紫牛级企业管理(ppt 66页).ppt

紫牛學管理 卓越不凡的管理 大綱一 管理者的領導藝朮二 企業功能管理三 人力資源管理四 紫牛級企業管理實績 1 溝通能力2 協調能力3 決策能力4 培訓能力5 規划能力6 統整能力 一 現代管理者應該有的十一種能力 7 統馭能力8 自省能力9 外在的領袖魅力 10 性格魅力 11 激勵能力 勞倫斯 彼得 J Peter 提出的彼得原理 PeterPrinciple 提出了一個很詭的管理難題 其內容是說組織總是把其成員趨向其不能勝任的職位 因而導致組織效率的下滑 其成因乃雇員在某一職務上取得一定成就之后 就會被晉升到更高一級的職位上 重復運行几次 他就會一直晉升到他不能勝任的位階 在這個較高層的職位上 他往往會使用以前在較低職位上的管理方法 邏輯和經驗 導致整個組織的管理水平下降 要想避免掉入彼得原理的陷阱可以采取下列几種政策 1 企業的行政管理人員和技朮研發人員晉升的管道要互相獨立 晉升系統要採雙軌制或是三軌制 2 企業体要對各級職位的不同要求設定加權標准 在每一職級的權重是不同的 適任的才給予晉升 而非有功就升 3 不同職級員工之間的薪資福利要扁平化 同一等級員工彼此之間的薪資要按表現拉大差距 不可依位階給薪 4 建立完善的升遷培訓制度使員工能有系統的學習 而非凡事憑經驗 二 彼得原理 社交型直覺型控制型理智型 關愛型實際型舒適型含蓄型 三 人類的八個不同性格類型 1 人際關系功能2 概念性功能3 技朮性功能 主管不應該過度介入員工的工作 只需要提建議或方針即可因為真正執行的人不是主管 而是員工 執行上有何問題或困難也只有員工最清楚 四 主管的功能可以分成三種不同類型 博思管理顧問公司 BoozAllenHamilton 于2004年所做的調查顯示 CEO的任職期間越來越短 而另一份紐約DBM企管顧問公司所做的調查更驚人 目前全球CEO的平均任期只有三年 根據這種狀況 行銷管理雜誌 Sales MarketingManagement 提供了八大原則讓你坐穩主管寶座 五 教你穩穩做主管 1 發現問題立刻解決 2 訂定明確而具体的營運計划 3 訂定短期可行的目標 勿只用長期的利益來自欺欺人 4 緊盯公司的財務數字 5 讓別人知道你在做什么 6 自我推銷 7 不斷擴展經驗和視野 8 培養接班人以彰顯自己的价值 美國先決領導一書中作者提出 平庸的領導人和紫牛級領導人的分水領在於 情緒智慧 EmotionaiIntelligence 簡稱EI 能夠掌握EI就可以達到和諧領導的境界 簡單地說 EI包括對外關系的聯繫以及對內自我管理的能力 細目包含了以下十九個項目 六 擁有EI創造出自己的領導風格 情緒自我認知 精確自我評估 自信 自我管理 情緒自我控制 表里一致 適應能力 主動性 樂觀 成就動机與企圖心 同理心 組織認知 服務 激勵式領導 影響力 發展他人的能力 作變革的觸媒 無衝突管理 建立團隊合作 了解了EI的內容之后我們應該怎么做才能擁有EI呢 先決領導 PrimalLeadership 一書的作者給了管理者五個建議 七 如何擁有EI 情緒智慧 1 找尋理想我 Myidealself 就是確認自己想成為怎樣的人 2 找尋現實我 Myrealself 我的優勢與弱勢為何 和理想中的我有何差別 3 設定學習議題 如何發揮強項 補足弱點 4 自我培訓 加強練習自己不足之處 5 與能協助自己改變的人維持良好的關系 您可能對您自己的IQ有自知之明 但是您清楚您所處組織的智商 OI 嗎 如果一個組織的組織智商 OI 指一個組織的行動能力以及實際成效 太低 不論雇用多聰明的人終將做出愚蠢的事情來 