全面预算管理与内控结合的实践分享PPT课件.ppt

全面预算管理与内部控制相结合的实践分享 主讲人ChristieZou 邹志英 腾创科技集团执行副总裁兼CFO 前默克制药中国区CFO中国总会计师协会民营企业分会理事 中国国际经济会理事上海财经大学客座教授 深圳清华研究院客座教授 美国管理会计实践讲师 北京CFO发展中心内控组核心专家 从两个故事说起 故事一 H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制 浪费现象增加 诉说了自己的忧虑 并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实施控制的建议 总裁同意了她的建议 并授权财务部门负责对公司财务制度的修订 执行和预算的编制 执行 于是她没日没夜地拼命干 在她的领导下 财务部门很快就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算 然后就开始执行 没想到四处怨声载道 投诉告状纷至沓来 一时财务部门成了万箭齐发的靶子 工作延误 生产停工待料等等都归咎于财务部门 这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通 财务主管一肚子委屈 她不明白自己究竟出了什么错 故事二 F公司是一个因实行全面预算管理预算管理而出了名的企业 媒体和政府有关部门对此给予了特别关注 有一天有人问F公司的财务负责人 在公司的全面预算管理工作中他感到不足的是什么 最难做的工作是什么 他回答说不足的是预算落不到实处 最难做的就是由财务部门来执行预算 协调难执行难 预算管理面临的困境 引言 全面预算管理的简介 含义 作用 价值 内容以及与战略和内控的关系内部控制如何帮助企业做好全面预算管理全面预算管理的关键考虑要点T集团全面预算管理实践分享 目录 全面预算管理的定义 请判断对 错 1 全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格 最终得出公司明年的损益表 资产负债表和现金流量表的具体预测结果 2 预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法 从上往下地推进编制工作3 预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了 完成之后可以用来指导整个年度的工作4 预算编制主要是财务部的工作 其他部门只需要了解和知晓 必要时给予财务部一定的协助就可以了 预算考核 子公司2 子公司1 总部 预算分析 执行与控制 预算编制 全面预算管理的含义 预算环节 重要组成部分 业务 财务 筹资 资本 企业内部单元 全面预算管理的观念 整体观念 全面观念 计划观念 责任观念 弹性观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构 明确部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础 全面预算管理和组织架构 部门职责 业务流程相互配合 实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内 对日常事务自主决策 根据市场形势的变化做出高效的应对 各部门在充分协商的基础上 编制预算并认可公司正式下发的整体预算 负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算 编制最后的预算报表 负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 以各部门的各种计划为基础 包括各部门的工作计划 采购计划 业务发展计划 专项计划等预算是工作计划的量化体现 同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标 以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合 明确相互之间的权责关系 全面预算管理的作用 全面预算 规划未来细化和量化战略目标 整合资源优化财务与财务资源配置 考评业绩考核责任中心业绩 强化控制作为控制经济活动的手段 内部沟通纵向和横向沟通 全面预算管理的内容 业务预算 资本预算 财务预算 3 看图想象全面预算管理与战略和内控的关系 引言 全面预算管理的简介内部控制如何帮助企业做好全面预算管理全面预算管理的关键考虑要点T集团全面预算管理实践分享 目录 全面预算管理在国外运用情况 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法 现已成为大型工商企业的标准作业程序 管理学教授戴维 奥利 对美国400家大型公司的调查结果资料来源 杰罗尔德 L 齐默尔曼 决策与控制会计 全面预算管理在中国的运用情况 资料来源 全面预算不是计划和预算的简单转换 中国财经报 