问题的分析与解决流程.ppt

第一階段 問題分析與解決概論第1章 改善的觀念 1第2章 何謂問題 6第三章 問題分析解決流程 20第二階段第4章 QC手法介紹 484 1 親和圖 KJ法 534 2 關聯圖 574 3 系統圖 604 4 矩陣圖 644 5 箭形圖法 67第三階段第五章 PSP演練與整合運用 725 1 PSP演練 725 2 PSP演練之查核點 775 3 PSP題示解決問題方向 78 目錄 資料編碼 第一階段 部分與解決概論 第一章 改善的觀念 改善的觀念 解決問題的過程 ProblemSolvingProcess 管理循環一創新 維持 改善 管理水准 時間 A S C D A P C D 實際上的管理化歷程 應有水準實際水準 時間 管理的价值化 加上維持 改善的創新歷程 改善維持 創新 改善的重點思考 緊急度 重要度 創新 改善 救火 維持 第二章何謂問題 問題是什么 問題 當實況與標准或望發生了差距 即遇了問題 Deviationfromshould 現在 過去 未來 目標 問題的結構 現象 可感覺 可衡量 緊急處理 一次因 近因 治標 n 次真因 原因 治本 問題結構有如冰山 企業阻礙 由于延遲與瓶頸制造成那些工作延誤 那些工作用太多人 那些工作需要大量奔波 那些工作常引起重做 有那些形式 工作 設備可以減少 那些工作令有不滿 那些工作常犯錯 那些重要資訊無法產生 錯誤 延遲 那裡是材料不當使用 那裡是不必要的動作 甚麼工作需要大量的檢查 那些設備引起問題 有那些不安全的情況 解決問題的重要能力 續 蒐集并分析數据 証据的能力確認并定義問題 確認問題的結構 明確問題改善目標 落實問題的持續改善what what wthat 追根究底的能力 分析原因 原因 問題 分析問題的深層結構why why why 創意思考能力研礙對策 目的 手段 展開how how how 解決問題的重要能力 續 決策判斷能力 了解對策可能產生的正 負面影響 明確決策的評估標準 了對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬定各項執行與配合計划 人 事 時 地 物等資源的協調 團隊運作的能表現澈底落實PDCA循環 解決問題的可能結果 1 迴避 等待他人提出解決對策 2 妥協提出大家可接受的解決對策 3 化解 變更目標 標准或修正期望以消除問題 4 面對 提出最好的解決對策 解決問題無效的常見原因 在問題是甚麼 定義 都不清楚之前 就妄下解決方法 未有查核支持証据之前 就假設問題與原因 沒有建立清楚的改善目標與行動計划 在執行之後 忽略追蹤績效 個人解決問題的習慣領域 難以有效整合意見 原因 解決方法 目標 期望一起出現 還有呢 好的問題陳述 對象明確陳朮徵候 人 事 時 地 物 可觀察可驗証 數据佐証 正面表達不想要 無法接受的 環境 條件 事件 行為 問題陳朮基本原則 對象必須明確 避免否定之敘述 不包含方針或對策 不能太抽象 表現必須具体化 表現出 真正 的問題 不是說明文 而是簡潔的表現 不好的問題的陳述 問句 缺乏 字眼隱含解決方案主觀性陳述抽象模糊 沒有可觀察行動否定的敘述 問題描朮 例子 不清楚的描述 團隊合作欠佳 缺乏助理 欠缺資源 人手 士氣不佳 如何改善士氣 問題描朮 例子 過去一年發生10次 机器送到顧客手中 工程部卻沒有立即派人去裝設 上個月 顧客因為打電話詢問未能立即回答 轉接又斷線 顧客因此寫信抱怨的有10封 最近7個月內 行銷部有6次計划未能于新產品開發會議中準時提出 這個月顧客對客服部售后服務的抱怨比上個月多50 問題類型 現狀型問題未來型問題 第三章問題分析解決流程 八階段問題分析解決流程 TheEight StageProblemSolvingProcess PSP 