那OI的關鍵在哪儿 就在於管理者如何傳達命令 調派人力 激勵士氣 好讓組織發揮最大功效 八 個人智商與組織智商 管理者在下達指示時要注意確認6W 3H 1R 1 What 何事 2 When 何時 3 Who 何人 4 Where 何地 5 Why 為什么 6 Which 何者 7 How 如何做 8 Howmany 多少數目 9 Howmuch 多少數量 10 Result 管理者要設定應達到的預期目標 九 效率管理法則 企業可以透過以下五種基本准則 以確保正確的管理流程貫徹于整個組織當中 1 必須建立很高的績效標準 對於不良或是平平的績效不假寬貸 而且必據績效給予獎勵 2 每個管理職位的本身就具有价值 而非只是升遷的跳板 3 必須建立公平合理的升遷制度 4 管理章程中必須說明誰有權可以制定攸關被管理者命運的重大決定 被管理者必須有管道可以向高層申訴 5 在任命經理人的時候必須了解 廉正的操守是對經理人絕對的要求 不能期待他在升任管理職位時 才開始培養廉潔的素質 十 強調績效 不強調和睦 才是良好的管理流程 全球知名呆伯特 Dilbert 漫書的創造史考特 亞當斯 ScottAdams 在美國 雜誌中指出 激勵員工要切記以下四點 1 不必堅持不必要的規則 員工上網做私事或是聊聊天 老闆應該睜一只眼閉一只眼 偶而給他們一些自由 2 笑匠是團隊的必備成員 除挑選可以完成工作的人之外 別忘了多選一位笑匠 制造輕松的氣氛 3 不要強調超時工作 盡量讓員工准時下班 不然的話最聰明的員工也會過勞而求去 4 不要用老套或是不痛不痒的東西獎勵員工出色的表現 如果員工真的有了好表現 就要給予實質的報酬 別拿著印的格言的石頭或是咖啡杯打發員工 十 激勵員工士氣的良方 前台灣飛利浦總裁羅益強一針見血地指出台灣人拼命工作 workhard 卻不得如何聰明工作 worksmart 宏基集團董事長施振榮更是直接指出 不換腦袋就換人 所謂的換腦袋 就是換掉習以為常的工作模式 而聰明的工作首要條件就是創新 這與紫牛的概念不謀而合 為何一定要不斷創新 原因如下 1 不創新 台灣的傳統產業就不能轉型 利潤當然無法提升 2 消費者的口味善變 不創新必死無疑 創新者卻未必能成功 3 不斷創新才能變成唯一 Goahead orgohome 十一 拼命工作不如聰明工作 十二 別做被老鼠系上鈴鐺的貓 如果身為管理者的你覺得非要實施走動式管理才能安心 那就在巡視之時多說一些激勵員工的話 如果發現有什么問題不必破口大罵 要用小紙條記載下來 等到召開正式會議的時候 再依正常程序一一指出 如此一來 才不會你一出現整辦公室就人心惶惶 進而讓自己變得像童話故事中被老鼠系上鈴鐺的惡貓 會致使CEO做出錯誤決策的陷阱有六 1 緊抓住一個點子不放 即使這個點子其實不太合用 2 忽略可能的問題和障礙 強調船到橋頭自然直 3 未能訂立明確的目標 讓模糊的目標影響到組織的效能 4 選擇性的收集資訊與分析 不夠客觀 5 只追求效率 先不管道德與公平的問題 導致最后被公正性與道德問題所羈絆 6 忽略由錯誤中學習的机會 一再重蹈覆轍 一 決策的六大陷阱 CI的原始概念在中國的起始可以追朔到西元五世紀的佛教 因為佛教是一個整体的系統 整個佛教有共同的理念体系 MI 行為模式 BI 視覺設計 VI 二 企業CI戰略 corporateidentity企業識別 怎樣說你的故事才能帶動推售呢 1 明確自己的產品形象 2 將產品和消費者生活融合 3 連結消費者與真實情境 4 讓消費者參與故事的發展 三 你說的故事好听嗎 掌握危机處理的黃金七十二小時 盡速處理和關心消費者正在關心的問題 