需求管理与计划管理概述(ppt 62页).ppt

第三章需求管理与计划管理 需求管理 需求管理主要包括预测和客户订单管理 是高层计划过程的组成部分 需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划 并在发生变化时及时更新这个计划 需求管理的意义 通过有效地管理需求流 一方面可以避免对销售和运作计划以及主生产计划作无意义的改变 另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化 从而 有机会采取有效的应对措施 需求管理 在需求管理过程中 预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程 有效的需求管理的本质是明确的职责 好的通讯和迅速的反馈 计算机作为有效的工具 对这些重要的活动起到支持作用 需求管理 生产预测其他独立需求客户订单预测与订单的关系 预测系统 预测是经营规划 销售和运作计划以及主生产计划的主要输入信息 公司的管理层和主计划员必须对包括预测在内的构成三级计划的各种因素进行评估 预测系统 预测和其他许多经营活动一样 是一个具有特定责任的管理过程 计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的帮助 但最终由人评估和批准预测 并建立计划 预测方法举例 移动平均法 设1至10周的销售量是50 60 73 36 40 48 55 70 69 3910周的销售总量是540 平均值是54 即作为第11周的预测值 去掉第1周的销售量 添上第11周的销售量 计算出新的平均值 作为第12周的预测值 预测方法举例 指数平滑法 Ft 1 Vt 1 Ft o 1 称为平滑因子Ft 1 Vt 1 Vt 1 1 2Vt 2 其中V 实际值F 预测值近期数据Vt在上式中起主要作用 其余历史数据的作用按等比级数 公比1 迅速降 数据波动大 则 值应大些 以强调近期影响 关于预测的两种错误观点 关于预测 长期以来存在两种错误观点 其一认为通过构造越来越复杂深奥的预测算法可以 算出 正确的数字其二认为可以用一种预测技术对所有物料项目进行预测 然而 数学上复杂深奥程度的每次增加都伴随着人们评估和使用预测方法能力的降低 而预测的准确性则几乎没有提高 经验表明 如果人们不理解为什么预测系统产生某些数据和建议 人们就不能有效地应用该系统 调焦预测 FocusForecasting 今天的趋势是离开数学上的优化而转向模拟选择 使用计算机模拟不同的预测策略并评估它们的有效性 从中选择最有效的预测技术 这种方法称为调焦预测 FocusForecasting 调焦预测的概念 调焦预测是一个系统 它可以模拟并评估一系列不同的策略 然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术 用来预测未来 调焦预测的步骤 使用简单的规则对所有的规则进行测试 选择出对某项物料最为适合的方法使用所选择的方法预测未来的销售量 调焦预测举例 人们经常使用简单的规则进行预测 例如 人们使用以下规则预测未来一个季度的销售量 A 和去年同期一样B 比去年同期多百分之十C 和上季度一样D 是过去六个月的一半 调焦预测举例 现在是六月份 要预测7 9月份的季度销售量 历史数据如下 月份123456789101112去年181210386161829121513今年21821492 调焦预测举例 调焦预测采用一种迭代的方法 假定现在是3月 用各种方法对4 6月份的销售量进行预测 将预测结果和实际情况相比较 从中选择得到最好预测结果的预测方法用来预测7 9月份的销售量 调焦预测举例 用上述ABCD四种方法得到的预测值分别是17 18 7 41和40 5 实际值是15 于是选择方法A为对7 9月份的销售量进行预测的方法 预测值为63 客户订单录入 客户订单的每个物料行要有5条信息 物料代码客户订单号订购数量客户要求的日期承诺日期 客户订单录入 订单录入过程 包括对订单上的每个物料行进行可承诺量检查的功能确定根据当前的主生产计划 