是結構式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執行 成果追蹤衡量 八階段問題分析解決流程 第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段第六階段第七階段第八階段 問題定義 問題發掘 原因分析 對策擬定 對策評估 對策實施 效果確認 再發防止 提高目標 另一問題22 擴張與收斂MIXED SCANINGDECISIONMAKING 擴張與創意 運用資料與判斷來選擇 結構式創意 足夠的結構以避免混亂足夠的自由以激發創意 PSP基本心法 腦力激蕩 BS Brain Storming 禁止批評 自由奔放 愈多俞好 搭便車 PSP之投入與產出 階段一 二 障礙或問題主題 清楚的問題描述未來的期望 階段一 二 問題定義 問題敘述 4W2H WHAT WHEN WHERE WHO HOW HOWMANY MUCH What 什么事 物When 何時發生 發生時机Where 在何時發生 地點與位置Who 與誰有關 對象與執行者How 如何發生的 發生的形式Howmany much 發生的次數 數量或程度 問題定義 續 明確的問題陳述 客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況 與標准或期望之差距 不明確的問題陳述 主觀的一般性的 概況的不明確或模糊不清暗示解決對策 意指出解決方法 將希望和問題混淆不清 確認問題 數据蒐集 佐証 統計圖 查檢表 問題的影響 類型 控制 問題選定的理由 問題再描述 限定腦力激蕩之范圍 問題的發掘 如何發掘 發掘方向 如何整理 實地觀察決定處置方式 緊急處置 治標 治本 主題 問題描述 4W2H 問題影響 數据佐証 選題理由 問題類型 未來期望 PSP之投入與產出 階段三 清楚的問題描述 重要的原因 階段三 原因分析 數据情報語言情報如何分析分析到何種程度 重要近因 重要根因 PSP之投入與產出 階段四 五 重要的原因 對策擬定對策評估量化的階段目標初期衡量計划 階段三 對策擬定 處置對策 治標對策 治本對策可控制階層 范圍經驗 問題對策集 對策評估 決策目的決策限制決策評估決策風險可行性 難易度 成本性 時間性 風險性 效益性 維持性 高階主管期望 解決問題比例 等等 設定目標 針對問題設定目標一當重要的原因 障礙去除后的情況 量化目標 管理指標 代用特性 非量化目標 過程衡量 人 机 料 法 環等 擬定初步衡量計畫 針對各目標項目提出定義 階段達成程度 數据如何蒐集整理的衡量計畫 1 對策 2 目標A 定量目標 B 非定量目標 定性目標 3 初步衡量計畫 A 衡量方式 B 資料蒐集方法 1 要因 2 可能方案 ABCDEFGH 方案 衡量標准 方案評估表 改善改善 階段六 七 效果確認 PSP之投入與產出 階段六 七 工作執行計畫 執行計畫衡量計畫管理階層的承諾 解決對策方案 規划執行工計畫 執行計畫衡量計畫管理承諾 計畫名稱 計畫時間 計畫負責人 計畫密核人 執行步驟 負責人 預計進度 階段成果 所需支援 衡量計畫 需要衡量什么 目標 執行過程 如何蒐集資料與展現資料抽樣方法 頻率 資料蒐集的地點 誰負責蒐集資料 誰負責分析資料 誰會得到分析結果 效果確認 是 有效嗎 証据 否 執行不力錯誤對策 標准化 設定更高目標 回到第三階段 回到新原因或新問題 階段一或新主題 重新分析或進入適當階段 PSP之投入與產出 階段八 標准化 生產流程 規格 SIP SOP服務流程 服務規范 作業手冊 模式化 品質履歷問題對策集稽核 巡檢 第二階段第4章QC手法介紹 親和圖系統圖箭形圖 關聯圖矩陣圖 手法特色 以圖表方式表達 容易學習了解協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作 