以及處理過程透明化 都是因應品牌危机的不二法門 一味的拖延并掩蓋事實真相 只不過會惹人反感罷了 四 品牌危机處理法 只要品牌更新 就算產品是老東西 也會讓人有年輕感 不會喪失掉年輕的消費族群 不失為一個重新提升買氣的好方法 五 讓產品起死回生的魔朮師 品牌更新 在二十一世紀盛行的XOD如POD ProduceOnDemand 等 丰田汽車在半世紀之前就已經實施了 當時稱為JIT JIT Justintime 生產方式只有在有需求的時候才按照需求量及時生產被需要的產品或是零件 因此JIT的生產方式只會產生極少量的庫存 甚至是零庫存 現代的JIT生產方式已升華為一種不斷改進生產的管理文化 通過人人參與流程改善 以改善促進管理 再以管理推動改善 產生參與感 流程改善與高水准管理間的綜效 在實務上可增加產品周轉力與生產力 使材料 人員 設備作最佳的組合 因此被稱為LeanProduction 意指沒有浪費 效率提高 六 日本丰田汽車JIT生產管理方法 Z理論的主導思想是 文化決定論 在這種思想的指導之下 大內提出了建立Z型組織的具体步驟 但是建立Z型組織的變革過程仍然是在現有的組織框架內進行的 而企業再造則透過重新設計業務流程 進而帶動組織的全面變革 最后形成一種新的組織 七 Z理論與企業再造 六標准差是統計學的專有名詞 在品管中指的是一百萬個產品中只准有3 4個不良品 6 強調採取一切必要手段來追求品質的完美 在流程上可以打破傳統的部門分工 以優化流程來提升品質 是整個企業体的變革而非某部門或是某個人的事 不過提升品質也不過是個過程 6 的最終目的在于提高顧客滿意度和降低成本來提升企業的獲利 所以在6 理論的指導之下絕不將廣告視為首要 因大量的廣告雖會吸引較多顧客 但若顧客的滿意度不高 反而會大量流失客源 因此六標差的理念恰好與塑造企業体成為一頭紫牛不謀而合 八 六標准差 創新可分為兩類 一類是維持型創新 一類是破坏型創新 維持性創新就是生產更好的產品 用更高的价格銷售給主要而且忠誠的客戶 破坏型創新就是做出更簡單 方便的產品 以更低的价格銷售給忠誠度低 會流動的顧客或其他次要的客戶 九 破坏性創新 一個管理者要想清楚以下四個問題才可以決定是否要採取破坏性創新的行為 1 有其他競爭者因為沒有錢或相關的設備而放棄生產這一類產品嗎 2 低階市場的顧客 願意以低价購買性能較差但是還算好用的次等品嗎 3 能發展出一種商業模式 即可以較低的价格吸引那些之前受到良好服務的客戶 并且獲取一定的獲利 還可讓資產周轉率加快嗎 4 這個破坏性創新可以打敗市場上的所有對手嗎 十 破坏性創新的實施條件 1 廣告和行銷是一体的 2 好的行銷活動通常要把產品定位得十分花俏 讓人覺得有趣 3 業務人員只是行銷的一個部分 4 有行銷活動總比沒有行銷活動好 5 偉大的行銷點子是由負責行銷的人想出來的 6 贏得許多創意獎項的廣告公司是最好的行銷公司 7 只要訓練正確 大部份業務員都可以談成生意 十一 行銷的七個錯誤觀念 1 追求多樣與多元的成長策略 分散投資 不把所有的資源集中在一項業務 這樣便可以分散風險 2 試著在多種領域中獲取多項小額的利益 而非只在單一領域中求取獲得一次性的重大利益 3 企業應巧妙調和原有組織和并購成長的策略 4 盡力提供顧客最高价值的商品 5 讓管理階層順利完成成長計畫 但同時必須兼顧現有業務 6 企業文化和內部共識應以鼓勵成長為目標而設計 十二 業績二位數成長不是夢 什么是N時代呢 NextGeneration 意味一個正在成型的世代 它有以下七種消費特質 1 無厘頭的語言 2 慣于免費經濟 3 強調個人化 喜新厭舊 4 崇尚酷炫包裝 