新的客户订单何时可以满足 如果在客户要求的日期不能作出承诺 系统则显示客户要求日期和可承诺日期 供人选择 客户订单录入 客户订单录入系统应当能够处理关于面向订单生产且有多个选项的产品的客户订单 此时的客户订单将是关于产品族和一系列选项的 客户订单号将是仅有的产品标识符 客户订单录入 对于一个由选项构成的产品 客户要求的日期是一个单一的日期 但产品的可用性则决定于多个选项的可用日期 因此 订单录入系统应当检查该产品每个选项的可承诺量 如果某些选项在客户要求的日期不可用 系统将标记该订单供人检查 预测消耗逻辑 预测消耗 是指如果订单是预测的一部分 则其数量应当从预测量中减去 预测消耗逻辑的目标 根据当前预测和实际的客户订单 最准确地表示市场需求 预测消耗逻辑 非预测的需求 并非所有的客户订单都是预测的实现 因此 在订单录入的过程中 要能够识别非常规需求并认识它所反映的市场趋势 否则 可能要破坏为现有客户 来自这些客户的订单是预测的一部分 服务的能力 预测消耗逻辑 按照预测消耗逻辑 应在客户订单所要求的时区内从预测量中减去客户订单量 如果在该时区内客户需求超过预测 系统可以从该时区之前或之后的时区中减去 系统还应有处理过期未消耗预测的方法 独立需求 系统还应提供一种方法 把独立需求录入到MRP系统中 这些需求不是主生产计划的一部分 这种方法适用于备用件以及其他无需经过主生产计划控制的物料 独立需求 独立需求作为毛需求录入到MRP系统中并和经过MRP计划展开得到的毛需求加在一起得到总需求 再作进一步的计划展开 计划管理 经营计划计划大纲 生产规划 主生产计划物料需求计划 经营规划 是企业的战略规划 确定企业的经营目标和策略 内容包括 产品开发市场占有率质量标准技术改进 企业扩充职工培训 队伍建设销售收入和利润 经营规划 在企业高层领导的主持下会同销售 市场 技术 生产 物料 财务等各部门负责人 共同制定 是各计划层次的依据 生产规划 计划大纲 目标 建立适当的生产率 在满足用户要求的同时 控制库存量和未完成订单 输入和批准 输入来自市场 生产 工程 财务等部门 每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划 展望期 12 24个月 滚动 生产规划 计划大纲 确定计划时界计划审查频度 月产品族的划分预测的责任 市场部门库存目标 计划大纲的编制步骤 收集信息编制计划大纲初稿确定资源需求计划大纲定稿批准计划大纲 计划大纲的编制步骤 收集信息 计划 销售目标 库存目标 以金额表示 市场 产品类销售预测 以数量表示 分销 运输要求工程 资源清单 专用设备要求生产 资源可用性 劳力 机时 工时 当前库存水平 MTS 当前未完成订单 MTO 财务 单位产品成本 收入 资金可用性 增加资源的财力等 计划大纲的编制策略 不同的计划环境 不同的处理方法 面向库存生产 控制年末预期库存水平 面向订单生产 控制未完成订单水平先确定每个产品类的销售 生产 库存 未完成订单的关系按大类汇总所有产品类用资源需求计划平衡负荷与能力调整 核实形成生产规划 计划大纲的编制步骤 制订大纲初稿 MTS 把预测分布在计划展望期的每一时区上计算期初库存 当前库存 拖期订单 计算库存水平的改变 目标库存 期初库存 计算生产总需求 预测量 库存改变 把总生产需求与库存改变分布在计划展望期的每一时区上 计划大纲的编制 MTS 例 某工厂对自行车类编制生产规划 计划展望期为一年 按月划分时区 年末库存目标是100辆 当前实际库存是500辆 拖期订单数量 应发数量 300辆 自行车年销售预测1200辆 步骤 把年预测销售量1200辆按月平均分布 计算出月销售量100辆按公式期初库存 当前库存 拖期订单计算期初库存 500 300 200按公式库存变化 目标库存 期初库存计算库存水平变化 正为增 副为减 100 200 100预测量 库存改变 计划期内总产量1200 100 1100把总产量按时区分布到整个计划展望期 表现出各时区的库存变化 要求期末库存必须与库存目标一致 则计划大纲初稿如下 预计库存的计算 第K 1时区预计库存 第K时区预计库存 第K 