形成共識并產生具体可行方案將問題分析與解決方案以有系統 羅輯的方式進行企划與執行 常見QC手法 新 舊QC七手法 新 舊QC七手法 共計有14種品質管理的手法 被企業廣泛應用于品質管理之規划 執行與改善等各階段活動 這14種品質管理的手法如下 舊QC七大手法 查檢表柏拉圖特性要因圖散布圖直方圖管制圖層別法 新QC七大手法 親和圖法關連圖法系統圖法矩陣圖法PDPC法箭形圖法矩陣數据解析法 新 舊QC七手法之對比 1 舊QC七手法 新QC七手法 收集的資料數据型需進行工作時 間題之分析與檢討時問題 原因需進行分類整理時欲突顧問題以為現場 目視管理這用 收集的資料為缺乏 沒有數据之情況 文字型 問題模糊糾纏不清 需理出頭緒時需多元化考慮 找出重點 需擬定與掌控工作執行進度與績效時需工作執行前之事先設防以免出差錯工作方案需進行評估時 決策分析與評估 新 舊QC七手法之對比 2 舊QC七手法 新QC七手法 以圖表方式表達 容易學習與了解協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作 形成共識并產生具体可行方案將問題分析與解決方案以有系統 邏輯的方式進行企划與執行 同左 4 1 親和圖 KJ法 定義 所謂親和圖法 就是針對不很清楚的問題 從渾沌狀態中 將所蒐集到的語言資料 根据其間的類似性 親和性來分析 將問題明確化 使用時机 問題整理分析討論未來問題時討論未曾經驗之問題時針對以往不太注意的問題 而從新的角度來重新評估時 使用步驟 決定主題針對主題來進行語言資料的收集 分組 組員討論條列敘述 重新確認 修正語方言資料 重復者刪除否定敘述肯定不含方針對策唯一意思 使用步驟 語言資料卡片 卡片的彙集 分群 依涵意快速分類 製作新和卡 卡片的配置排列 完成親和圖 注意事項 把握腦力激蕩原則親和圖不適用于簡單易分析之問題依据各卡片真正涵意進行分群 舉例 定義 參考附錄 1 4 2關聯圖 問題或要因之分析與整理 定義 使用時机 以箭關表達和問題與要因間的因果關系 將問題的層次予以系統化 結構化 使用步驟 確認主題問題探討製作關連圖 1 製作原因卡 2 排列卡 3 決定一次原因 4 訂出卡片之因果關系 5 製作關連圖 6 看關連圖修正圖形圈出重要項目重要項目的具体實施計划關連圖的再修訂 注意事項 掌握腦力激蕩的原則注意問題型態探索原因 對策手段展開 問題的結構 舉例 參考附錄 2 4 3 系統圖 定義 系統圖法係為達成目標或解決問題 以 目的一手段 做有系統的展開 以尋求出最適當的方法稱之 使用時机 需將問題 要因 對策以TOPDOWN的方式予以結構化展開時使用 層別 二種型態 型號 對策展開型 構成要素型 使用目的 目標 目的達成的對策 手段有系統的展開 獲得得得 將問題對象所構成的要素有系統的展開 使關係明確 使用步驟 設定問題成目標 以粗字筆寫在卡片上 記入所設定目標的限制條件 第一次展開 討論出達成目的的手段 第二次展開 製作實施手段的評价表 作成系統圖 將卡片與評价表貼在大紙上并確認關系 填入完成此系圖的履歷 注意事項 使用系統圖時 通常至多展開至第三或四階即可 使用系統圖于要因分析時 以考慮要對應解決方案之明確程度為是否繼續展開之標准 舉例 參考附錄 3 4 4 矩陣圖 定義 利用二元性的排列 找出其相對因素 探索出問題之所在 問題形態 也可從二元性關係中 獲得解決問題的構想 使用時机 類型 L型 T型 Y型 X型 C型等類型矩陣 使用步驟 決定事象的組合決定圖別類型決定各組之要素矩陣圖之作成關連表示方法決定 考量對應與關連符號之記入 注意事項 使用矩陣圖計算各要項權重時 注意是否要加重計分 舉例 參考附錄 4 4 5 箭形圖法 計划評核朮 Pert ProgramEvaluationandReviewTechnique 定義 整合工作計划作業項目相互關係 以決定最適工作時程的方法 