習慣虛擬世界 5 先負債享樂 后果再說吧 6 不斷尋求方便溝通的管道 7 流行無國界 年齡越小 疆界的概念就越模糊 十三 行銷的N時代 你的產品可以滿足N世代的需求嗎 不能 小心被淘汰 贊助運動競賽已經變成行銷的新潮流 透過對比賽的熱衷 球迷就容易產生移情作業 進而對贊助自己所支持球隊的廠商產生好感 如果運動性行銷進行成功 球迷將變成消費者 想讓你生產的產品受到年輕群眾的難迎嗎 試試運動行銷吧 十四 運動行銷 新的競爭者來勢洶洶 頗具市場潛力 我方應該怎么辦 1 合作甚至合并為上策 2 擬定產品區隔化為中策 3 全面開打价格戰為下策 十五 新競爭者來勢洶洶 以 在 中提供產生創意的理念濃縮的重點 1 短時間遺忘 甚至全部摧毀你腦中原有的東西 都可能是創新的要素 2 把每項工作都看成一個事業 人人都應以公司獲利為己任 3 所有企業及創新的价值都來自專業的知識與一流的服務 4 系統化管理組織 多元化招募人才 5 創造一波波的市場需求 6 把自創品牌當成公司最重要的目標之一 7 針對女性提出行銷計畫 十六 創新需要方法 一個客戶在接受新產品時 除了期待還會有擔優 擔優自己被騙 擔優自己不會使用產品 擔優產品維修不易 擔優產品實際上不適合自己 擔優選到劣質品 一個行銷策略如果不能解決客戶的F Fear恐懼 U Uncertainty不確定 D Doubt懷疑 那就不能算是周全而完整的行銷策略 十七 FUD讓你了解顧客的心 I型人 深耕型 在某個小領域有深入的研究 是典型的 博士 但是對其他領域則一無所知 一型的人 淺碟型 知識廣泛但是都不專精 雖然什么都知道一點儿 但是也就只有知道那么一點儿 只能唬唬外行人而已 一碰到內行人就露陷了 T型人 一般性的知識廣泛 但是會針對某個領域去做研究和鑽研 是一種在 通才 基礎上建立的 專才 鑽到頂尖就無法替代 退休終老保障無虞 型人 在通才的基礎上建立了兩種 或是更多 專才 成功机會比T型人多很多 人生也會更加精彩 您是哪一種人呀 您需要哪一種人呢 多一項專才就等于多增加一分競爭力 所以培養多種專才已經成為有志成為紫牛人物者首要的任務了 十八 四種管理人才你要的是哪一種 所謂的A型人才就是具有 創意 和 商業 頭腦兩項特質 可以成為創意和商業運作的溝通管道 若一個團隊的核心人物有藝朮家又有商人 就是優秀的A型團隊 不過創意和商業頭腦這兩項特質 是很難拿捏融合于一燼 因此 能夠掌握得當的人 就等于掌握了未來文化創意產業的趨勢 一 文化產業需要A型人才 1 企圖心 2 可以給別人信任感 3 領導力 4 決斷力5 危机處理能力 6 勇于擔當 7 成長速度迅速 二 人才特質 1 破除資歷的迷思 2 破除出身的迷思 3 破除學歷主義的迷思 4 用人不分派系5 用人不論親友 6 用人不論本土 留洋 7 制定用人標准后宜統一 三 用人重點 知識分為机械性知識和隱性知識 机械性知識就是指有具体資料可循的知識 而隱性知識就是代表經驗以及個人智慧的傳承 第一代企業家如果只重視資訊整理 而不重視面對面的經驗傳承 那就會形成知識的斷層 因為文字不可能將企業所有know how傳承地鉅細靡遺 只有面對面的教導才能讓接班人深刻体驗到當下的環境 進而得知該如何面對 但面對面的傳承有其困難點 那就是人都有自私的心態 怕別人知道太多終將取代自己 要突破這個瓶頸就要靠管理者建立互信 團結的良好工作氣氛與團隊意識 四 何謂隱性知識的傳承 7S管理模式的核心內容就是系統式思維企業在發展過程中必須考慮的各種情況 包括 結構 Structure 制度 System 企業的風格 Style 員工 Staff 技能 Skill 戰略 