第三章供应链的合作伙伴选择.ppt

供应链管理 主讲 李家齐 课程内容 第一讲供应链管理基础第二讲供应链的构建第三讲供应链的合作伙伴选择第四讲供应链管理方法第五讲供应链管理环境下的生产计划与控制第六讲供应链库存管理第七讲供应链成本管理第八讲供应链管理中的信息技术第九讲供应链上的关系管理第十讲供应链环境下的业务流程重组战略第十一讲供应链的绩效评价第十二讲供应链管理的现代发展 第三讲供应链的合作伙伴选择 第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系形成的要点第三节选择合适的供应链合作伙伴第四节合作伙伴综合评价与选择的步骤第五节供应链核心企业对供应链合作关系的影响 本课重点 一 供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系 SupplyChainPartnership SCP 一般是指 在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系 以保证实现某个特定的目标或效益 也就是供应商 制造商 Supplier Manufacturer 关系 或者称为卖主 供应商 买主 Vendor Supplier Buyer 关系 供应商关系 SupplierPartnership 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间 在一定时期内的共享信息 共担风险 共同获利的协议关系 第一节供应链战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴关系是合作伙伴关系和供应链管理结合的产物 合作伙伴关系早期研究主要集中在供应环节 既供应商合作伙伴关系 对其它环节涉及不多 而供应链管理是一种将供应商 制造商 分销商 零售商直到最终用户连成一个整体的先进组织管理模式 其强调的不只是供应环节 而是产品整个生命周期的所有环节 因此 供应链合作伙伴关系超越了早期合作伙伴关系相对狭窄的研究领域 具有更广阔的研究前景 二 供应链合作伙伴关系的产生 供应链合作伙伴关系的产生背景从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式 经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系 到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程 供应链合作伙伴关系的演变过程职能独立阶段 职能集成阶段 内部集成阶段 外部集成阶段 供应链合作伙伴关系的特点 高度的信任机制 有效的信息共享 供应商直接参与购买方的产品研发以及购买方对供应商提供直接支持 长期稳定的供应合同 以实现系统 双赢 为目的 缩短产品上市周期 降低生产成本 挖掘企业衔接环节潜力 提高信息共享程度 提高产品设计 制造和售后服务保证 消除不确定性 过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的 企业暴露的风险使竞争力下降 影响弱势伙伴潜能发挥 优点 4 供应链合作伙伴关系的优点和存在的风险 存在的风险 5 影响建立供应链合作伙伴的因素影响建立合作伙伴关系的因素主要有 购买方和供应商在行业和技术上的相似性 先前的变革经验 有效的沟通和信息共享 经验学习的重要性 三 供应链合作关系与传统供应商关系的区别 四 供应链合作伙伴关系的重要意义 美国供应链专家经过对来自世界上11个不同地区的37家厂商经理的500多次访问后 将建立供应链合作关系目标模式的特点概括为8个 I 即 1 Individualexcellence 个体的优秀 2 Importance 重要性 3 Interdependence 相互依赖 4 Investment 投资 合作者之间相互投资 从而为这种联系作出承诺 5 Information 信息 6 Integration 一体化 合作者之间发展了作业过程的联结和分享利益的方法 在许多层次的许多人之间建立了广泛的联系 7 Institutionalization 制度化 这种联系具有明确的责任并确定了各种过程 形成了制度 8 Integrity 完整性 合作者之间的行为采用使人尊敬的方法 以证明和强化彼此间的信任 第二节供应链合作关系形成的要点 良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持 并且企业之间要保持良好的沟通 建立相互信任的关系 在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化 解决社会 文化和态度之间的障碍 并适当地改变企业的结构和文化 同时在企业之间建立起统一的运作模式或体制 解决业务流程和结构上存在的障碍 在供应商评价和选择阶段 必须增加与主要供应商和用户的联系 增进相互之间的了解 并保持一定程度的一致性 到供应链战略合作关系建立的实质阶段 需要进行期望和需求分析 相互之间需要紧密合作 加强信息共享 相互进行技术交流和提供设计支持 在实施阶段 相互之间的信任最为重要 良好愿望 柔性 解决矛盾冲突的技能 业绩评价 评估 有效的技术方法和资源支持等都很重要 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础 合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大 在交货 产品质量 提前期 库存水平 产品设计等方面都影响着制造商的成功与否 传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境 为了实现低成本 高质量 柔性生产 快速反应的目标 企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择 第三节选择合适的供应链合作伙伴 一 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型比较主要的因素是设计能力 特殊工艺能力 柔性 项目管理能力等竞争力方面的区别 在实际运作中 应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴 对于长期需求而言 合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率 因此最好选择战略性合作伙伴 对于短期或某一短暂市场需求而言 需选择普通合作伙伴满足需求则可 以保证成本最小化 对于中期需求而言 可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同 选择有影响力的或竞争性 技术性的不同类型的合作伙伴 二 选择合作伙伴考虑的主要因素1 选择标准企业的选择标准多集中在企业的产品质量 价格 柔性 交货准时性 提前期和批量等方面 2 综合评价指标体系的设置原则 1 系统全面性原则 评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平 并包括企业发展前景的各方面指标 2 简明科学性原则 评价指标体系的大小也必须适宜 亦即指标体系的设置应有一定的科学性 3 稳定可比性原则 评价指标的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较 4 灵活可操作性原则 评价指标体系应具有足够的灵活性 以使企业能根据自己的特点以及实际情况 对指标灵活运用 3 综合评价指标体系结构根据企业调查研究 影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类 企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统和企业环境 为了有效的评价 选择合作伙伴 我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系 第一层次是目标层 包含以上四个主要因素 影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层 与其相关的细分因素建立在第三层 三 供应链合作伙伴选择的标准兼容性兼容是一个成功的合作关系所必须具备的重要条件之一 兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持合作双方良好关系的基石 