使用時机 為了使用多項工作有效率地進行 進度管理與資源調整 掌握整個計划 顯示各項工作之相互關係 符號介紹 i j 作業項目 Dij 結點 I j 結點編號 表示作業順序 I j 作業方向 虛作業 Dij 作業所需時間 tEj 最快結點日 tLj 最慢結點日 決定主題 列舉必要作業 實施事項 將作業卡片化 將卡片做先行 並行 後續之時問順序排列 有必要可增減卡片 作綱路圖標記結點號碼與各作業時間 使用步驟 計算結點日 最快結點日 最慢結點日 由前往後加以計算 Max tEj Dij tEj 由後往前加以計算 tLj Min tLj Dij 找出關鍵路線 注意事項 製作綱路圖時 必須再次檢查有無作業項目遺漏 注意次要路線之資源 如何調派支援關鍵路線 舉例 參考附錄 2 第三階段第5章 PSP演練與整合運用5 1 PSP演練 1 演練目的 為確保學員上課所學能充份了解 并可應用于工作之具体改善 2 分組方式 上課學員分為4 6組 每組人員為4 8人 每組先舉一位組長負責案例演練之進度掌控工作分派 分組原則可依下列需求進行 1 解決皆來自同部門日常生活問題 案例小組成員皆來自同一部門 2 解決跨部門或企業整体問題 案例小組成員來自不同部門之混合編組 3 工具准備 每一案例小組必須准備以下演練工具 塑膠或鋼尺一支 30cm 4色投影筆 水性 一盒空白投影片5張黑色簽字筆一支3張全開淡色海報紙1盒3M四色易黏貼紙 4 主題選定 主題之選定可依以下所列狀況任選一種 日常家居生活問題 社會性問題日常部門工作常見問題跨部門工作常見問題公司策略 政策性問題外在環境變化衍生問題 5 進行方式 請採用QC手法并依据以下流程來完成案例演練 時間 6 5小時 問題定義 4W2H 問題發掘 原因分析 對策擬定 對策評估 時間預計 0 5小時 2小時 2小時 2小時 6 案例發表 各案例小組完成案例演練后 分別上台進行案例發表 每組限20鐘 其發表內容必須涵蓋以下內容 案例發表內容 15分鐘 主題選定理由問題分析改善對策對策評估 Q A 5分鐘 5 2 OPS演練之查核點 流程 方法 CheckPoint 問題定義 問題發掘 原因分析KJ法 對策擬定 對策評估 KJ法 矩陣圖法 主題是否明確明確限定主題范圍BS前聲明成員必需在主題范圍內發揮KJ法是否採用Bottomup 而非思考TOPDown方式檢查是否遺漏 Kj搭配系統圖完成后 一階項目總合是否等于主題 KJ法搭配系統圖完成後 最未階是否齊次 對策也可用KJ法整理 5 3 PSP提示解決問題方向 1 問題分析 整理對策擬定 一階問題 原因 n 階問題 原因對策 某些對策可重復 部門問題 2 矩陣圖解決問題比例 解決問題比例高之對策 重要流傳 專案 工作執行計划 企業改善活動 專案 流程 机能管理 部門管理 PSP在企業內推動方式 創新 策划 企划 業務 行銷 P D PSP流程 NewQC 大 工作彈性 小 模式化 邏輯化 維持 行政 製造 品檢 PSP流程 OldQC 模式化 簡單化 附記1 PSP演練常犯錯誤主題 為何嘉義二名中學女生相約跳蘭潭自殺 演練結果 問題整理後 得家庭 社會 國家 主義 文化 政党 文化 教育之問題主題 為何本公司黑函滿天飛 演練結果 本公司每一個人都會放黑函主題 本公司如何解決顧客資料光碟壓縮交期延滯問題 演練結果 不是跨部門運作問題主題 本公司上有XX輸XX海航中 傳動軸損毀演練結果 此問題復雜嗎 附記1 PSP演練常范錯誤 附記1 PSP演練常犯錯誤 續 主題 為保本單位員工士氣不佳演練結果 主題 如何照顧老人安養問題演練結果 老人只在乎物質問題嗎 老人一定窮嗎 主題 中階干部如何承上啟下演練結果 企業生存之道主題 為何上課期間第二天學員缺席嚴重演練結果 上課前也納入探討 附記 2 問題解決程序與模式化 流程 1 定義問題 2 問題發掘 3 原因分析 