Strategy 共同的价值觀 Sharedvision 五 麥肯錫 McKinsey company 的7S模型 你有擁別人所沒有的才能嗎 對公司和市場而言 你的才能是不是不可或缺 能不能夠成為老板眼中致命的吸引力 這將決定你的成敗 如果王雁盟只是電腦工程師 那他可能一輩子就沒沒無聞地上下班 周而復始 但是他除了是電腦工程師之外 也是台灣少有的風琴手之王 王雁盟 這就是他之所以卓越不凡的理由 六 打造獨一無二的自己 不願意授權給部屬的管理者 不但會讓自己的工作負擔加重 而且也會有不讓屬下一展長才之罪名 若要授權給屬下難免又有一些不放心 怕影響到公司的進度和業績 執行成長雜志 CEORefresher 提供了以下建議 1 思考后 決定你要授權的工作事項以及不能授權的事項 2 明確的告知授權對象 你希望的成果 3 定義員工職責的權限 4 建立后續追蹤進度的習慣 5 避免回收員工的工作 以免員工失去信心 6 建立預警制度 切勿只有單一回報管道 根据這些原則 管理者就可以放心授權了 七 如何有效授權 為了人力素質考量 此種方式是依公司所設定的標准把員工評比為A B C三級 A級員工是有能力而且對公司的貢獻十分大 屬于不能裁的部份 B級是有能力但對公司貢獻稍微比A級人員少一點 屬于可裁可不裁的人員 C級是無能力又無貢獻的必裁人員 之后再把A級分為AA AB AC三級 B級分為BA BB BC三級 C級分為CA CB CC三級 總共九級 最終以此九級作為裁員順序 八 考量裁量 1 效能或效果 effect 乃是指予期目標的達成程度 也就是一種將事情做到合於預期狀況或目標 追求的是目標的達成率 著重於目的 2 效率 efficiency 乃是一種投入與產出之間的比例關系 所欲追求的是最低的資源浪費 著重於手段和方法 用管理學大師杜拉克 PeterDrucker 的解釋來說 效果就是做正確的事 dotherightthing 效率則是用正確的方法做事 dothethingright 如果用公式說明的話 效果和效能之間的差異就會更明顯 效率 Output 實際產出 Input 實際投入 效能 Output 實際產出 Objective 計畫產出 九 效能和效果之間的分別 日本經營大師松下幸之助說過 要了解一家企業的產品品質不用等到產品出來 先去該家公司繞一圈就知道了 許多企業喜歡強調SOP StandardOperationProcedure標準規劃流程管理 其實如果沒有從根本培養優良的企業文化 不只SOP沒用 連ERP BPR TQM也都無用武之地了 十 企業文化是管理的根本 每個在社會上工作數年的人都會無法避免處在上司和下屬當中 日本統帥雜誌從如何鍛練出 社員道 的角度 指出四項在職場當中的注意事項 1 比目魚 表里不一 明知上司有錯卻不提醒上司 陽奉陰違型 的部下 會讓你成為國王的新衣故事當中愚昧的國王 2 和上司打心理戰的窍門是 讓步才能求勝 3 用自己的腦筋思考 但不要忘記時時為公司著想 4 巧速 行動正確迅速 有個性 素直 虛心誠摯 多一點的理解力 是在公司如魚得水的不二法門 如何在上司和下屬之間取得平衡 是中層管理者的首要考量 一 風靡日本上班族的 社員道 一般企業的最佳應對策略仍是80 20法則 用20 的精力以metoo的方式生產 提供80 的產品 服務 再以80 的精力設法創新出20 的獨特產品或服務 以維持向卓越非凡的紫牛級企業邁進之形象 二 白痴才不用對手的好點子 Wal Mart已是全球第一大企業 經濟規模超過了兩百多個國家 全球IT百強台灣首名是資訊產品通路商 聯強國際 而台灣的統一超商 7 ELEVEN 