兼容并不意味着没有任何摩擦 但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重 它们就能解决分歧 兼容性的考虑原则如下 公司在规模与能力上的兼容性 现存的联盟网络 通过以往合作的记录测试兼容性 从公司战略上测试兼容性 从公司文化上测试兼容性 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 从生产上测试兼容性 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上调试兼容性 从安全 健康与环境策略方面测试兼容性 能力潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素 在评价合作对象的能力时 主要应评价以下几点 第一 在拟合作的领域 谁更活跃 第二 对方的市场实力如何 第三 技术水平 生产能力 销售网络如何 第四 对方是市场的主导者还是落后者 投入找一个与自己有同样的投入意识的合作者是合作关系成功的第三个基石 跨国公司在最终决定与潜在的合作者组建合作关系之前 必须通过调试以确定对方与你一样有积极的投入意识 对投入意识的测试可归纳为以下两点 第一 合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 第二 确定合作伙伴退出合作关系的难度 四 合作伙伴选择方法概述 直观判断法 根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断 对合作伙伴进行分析 评价倾听和采纳有经验的采购人员意见 或者直接由采购人员凭经验作出判断 常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴 招标法 由企业提出招标条件 各招标合作伙伴进行竞标 然后由企业决标 与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议 适合订购数量大 合作伙伴竞争激烈时的情况 协商选择法 由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴 同他们分别进行协商 再确定适当的合作伙伴 适合供货方较多 企业难以抉择时 采购成本比较法 通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本 从中选择采购成本较低的合作伙伴 适合对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴 成本分析法 通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴 用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小 四 合作伙伴选择方法概述 层次分析法 根据具有递阶结构的目标 子目标等来评价方案 采用两两比较的方法确定判断矩阵 然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数 最后综合给出各方案的权重可靠性高 误差小 不足之处是遇到因素众多 规模较大的问题时 该方法容易出现问题 神经网络算法 模拟人脑的某些智能行为 如知觉 灵感和形象思维等 具有自学习 自适应和非线形动态处理等特征 建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型 通过对给定样本模式的学习 获取评价专家的知识 经验 主观判断及对目标重要性的倾向 当对合作伙伴作出综合评价时 该方法可再现评价专家的经验 知识和直觉思维 从而实现了定性分析与定量分析的有效结合 也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性 步骤1 分析市场需求和竞争环境 以及合作关系建立的必要性 市场需求是企业一切活动的驱动源 同时分析现有合作伙伴的现状 分析 总结企业存在的问题 步骤2 确立合作伙伴选择目标 企业必须明确需要什么样的合作伙伴 合作伙伴评价程序如何实施 信息流程如何运作 谁负责等问题 必须建立实质性的和实际的目标 步骤3 制定合作伙伴评价标准 合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准 是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标 按隶属关系 层次结构有序组成的集合 第四节合作伙伴综合评价与选择的步骤 步骤4 建立评价组织 企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价 评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持 步骤5 合作伙伴参与 一旦企业决定进行合作伙伴评价 评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系 以确认他们愿意与企业建立供应链合作关系 并尽可能早地让合作伙伴参与到评价设计的过程中 步骤6 评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查 收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息 步骤7 决定合作伙伴 根据评价结果确定合作伙伴 如果选择成功 则可开始实施供应链合作关系 如果没有合适合作伙伴可选 则返回步骤2重新开始评价选择 步骤8 实施供应链合作关系 由于市场需求的不断变化 可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准 或重新开始合作伙伴评价选择 在重新选择合作伙伴的时候 应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化 核心企业除了能创造特殊价值 长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外 还要协调好整条链中从供应商 制造商 分销商直到最终用户之间的关系 为了控制整个增值链的运行 核心企业必然成为整个供应链的信息继承中心 管理控制中心 物流中心 是物流各环节 如运输 保管 之间相互转换的桥梁 供应链是围绕核心企业建立起来的 核心企业对供应链战略伙伴关系的影响表现在 核心企业的规模及其在行业中的影响 核心企业的产品开发能力和导向能力 核心企业产品在市场中的占有率 核心企业主导产品结构 核心企业的商业信誉 核心企业的经营思想与合作精神 第五节供应链核心企业对供应链合作关系的影响 以核心企业为中心建立的组织机构有以下几种形式 1 核心企业作为用户企业的组织结构 作为这类核心企业 它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势 销售 用户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成 供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信息网络的设计 生产计划 生产作业计划 跟踪控制 库存管理 供应商与采购管理等方面 2 核心企业作为产品 服务供应者的结构 作为这类核心企业 它本身享有供应和生产的特权 或者具有在制造 供应方面不可替代的优势 但其在分销 用户服务等方面则不具备竞争优势 因此在这一模型中 供应链管理主要集中在经销商 用户的选择 信息网络的设计 需求预测计划与管理 分销渠道管理 用户管理与服务等方面 3 核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户 这类核心企业主要具有产品设计 管理等优势 但是 在原材料的供应 产品销售及各市场用户的服务方面 缺乏足够的力量 因此 它必须通过寻求合适的供应商 制造商 分销商和用户构建成整个供应链 供应链管理主要是协调好产 供 销的关系 如信息网络的设计 计划 控制 支持 管理 物流管理 信息管理等方面 4 核心企业作为供应商与用户之间的中介 这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的经营规模 并且掌握着本行业大量的信息资