4 對策擬定 實施要項 問題敘述 現況掌握 數据蒐集問題的影響 控制 問題先定理由問題再描述 發掘方向整理現地觀察 決定處理方式 緊急處置 治標 治本 數据情報語方情報 經驗 問題對策集處置對策 治標對策 治本對策可控制階層 范圍 手 法 數据情報 語言情報 What When Where Who 4W How Howmuch many 2H 統計圖 查檢表 腦力激盪法面談法缺點 優點列舉法 系統圖魚骨圖 查檢法柏拉圖魚骨圖 系統圖層別法散布圖 腦力激盪法 同左 腦力激盪法面談法缺點 優點列舉法 系統圖親和圖法魚骨圖 魚骨圖系統圖親和圖法層別法 腦力激盪法 5 對策評估 6 對策實施 7 效果確認 8 再發防止 決策目的決策限制決策評估決策風險可行性 易難度 效益性 成本性 時間性 維持性 解決問題比例 等等 工作計划實施追蹤 現在觀察數据收集 標准化生產流程 規格 SIP SOP 服務流程 服務規范 作業手冊模式化品質履歷問題對策集 決策矩陣法多數表示法達飛法 甘特圖計划評核朮 PERT 矩陣圖 推移圖柏拉圖查檢表 QCStory系統圖矩陣圖FMEAFTA 愚巧法QA綱 決策矩陣法多數表決法達飛法 甘特圖計划評核朮 PERT 矩陣圖 同左 同左 問題解決手法標淮化 問題對策集 問題定義 WHATWHENWHERE WHOHOWHOWMUCHANY 問題本身 治標問題 治標問題 治標問題 治標問題 治標問題 C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6 C 7 C 8 C 9 治標問題 一次因 二次因 三次因 對策 處置對策a 1 處置對策b 1 處置對策b 2 處置對策b 3 處置對策b 4 處置對策c 1 處置對策c 2 處置對策c 3 處置對策c 4 處置對策c 5 處置對策c 6 處置對策c 7 處置對策c 8 處置對策c 9 處置對策c 10 決策評估 執行 可行性 效益性 成本性 時效性 維持性 高階主管期望 執行者 協辦者 執行時間 追蹤 問題 原因 對策 決策 執行 A佳 B中 c劣 部門 月 日 OK 追蹤 附錄 1 親和圖例 某建設机械製造業 今后企業環境將如何 企業之間生存競爭為激烈 世界上有需要建設的机器 邁向海外當地生產化 國內間技朮交流更為緊密 机械式建設机器在東南亞地區漸漸以生產為主 向低開發國輸出之比重增加 市場佔有率之競爭激烈化 由于大小公司業務聯合產生市場支力 必須採取對策應付其它公司 顧客將廠商提出多種需求 顧客需求多樣化 達成机械指向大型化 由于政府政策必須開始大型開發計划 并累積自有技朮 公害問題將更加注目 將進入QA水準的競爭時 服務競爭時代的來臨 維護保養服務的好坏直接影響訂單 建設机械廠商將進行結合或併購 由于產品特色激烈競爭漸形成肉強食形進而行併購 國內建設机械商將集約少數 國內需求無法擴大 國內需求于低迷狀態 國內需求量急增沒希望 起重机的生產將以大型為主体 必須事先收到顧客的要求 顧客導向被重視 對應3 5年中期目標及長期遠景經營對策体制將決定對策 解決品質 省能源 省人 公害 价格等之顧客需要 對自動化机械的要求提高 建設机械加強省人 指向省人化 在惡劣環境中的中業時 國內開始生產採用油壓電氣控制的建設机械 建設机械流行高級化因而邁向電子化 將更進一步朝向電子化 將成形自動化電子化 朝向電子化形成系統化 必須讓顧客對公司技朮服務及零件服務等有優秀及可安心的評价 對QA的要求提 顧客的品質需求水準提升 QA指向深入 廠商與顧客皆提高QA的重要性意識 對机械省能源之要求提高 能源問題更加現實 將轉到省能源的對策机種上 展開顧客水準與製造商水準的拉據戰 邁向混合勞動的時代 邁向高齡化高學歷化 女性工作者更活躍 附錄 2 關系圖例 A 關聯圖型式 1 中央集中型 13 12 6 11 10 5 9 