以三千五百個店面串聯綱路 含手机 郵購和宅配滲入金融 餐飲 旅游與升學考試市場 統一超商要以小小的店面做大大 無所不包 的生意 在展店策略上 初期為貫徹標准化經營 全部店面都是直營 特標准化經營上軌道之后 再加上採特許加盟制度 冠上 特許 二字使加盟變得很偉大神聖 全面衡量 在商品策略上強調FBO First 首創 Best 最好 Only 獨有 企圖以差異化商品為區隔 拉大與同業之間的差距 接著再透過制販同盟以控制商品結構 并壓低成本 因此徐重仁經理可以很自豪地說 他已經証明了高清願在七十0年代上一世紀的考察心得 誰掌握了通路 誰就是新世紀的贏家 三 統一超商証明了通路為王 POS PointofSals 系統就是指統計銷售時所產生的資訊的系統 藉由POS系統 企業可以了解顧客的購習習慣 商品的銷售情形 進而經由這些統計來預測如何創造更高的產品銷售量 四 增加業績的秘密武器 POS 學問好不如做事好 做事好不如做人好 五 人際關系是成功的不二法門 如果把慈濟比做一個企業 其中 高階管理干部就是証嚴法師授証的三萬多名慈濟委員 這三萬多人執行的是社會福利工作 慈濟委會還針對地區委員定期召開教育訓練 這些訓練比起知名保險業中 嚴格的業務訓練絲毫不遜色 只是業務員的教育訓練表揚的是杰出的業務 而慈濟的訓練是在分享人生的經歷和傳達佛理與喜悅 几乎每一季 慈濟都要策劃多達五百人 長達三天二夜的委員教育訓練大會 世界各地的慈濟都以統一的課程訓練 此外這些委員組成小隊 有小隊長 副隊長等 每個人負責聯絡二十五個人左右 平時隊員之間就像兄弟姐妹一樣友好 所以當緊急調派任務之時 溝通十分迅速 就是如此嚴密的組織 再加上對眾生無私的奉獻 慈濟在SARS疫情蔓延或其他災難發生之時 總是比政府人員搶先到達疫區或災區發派物資 其迅速動員執行任務的力量 堪稱台灣奇跡之一 集團是靠著夜以繼日 努力不懈的烏龜式管理和創新前膽性 并具有人文關懷的視野創造出一片企業榮景的 六 貫徹執行力的台灣慈濟 鴻海的管理秘笈 郭語錄 中揭示著鴻海最高戰略的五大指導原則為 速度 品質 服務 彈性和价格 排首位者是速度 所謂CMMS是ComponentModuleMoveService的縮寫 可譯為零件模組化移動式快速交貨服務 由於鴻海的經營模式是以B2B的代工為主 鴻海几乎所有重要客戶 例 Dell 的需求地均設有工廠或倉庫 其品項是以模組 一組零件而非一個零件 方式隨時standby 形成客戶的虛擬庫存 達到ModuleServiceOnDemand MSOD 之目標 鴻海還透過并購與策略聯盟 成功地完成上下游垂直整合 從材料模具 模組設計開發到制造組裝全部包辦 但不做品牌 以 一地設計 各地生產 全球交貨 服務其品牌客戶群 成功打造了 Intelinside 鴻海outside 世界級EMS大廠的龍頭地位 台灣第一 全球第二 七 郭台銘為鴻海精密規划CMMS模式 IBM的全面電子化 應該從一九九三年葛斯納 LouisV Gerstner 擔任執行長時開始 當時IBM總共已累計虧損一百六十億美元 所以極力推動減低成本 整合企業資源的商業電子化 IBM的商業電子化活動分為三個階段 1 改革財務 人事制度 採相關業務垂直整合管理法 各地的分公司整合 如此一來各地的資源才可以及進互相支援 2 改革採購流程 讓企業的核心流程 達到各地統一化 標准化和自動化 使全球各地的分公司都能使用同一系統 3 成立IBM com 其功能有三 第一是電子交易 第二是電子採購 第三是電子關係維護 e care包括對企業伙伴 媒体以及顧客等的關系管理 八 IBM三階段再造策略 