1时区生产大纲量 第k 1时区销售预测 K 0 1 第0时区预计库存 期初库存 计划大纲的编制步骤 制订计划大纲初稿 MTO 把预测分布在计划展望期的每一时区上按交货期把未完成订单数量分布在计划展望期的相应时区内计算未完成订单的改变量 公式为未完成订单变化 期末未完成订单数量 当前未完成为订单数量未完成订单减少 变化量为副 反之为正计算总生产量 公式为总产量 计划展望期内预测量 未完成订单变化把总生产量分布在计划展望期的每一时区上 分布时应满足预测和未完成订单的目标 时区产量至少满足本时区的未完成订单量 计划大纲的编制 MTO 例 某工厂对自行车类编制生产规划 计划展望期为一年 年销售预测1200辆 按月划分时区 期末未完成订单数量300两 当前未完成订单420辆 分布如下 一月 90二月 90三月 70四月 60五月 50六月 30七月 30 步骤 把年销售预测按月平均分布 计算出月销售量100辆未完成订单分布如下 见下页 未完成订单变化 300 420 120总产量 1200 120 1320辆把总产量分布到各月 则计划大纲初稿如下 其中 第K 1时区预计未完订订单量 第K时区预计未完成订单量 第K 1时区销售预测量 第K 1时区生产大纲量最初 第0时区预计未完成订单量 期初未完成订单量 计划大纲的编制步骤 确定资源需求 分析资源清单计算资源需求 各类产品总生产量与单位需求量相乘 对于共享资源 则汇总所有产品类的需求比较可用资源与资源需求协调可用资源与资源需求 资源清单 计算钢需求量 产品类自行车四轮车三轮车 计划生产量 辆 1200 x500 x1000 x 单位需求量 吨 0 0051 0 0047 0 0029 总需求量 吨 6 122 352 90 计算工时需求 产品类自行车四轮车三轮车 计划生产量 辆 1200 x500 x1000 x 单位需求量 时 0 63 0 24 0 39 总需求量 时 756120390 总量11 4吨 总量1266小时 主生产计划 什么是主生产计划编制主生产计划的目的主生产计划的输入主生产计划有关数值及其计算主生产计划的维护 什么是主生产计划 主生产计划不是对最终项目的需求预测主生产计划是对最终项目的供应描述主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划 编制主生产计划的目的 按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划接收反馈信息作为编制粗能力计划的依据把生产和市场需求结合起来控制MRP系统的敏感性 影响主生产计划因素 由生产规划得到的生产预测或市场需求预测配件预测客户订单粗能力计划车间反馈信息 生产规划 公司领导对MRP系统的输入对使用相似资源的一组相似产品的总体计划使用百分比物料清单把生产规划分解成对各项产品的生产预测 主生产计划的有关数值 生产预测 用于指导主生产计划的编制 使得主计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标未消耗的预测 指出对此项物料在不超过预测的前提下还可以满足多少客户订单总需求 客户订单 未消耗预测和非独立需求之和 主生产计划的有关数值 累计可承诺量 指出在不改变主生产计划的前提下 积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺预计可用量 反映在未来时区将会出现的库存量 主生产计划有关数值的计算 生产预测 该产品族的总产量中预期分配到该项产品的部分 其计算通常使用百分比清单来分解生产规划 主生产计划有关数值的计算 未消耗预测 在一个时区中尚未被实际客户订单抵销掉的那部分预测 早于需求时界的累计未消耗预测将按选定的预测处理规则来处理 或删除 或移到需求时界之后的第一个时区 主生产计划有关数值的计算 总需求 在一个时区内的客户订单 未消耗预测和非独立需求之和 主生产计划有关数值的计算 可承诺量 主生产计划量减去实际需求量 此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区