問題點 要因1 2 4 3 8 7 中央集中型關連圖 2 單方向集約型 7 10 8 4 5 11 9 6 要因1 問題點 2 3 關系顯示型 不畫出問題點之關連圖 問題點A 問題點B 4 多問題點型 具有多數問題點關連圖 三次原因 三次原因 四次原因 五次原因 二次原因 二次原因 二次原因 三次原因 三次原因 一次原因 一次原因 二次原因 二次原因 為何沒有成為 一次原因 二次原因 三次原因 二次原因 一次原因 三次原因 二次原因 五次原因 四次原因 二次原因 三次原因 三次原因 四次原因 三次原因 四次原因 四次原因 五次原因 六次原因 主題 日期 場所 成員 認為自已沒關系 張貼標示太花時間所以省略 建屋入口無迂迴路線的標示 漠視禁止的標志 迂迴而走太費事 迂迴而走太費事 建筑之間的相通門不少 會議中沒有徹底檢討 工事中的標示不明確 在安全通路作業通道上進行工事 工事場被限制 雖有監視卻未嚴加注意 不知落下物的恐怖性 對不要的物品加以整理 處置 未盡力清掃美化起重机器 有進行工事時有人進入區域中 人員通過時物品落下 不知落下物的衝擊力 落下物偶然地撞及到人 為何會因落下物而引起災害的 因疏忽致使物品下落 沒有正確的使用工具 由起重机的振動而掉下的東西 由起重机上掉下的物品 沒有承接落下物品的裝備 工具滑動 使用有油的工具 忘記將補修后的物品拿走 起重机有關口部分 固定物脫離而掉落 起重机器的振太大 帶著手套使用工具 沒有故好基本作業 安全意識太低 認為只要有這種就夠了 沒有確實做好修補的整理工作 螺絲釘松動或螺絲釘有彎折 行走軌道的銜接處 有不同的段目 沒有養好5S的習慣 檢示不夠 迫于時間慌忙沒有做好 對設備的愛護心不夠 因無法停止生產線而慌忙失措 沒有站在對方的立場嚴加指導 檢未因難 沒有立足的高架設備 附錄 3 系統圖例 A 系統圖之思考 目的 標 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 手段 方策 質問1 質問2 質問3 質問4 質問1 質問1 目的的確認 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 B 對策展開型例 系統圖 N7手法 新QC7大手法 企業內普及 目的 1次 2次 3次 為了推進TQM計畫將N7手法普及本企業 自已個人將N7手法熟練 熟練N7書 獨自學習 從老師 資深者獲重教導 文獻 事例之收集 研究 N7先進企業訪問調教 參加N7研討會 使各部門產生N7共鳴者 一起使用N7解決問題 讓其品嘗N7之好處 企業舉辦N7研修班 到各部門個人教導 聘請外面講師開始教育訓練 自已做講題做教育訓練 推薦參加外面研修班 參加中國生產力中心研修班 讓一般所有人知道N7手法之有效性 登載于公司報 作成介紹解說書 分發本公司活用案例集 作成手冊每人分發 收集研修時之習題案例 評价 責任分擔 實施事項 效果 可行性 重要性 本公司 品管 人事 部門事業處 3 3 5 1 1 1 1 1 3 3 1 1 決策者叢書 企業之新QC7手法 品質優良案例集國家品質月增版號 將自已部門活用案例參CPC研討會 第1次79 10 1經理級20名第2次79 11 5 管理者20名第3次79 12 10工程部30名 預定3名參加3 15中國生產力中心舉之研修班 11月分起每回2頁解說 預定年度內作成發行研修習題及實際活動案例 TQA課長傳授課程 并一同實施取得結果 1 2 3 4 5 6 評价權重 C 構成要素型例 人事部門机能 人事管理 薪資管理 勞保管理 人員召募管理 考核 升遷 輸調 表揚 整理衣類形狀 燙平衣服皺紋 保持基面溫度 切換基面溫度 快速提升溫度 產生熱 人員召募管理 產生蒸氣 儲水 產生熱 容星易給排水 確保本体重量 形成基面 造成壓力 蒸氣熨斗机能構造 附錄 4 矩陣圖例