日本企业的教育训练.doc

日本企業的教育訓練日本企業的教育訓練 Enterprise Training in Japan 鄭耀本 真理大學 企業管理學系 台北縣淡水鎮真理街 32 號 摘要摘要 日本式經營管理的特質除了終身僱用制 年功序列制以及企業別工會組織之外 組織職務編成與教 育訓練 也是其重要的特質之一 特別是終身僱用制提供一個相當好的教育訓練條件 使日本企業得以 有效的來訓練員工 運用人才 日本企業透過每年一次的統一募集 從高工 高職 短大 大學的應屆畢業生中 遴選優秀的人才 到企業服務 為了使這些優秀的人才能長期 至退休為止 提供充足且企業需要的勞動力 企業不得不 利用各種教育訓練與能力開發的手段來達到其各項目標 因此 從新進人員訓練開始 技術 技能者教 育 各階層管理者教育 職業生涯開發教育 等 無不從長期的觀點 持續不斷的在推動 這對於始終 強調 企業的盛衰決定於從業人員的職務執行能力 員工的工作意願與忠誠度 的日本企業而言 如何 透過教育訓練來提升員工上述的各項素質 條件 是企業營運不可忽視的一項重要課題 本研究將從日本教育訓練之變遷 日本教育訓練之體系 各種教育訓練的實施狀況 來分析其特質 希望能提供學術研究或本國企業推動教育訓練的一個參考 關鍵詞 職場內教育訓練 OJT 職場外教育訓練 OFF JT 自我啟發 Abstract Other than the life time employment seniority system and In company union the organizational operation and educational training are also two important characteristics for Japanese management system The life time employment provides an excellent training ground that Japanese enterprises would like to do for their employee and at the same token they can utilize their employee s talent effectively Thru the annual recruit Japanese enterprise can gain talents from all levels of new graduates high school technical institution two years college and four year college In order for these new talents to provide their employers the long time until retired sufficient necessary labors they have no choice but providing all kinds of training and skill development tools in order to fulfill the company s goals From the new hire orientation technical skill training all level management education and career development trainings the enterprise has to think long term and push them relentlessly For the Japanese enterprises who believe The ups and downs of an enterprises is dependent upon their employee s ability to execute willingness to put in extra efforts and royalty so how to improve their employee s desire for success becomes a critical issue for them This report is a case study which will analyze the special characteristics of the trend of Japanese enterprise s training systems as well as how they execute