原因 都可以确定为主要原因 2020 3 22 81 六 制定对策 要针对每个主要原因都制定对策 提出对策 研究对策 制定对策应注意的问题 1 注意对策的有效性 实施性 防止对策的临时性和应急性 2 对策表应包括七个方面内容 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人 2020 3 22 82 对策表的标准格式 对策表 2020 3 22 83 你对下面选择的对策是否恰当进行评论 1 把质量意识不强的员工开除 2 对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚 扣10 的奖金 3 解放车水箱的冷却水放不净 只好降低放水伐门高度 4 提高工作效率的方法是用自动行程开关代替脚踏开关 5 用正交实验法选择过程的参数 2020 3 22 84 七 对策实施 实施时一定要按对策表实施 对策实施时应注意的问题 1 边实施 边检查效果 2 当实施过程无法继续进行时 必须对 对策 或 措施 进行调整 3 活动过程中 要做好活动记录 2020 3 22 85 他们是在进行对策实施吗 1 在北京周边种植防护林 减少沙尘暴对北京地区的影响 2 用 领洁净 洗衬衣的领口和袖口 3 提高生产现场的管理水平 把多余的物资从现场清除掉 4 把不合格的零件送到计量室进行复测 5 把顾客退回的各种车进行检验分类 送回责任部门 2020 3 22 86 八 检查效果 1 把对策后的数据和小组的目标进行比较 确定改善程度 2 计算经济效益 直接经济效益 活动期内的效益 课题活动的耗费3 课题效果要得到相应职能部门的认可 2020 3 22 87 九 制定巩固措施 1 问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生 2 创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准 3 不要使用 进一步 加强 努力 等不确定的语言来制定巩固措施 2020 3 22 88 你认为这样的巩固措施可以吗 1 把选择的最佳装配主轴的扭矩纳入工艺文件ESM 0852 2 修改了员工上岗培训标准PXS O21 增加质量意识教育的内容 3 进一步提高操作者的技术水平 4 严格经济责任制考核 加强惩罚力度 严格控制程序 5 建议技术部门采纳小组意见 2020 3 22 89 十 总结和下一步打算 1 总结 1 解决了什么问题 同时还解决了哪些相关的问题 2 活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会 3 总结无形成果 精神 意识 信心 知识 能力 团结 2 下一步打算 题目继续上台阶 选择新的课题 创新型QC报告编写要点 2020 3 22 91 创新型课题与问题解决型课题的区别 1 立意不同 创新型是研制没有的东西 问题解决型是原有基础上改进或提高 过程不同 创新型没有历史可参考 所以没有现状调查 没有原因分析和确定主要原因 2020 3 22 92 结果不同 创新型是从无到有 创新以前不存在的事件或产品 达到增值 增效的目的 问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少 使用统计方法方面不同 创新型使用新七种工具非数据分析方法较多 问题解决型使用数据分析的统计方法较多 2020 3 22 93 目前创新型课题的活动中存在的问题 选题不对 把问题解决型改编成创新型 活动程序有误 未按规定的八个分程序开展活动 目标设定不量化 且过多 方案选择不彻底 没有确定最佳方案的过程 2020 3 22 94 方案选择没数据 多数为主观判断 主要的错误表现有 提出方案少 只有一次选择比较机会 各方案的对比性差 为比较而比较 提出不可行的方案做陪衬 没将总体方案进行分解 没对重点或难点的分方案进行实验对比 方案的评价中很少使用统计技术 2020 3 22 95 6 对策表制定不正确 没按分解方案逐一制定对策 没针对对策逐项制定目标 措施没针对对策进行展开 7 未按对策表进行实施 2020 3 22 96 按科学程序活动的好处 1 思路严谨 少走弯路 提高成功率 2 让小组学会科学方法来面对所有的问题 3 让专业技术和管理技术紧密结合 互相协调 充分发挥作用 1 成立小组2 选择课题3 设定目标 目标可行性分析 4 提出各种方案并确定最佳方案5 制订对策表6 按对策表实施7 确认效果 是否达到目标 没有8 标准化9 总结及今后打算 创新型课题活动程序 人员构成 应由具相当学历 职称的人员组成 人员来源 可由跨部门的人员组成制定小组活动PDCA进度表 甘特图法 目的 控制小组活动节奏 1 成立小组 计划 实际完成 2 选择课题 课题背景课题来源 市场要求 用户潜在需求 与竞争对手比较 与先进水平比较 要求 要提供量化数据 要点 应是开发 研制什么新产品 新服务项目 新业务 新方法等 而不是什么指标水平的提高与降低方面 如 分拣线预出库研制系统 研究提取数据的新方法 等 3 确定课题目标 课题目标尽可能量化 1 可直接定量确定目标如 设备有性能指标 工程有时间进度要求 新的服务项目有经济指标等 如 研制三余度伺服阀 的目标 可靠性指标为0 999997 无故障时的主要性能指标共六项 略 2 难以直接定量表示 可以间接定量表示 如 油井口防盗阀门的研制 的目标可定为 盗油分子打不开阀门 工人开启方便 开启时间不超过五分钟 目标