2003年聯想電腦集團正式啟動知識管理的項目 操刀此次任務的張后啟先生把整個知識管理落實的流程分為四階段 1 試驗 通過試驗的過程吸取整個歷史的經驗 積累知識 2 知識整合的歸納階段 就是對每個現存環節的不斷發掘與優化 一代比一代好 3 知識系統的有机結合 4 業務追蹤考核的階段 目的是不斷精進 知識管理的目的 最終是為了效率和效益的提升 九 聯想由優秀走向卓越的秘訣 知識管理 施崇堂十分清楚華碩在市場上的定位 他為公司制定了不同的策略 像是巨獅 絕對王者的產品 銀豹 角球速度與利基產品 金鵝 以節流為宗旨 常山蛇 上下游通吃 變幻莫測 等策略 同時施崇堂希望藉由具有最大優勢與品牌口碑的主板机 巨獅 來帶動其他產品的成長 十 廣大的布局 在一九六零年代MIT的sloan管理學院提出一種游戲 有點類似蝴蝶效應 其說明供應鏈中的小幅擾動 因為上 中 下游廠商的立場及所下的判斷不同 引起訂單和庫存的紊亂 可見運用全方位的系統性思維才能解決所有的問題 如果從單一部門著眼就只能看見片面的現象 導致決策失誤 中國高層的宏觀調控正是著眼于此 以聯想為例 在連續推出PC 主机板等一系列產品后 就想以同樣成功的模式復制到手机的市場 但聯想知識管理平台的經驗顯示市場不斷在變動 一次成功不代表次次成功 必須建立一個知識傳承的平台 總合之前成功與失敗的經驗 把系統思維的方式落實到公司營運的每一個環節當中 聯想的超強執行力 就是由對員工灌輸聯想的共同遠景 以及系統思維模式的体現 十 聯想知識管理的重點 運用系統化思考 杜書伍先生領導聯強的管理手冊內共有二十個管理主題 其精義在於 1 循序漸進地透過組織力量來培訓主管 歷經過班長 排長 連長 營長之后便可接掌一獨立旅 若干部培訓採跳躍方式 便可能產生豆芽現象 表面上有所成長但實際上卻中空而脆弱 2 傳統管理組織是樹形狀組織 一位部屬只接受一名主管指揮 但是現代的矩陣式管理組織 成員受到兩種 平面矩陣 或三種 立体矩陣 不同方向的管轄系統之指揮 主要是基於專業化的考量 3 每個人都要有會計概念 留意每個工作流程的成本與效益 4 主管可以越級指揮 部屬也可以越級報告 但是都必須同時通知 中級 主管 5 職務是公司給的 但是尊嚴和同仁的尊敬是部屬自己創造的 6經營觀念的改變會影響一家公司或是一個部門的定位與發展 而觀念的改變 如主管角色之認知 是突破現狀的關鍵 7 將專業知識與職工能力分為五個等級 不會 會 做的出來 熟 效率高 品質好 精 獨立思考 主動改善 通 會比較分析 可研發新產品新服務 本領域專家 十一 杜氏管理學 聯強EMBA 廣達 仁寶 英業達各自的發展軌跡 與英特爾 Intel 超微 AMD 國家半導体 NationalSemiconductor 三家半導体大廠師出同門但又相互良性競爭的形勢頗有異曲同工之妙 當年 這三家半導体廠商的創辦人 均來自Fairchild 英特爾來自研發部門 超微出自業務團隊 國家半導体則為生產部門 而林百里 陳瑞聰以及英業達已過逝的副董溫世仁 早年都在金寶電子 也分別負責研發 業務與生產部門 因此 仁寶的企業精神就是sales文化 廣達則是R廣達則是 不可行就當面說NO 表現出強硬的工程師性格 十一 電子業界大廠 企業核心文化絕不相同 台鹽董事長鄭寶清說 賣一瓶膠原蛋白的利潤相當於賣一百五十八包能吃一輩子的鹽 你要賣鹽還是賣保養品 照鄭寶清這個說法 保養品是否已成了台鹽穩賺不賠的主力產品了呢 其實答案未必很明顯 因為 1 鹽是民生必需品 但是膠原蛋白不是 2 食鹽几乎是台鹽獨家專賣 可是化妝保養品的市場競爭激烈 3 鹽的需求彈性小 當單位价格提高時 阻力較小 膠原蛋白需求