them Hopefully it can provide our country some lessons learned and or further study for our own benefits 壹 前言壹 前言 企業組織之盛衰除了經營策略 組織運作具有極大的影響效益之外 組織內從業人員的工作執行能 力與工作意願亦是一個相當重要之決定因素 如何提升員工的工作能力 工作品質以及擁有一個積極的 工作態度 有效開發員工的能力與給予員工一個正確工作價值觀的教育 的確是企業不得不慎思之問題 日本企業是一個高度強調組織效率與品質的企業組織 於是對員工的要求 自然也特別的高 即使 一個受過高等教育的員工進入企業之後 為了使他能有效的執行任務 他還是必須接受許多專業知識與 經驗的教育訓練 再者 日本企業在員工持續工作一段年限後 也會因業務的需要而展開人事異動 如 此一來 員工為了適應新工作而學習新的專業知識與技能也是必然之事 基於此 日本企業的員工從新 進員工開始 歷經中堅社員 到管理者為止 幾乎人人都得準備接受各種的教育訓練 來提升自己的工 作執行能力與確保工作的績效 除了上述相關專業知識與經驗的傳承訓練外 日本企業為了因應外在經營環境之變動與技術革新的 壓力 培育企業員工適應力與創新能力 亦是相當受重視的經營課題 此方面之教育訓練亦是屬較具彈 性之員工能力開發教育訓練 由上述的運作重點來看 日本企業內的教育訓練大致上可區分為以 OJT on the job training 職場內的教育訓練 OFFJT off the job training 職場外訓練 自我啟發 self development 三大主要方法 註 1 透過這三種方法的交互配合 的確使日本的企業員工得以不斷學 習到工作上所必須具備之知識與技能 也使日本企業的管理者能從效率化的管理運作中 逐一的達成任 務 即使是掌握企業經營權的決策者 亦必須經常透過相關之講座訓練 來提升自己的判斷力與決策力 日本企業的教育訓練與人才開發可以說是傾其 人 資金 設備 能源 等各項資源來進行的 其 主要目的是要大幅提高從業人員之能力 技術 團隊精神 工作意願以及對企業之歸屬感 但更重要的 是員工具備了上述之條件後 能再透過組織之運作 產生 1 1 2 的乘數效應 如此對提高組織生產力 絕對是事半工倍的 因此 在教育訓練的過程當中 日本企業除了重視各種訓練方法之外 更會運用小 集團活動 QCC 零缺點運動 ZD 提案制度 勞資協議制 福利措施來加以配合 如此才能使教育 訓練之成就大幅提升 貳 日本教育訓練之變遷貳 日本教育訓練之變遷 一 戰前的日本企業內教育訓練一 戰前的日本企業內教育訓練 日本在明治體制之時 曾為了國民的統一問題而大力鼓吹 崇拜皇室 的運動 其目的就是欲透過 廣泛的教育宣導 逐漸將此風氣浸透於整個國民之中 日後 日本在發展經濟過程中 也曾引用此種做 法 來深植其經濟的實力 具體的說 工業報國 生產報國 都是當時人人熟悉的口號 另外 日 本企業在宣導經營理念之時 也經常借助此種忠誠 愛國 愛社的國民精神 於是 以企業為家 經 營家族主義 勤勞主義 努力主義 等理念 在無形當中深植於勞工之中 基於以上的時代背景 日本企業深知教育訓練是非常重要的工作 於是日本從明治末期到大正時代 企業界就開始樹立各種企業內的養成制度 簡單的說 大致有下列三種類型 註 2 第一種類型 青少年一方面接受現場的 實習 訓練外 另一方面則是在企業內部的學校修習相關 的學科知識與一般基礎教育 例如日本八幡製鐵所幼年職工養成所 日立製作所 芝浦製作所的職工教 育制度 等 都是典型的企業內養成制度 在採行此種制度的企業裡 它們不但實施全員住宿制 更 對人性教育施以極大的關注 亦可說具有相當濃厚的傳統徒弟制的色彩 第二種類型 類似工業學校的教育體制 採行此種類型的企業如宇部製鐵所的長門工業學校 神戶 製鋼所的播摩造船徒弟教習所 幸袋工作所的職工學校 三菱造船所的三菱職工學校 等 都屬相當 典型的企業 這些企業規定學員必須於 年 年期間修畢課業 在這一階段的訓練裡 學員一方面接 受工業學校程度的教育 一方面進行工場實地的教育訓練 第三種類型 培育 職工長 階層 領班 工場主任 組長 的訓練制度 此種訓練制度最早運用 於官營的大工場與纖維大工場 例如日本內閣印刷局的學術教習所 吳海軍工廠的技工養成所 造幣局 的補習教育專修課程 製鐵所教習科 等 其修業的年限為 年 年 依各專攻分類訓練 但授課 的內容並非只集中於某些專業知識 技術之範圍內 而是兼授領域較廣的技術教育 工場管理 工業經 營等知識教育 另外 在戰前大正時期的企業教育中 最受矚目的一個重點訓練制度 就是 職工長 的養成制度 