为何只有少数的企业成功地实施了全面预算管理 远景障碍 人员障碍 管理障碍 全面预算管理实施的障碍 企业为何无法成功建立全面预算管理体系 意识不到位 组织不到位 知识不到位 执行不到位 应用不到位 融合不到位 资源障碍 内部控制如何帮助企业做好全面预算管理 反馈与修正 战略规划 年度运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 烦恼内控风险节点如何应对最佳实践 反馈与修正 战略规划 运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 1 7战略规划 烦恼 控制节点 常见做法 交付品示例 全面预算管理员工沟通计划 全面预算 反馈与修正 战略规划 年度运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 2 7年度运作计划 烦恼 控制节点 战略 运作计划 预算的衔接 行动计划 公司战略 负责部门 时间 1 战略行动计划 年度主要工作 负责部门 时间 2 公司年度主要工作 公司年度工作目标 公司年度运作计划 部门年度运作计划 1 公司战略要求 行动计划 时间 2 部门年度主要工作 部门年度工作目标 资源投入 时间 年度工作内容 收入预算 费用预算 投资预算 资金预算 财务预算 公司年度预算 交付品示例 公司运作计划示例 时间表 主要里程碑 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 1 公司的愿景和战略明晰 2 公司战略方向的沟通 3 战略现状回顾 4 战略规划审核 5 年度预算编制的准备 6 年度预算回顾 7 年度预算的调整和审核 8 绩效监控 持续进行 9 资本支出评估 持续进行 规划和预算循环 计划和预算循环的整体时间框架举例 交付品示例 部门年度规划示例 供应链部门2011年年度规划 财务部门2011年年度规划 部分节选 全面预算 反馈与修正 战略规划 年度运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 3 7预算编制 烦恼 控制节点 全面预算管理流程和操作手册建议 全面预算管理流程清单 全面预算管理操作手册目录 右图是操作手册的样本 明确了各部门职责 减少了部门间的扯皮 其主要要素是 预算范围预算目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求操作说明 示例 交付品示例 全面预算操作手册 预算表格间的勾稽关系 XXX 固定资产折旧预算 各类固定资产维护费预算 人工成本预算 房屋租赁费预算 X2业务收入预算 X3业务收入预算 其他业务收支预算 营业外收支预算 业务收入总预算 广告 业务宣传费预算 代办户经费预算 大客户经费预算 销售佣金预算 利润及利润分配表预算 财务费用预算 资产负债表预算 长短期贷款预算 现金流量表预算 收入预算 投资预算 费用预算 资产及负债预算 财务预算 流动负债预算 流动资产预算 固定资产预算 水电费预算 XXX XX X1收入预算 XXX X4收入预算 税务预算 交付品示例 流程及手册 样张 应 交付品示例 预算表格 对预算变动原因的描述 与去年实际的差异率 预算模型公式 填表说明 包括填表单位 项目说明 填写依据等 预算项目 1 2 3 4 5 预算表格的构成 交付品示例 预算编制和执行过程中的审批权限 采购 采购 总经 总经 理 理 总经理 总经理 分管 分管 副总 副总 采购 采购 总经 总经 理 理 总经理 总经理 分管 分管 副总 副总 交付品示例 预算概念培训 全面预算管理培训材料 交付品示例 全面预算启动会议 腾创集团2011年全面预算管理启动大会 全面预算 反馈与修正 战略规划 年度运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 4 7预算执行 烦恼 控制节点 全面预算的相关政策 审批权限举例 预算的审批权限设置举例 全面预算 反馈与修正 战略规划 年度运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 5 7绩效考核 烦恼 控制节点 绩效考核指标体系 绩效考核与预算的结合 预算为绩效考核提供目标值的依据预算的调整对预算的目标值将产生影响 通过绩效考核对预算的编制和执行产生约束作用 有利于实施预算管理 公司年度预算 全面预算 反馈与修正 战略规划 年度运作计划 预算编制 预算执行 绩效考核 业绩评估 总结改进方案 反馈与修正 1 2 3 4 5 6 7 7 7总结改进方案 烦恼 控制节点 引言 全面预算管理的简介内部控制如何帮助企业做好全面预算管理全面预算管理的关键考虑要点T集团全面预算管理实践分享 目录 全面预算管理体系建立的准备工作 完善的管理制度 全面预算管理 组织结构合理 未来战略导向性明确 业务流程清晰 全员认同参与 配套的绩效考核体系 重点关注1 需要高层领导的重视及全员参与 重点关注2 顺畅的业务流程能够保证全面