由於當時日本企業界對 職工長 養成教育非常重視 於是將其推薦於各企業中 其基本方針大致有下 列五點 1 以中等工業學校畢業者為教育對象 施以專業教育 2 以現職的 職工長 或技術優秀的職 工為對象 施以特殊知識 學問上的教育 3 養成教育的另一主要目的是增進職工的品德陶冶與修養 4 培養理論與實務知識兼備的 職工長 5 教育優良的職工 在這五大方針下 大企業紛紛於自己的 企業內設置相關設施 在兼顧學科教育與技術知識之外 另對組織統制上的責任 權限與作業指導法 工廠法規 勞工災害防治 安全衛生 材料管理 等各方面的知識 施予教育 此項企業內的 職工長 養成制 乃是日後日本企業界採行企業內教育的早期典範 至於日本企業 的經營者 中間管理者的企業內訓練制度的實施 幾乎可說都是在第二次世界大戰後才積極進行的 二 戰後復興期的定型訓練二 戰後復興期的定型訓練 第二次世界大戰的戰敗 使整個日本幾乎成為一個廢墟 國民不但處於缺糧的狀況 其精神更是處 於七顛八苦的狀態中 在產業界 不用說也面臨了極其混亂的局面 各企業能夠做的 除了積極進行離 散人員的聯繫外 其他也只有從事破碎設備的整頓了 若再加上戰後日本民主化所帶來的勞工組織運動 的急速抬頭 真使得日本企業有如面臨深淵絕境一般 更不用說會有 餘力去從事企業內的教育訓練之工作了 這種戰後混亂的情形 一直延續到盟國佔領軍決定協助日本恢復經濟後 才有所轉變 1948 年盟國 佔領軍為了改善日本電氣通信工業的生產 經營管理 特別針對該業界的經營決策者 開設了 CCS 經 營者講座 Civil Communication System 由於相當成功 於是該講座日後確也成為日本產業界高階經 營者的最重要教育講座 但是對於該 CCS 講座的看法 也有不少企業界的經營者 對其並不表示認同 他們認為美式的經 營方式 未必能適用於國情不同的日本 基於此 日本研究機構開始對 CCS 的經營法進行分析 調查 主要調查的對象當然是朝向已導入 CCS 講座的六家電氣通信業者 通信製造業 家 電線 電纜製造 業 家 真空管製造業 家 收音機製造業 家 從調查結果中 他們發現美國科學式的管理方法 確實能適用於日本的企業 自從此次的調查結果發布後 日本企業開紿廣泛接受 CCS 講座教育 日本 企業界受其影響的情況也就日益擴大 這對日本企業的管理與品質改善 有著相當大的正面作用 註 3 除了 CCS 講座之外 在復興期最普及的教育訓練則是 MTP Management Training Program MTP 是 FEAF Far East Air Force 所制訂的一套監督者訓練課程 與 CCS 同樣都是美國在 1950 年代移 轉給日本產業訓練協會的最新管理法 該訓練法的內容是以費堯的管理五大機能 預測 組織 命令 調整 統制 配合 TWI Training Within Industry for Supervisors 三個重點 1 工作的指導方式 2 改 善方式 3 人際關係管理方式 來進行 20 回合 40 小時的教育 這個訓練課程在經過幾次的修訂後 至今乃受許多日本的企業界所沿用 MTP 講習的對象 則以初級管理者為主 註 4 另一項定型訓練的代表作 是日本人事院 人事行政局 為監督者之研修訓練所製作的 JST Jinjiin Supervisor Training 訓練體系 這個 JST 體系之目的是為了提升日本各公家機關的事務效 率化 日後 JST 更普及至日本各大產業 例如在商業 運輸 通信 電力 化學工業上 都獲得企業 界的採用 參 日本企業內教育訓練體系參 日本企業內教育訓練體系 日本企業內教育訓練體系大致上由職場外教育訓練 職場內教育訓練 自我啟發三大模式所構成 茲分析如下 一 職場內教育訓練 一 職場內教育訓練 OJT on the job training 日本企業的職場內教育訓練主要是指在工作現場上 由主管以個人指導的方式來教育 訓練部屬 換句話說 為了使部屬能習得執行工作所需的知識與技能 主管經常透過在工作上的直接有效指導 使 員工從實務處理過程中不斷累積處理事務之能力 其實日本企業推動 OJT 的目的 除了培育部屬實務的執行能力外 同時亦可利用主管與部屬直接接 觸的機會 使部屬得以習得身為企業人或社會一份子的基本常識 禮儀規範 這對新進員工或資淺的日 本企業員工而言 是非常重要的 因為這些學習 使部屬得以了解如何維繫同事之間的人際關係 曉得 如何與上司溝通協調 懂得如何善待顧客 甚至還可達到激勵部屬的工作意願 這一切都有可能透過 OJT 訓練來完成 而且效果非常好 另一種所謂計劃性的 OJT 則是指在掌握部屬的能力後 運用計劃性的職務安排使部屬能歷練各種不 同的職務 累積自己更多的專長與視野 進而使部屬的培育計劃得以被實現 這是企業教育訓練中一項 非常有效的方法 日本企業最常用的工作輪調 job rotation 就是最典型 OJT 的例子 由於 OJT 並未對特定的階層與職能工作有所限制 隸屬各個職場的員工 上從管理 監督者開始 下至新進員工為止 都可廣泛的被運用 二 職場外教育訓練 二 職場外教育訓練 OFF JT off the job training 日本企業的職場外教育訓練是指包含企業內所舉行的各種 集合式教育訓練 參加企業外的演講 講座訓練課程 鼓勵員工接受通信教育與參與學校或學術機構之建教合作課程 由於 OFF JT 原本就被 視為兼具有 OJT 與自我啟發教育體系之效用 所以職場外教育訓練對專業知識的提升 員工工作意願的 強化 職場秩序的安定 具有相當正面的影響效益 另外 職場外教育訓練也對創造企業文化與引領企 業革新產生顯著的效果 近來在日本企業界相當受重視 日本企業的職場外教育訓練大致上可區分為 階層別 職能別 對象別或目的別 的教育訓練 基於各種不同的需求與目標 這三種教育訓練之內容亦不盡相同 1 階層別教育訓練 從日本企業的教育訓練個案來看 階層別教育訓練大致區分為新進員工 中堅職員 初階管理者候 選人 管理者 經營者四大重心來進行 註 5 負責此項任務之單位 基本上是由人事勞務部門或教 育部門來執行 由於這種訓練方法不限各職能單位之人員 是故以集合式之教育訓練如主 日本企業的 階層別教育訓練大致如下 1 新進員工之訓練 新進員工訓練主要是針對學校剛畢業之學生初入社會工作 他們對企業之文化 工作狀況 工作價 值觀與團體生活的種種基本知識與要求 還不能完全掌握 因而給予的一種教育訓練 它也是一種培育 員工成為專業從業人員最基礎之教育 具體之內容如 A 言語之注意事項 電話應對 名片的交換方式 等員工基本態度 B 公司之歷史 事業概要 經營理念 經營方針 C 工作時間 薪資 就業規定 晉升條件 等企業規則 D 各業務之專業技術的基礎知識 技能 E 激勵員工對工作的興趣與對公司之認同感 F 培養企業員工自律的精神與身為企業人之意識 在經過基礎教育訓練後 員工再分發至企業各主要部門進行 2 3 個月的實習 待一切都完成後 就 可以說大致已對企業的業務具有最基本的認知與體驗 經過如此的教育訓練 當然對新進員工的工作執 行與信心建立均具有極大的助益 2 中堅職員 初階管理者候選人 教育訓練 此階層之教育訓練是針對年資 5 年 6 年的員工所進行的 是利用業務經驗的傳授與工作意見交換 來提升員工發掘問題 解決問題之能力 再者 也有許多日本企業利用此教育訓練來提升員工的協調性 責任感與團隊精神 以確保企業內部人際關係之改善 事實上 中堅職員教育訓練也是配合日本企業的職歷開發計劃 CDP Career Development Program 來加以進行的 由於日本採行終身終用制 員工終其一生在企業內服務 當然會對其未來的 發展空間相當在意 在尊重個人 重視能力主義的基本理念下 如何利用機會培育員工 有效運用人才 對日本企業而言 是不容輕忽的一項課題 中堅員工之教育訓練在此方面的角色扮演是相當重要的 3 監督者 管理者教育 監督者是指直接指導作業人員 事務人員的階層 亦是管理者與作業者之中間橋樑 日本企業監督 者教育訓練的代表方法 TWI 法 TWI Training Within Industry 企業內訓練 是由美國所引進的 其內 容包含工作指導 JI Job Instruction 工作改善方法 JM Job Method 工作的人際關係 JR Job Relation 依據調查 註 6 監督者教育訓練之目的以提升部屬能力為最重要 70 8 其次為提升問 題之發掘其解決能力 60 3 第三位則是對人際關係之提升 42 2 第四位才是以擴大經營與業 務之視野 33 8 管理者的教育訓練對日本企業而言 似乎不像新進員工訓練與中堅職員教育訓練那樣受重視 但是 基於企業整體運作 管理者之能力若無法提升 部屬的能力提升或發揮 將是更困難 所以日本企業的 管理者教育訓練也一直維持一定的水準 日本企業的管理者教育訓練 是以 MTP 法 Management Training Program 為主 該方法的教育內容包含著作業指導技能 作業改善技能以及職場人際關係改善 之技能 這一部份是與 TWI 法相同者 其他如管理原則的探討 組織與計劃 後繼者培育 有效的 會議方式 員工士氣的提振 也都是管理者教育訓練的重點內容 在教育訓練目的方面 大體上日本企業均將其集中在 a 提升部屬指導能力 b 提升問題發掘其解決能 力 c 擴大視野上 最近日本企業為了因應外在激烈變化之經營環境 管理者的提案能力逐漸被要求提升 除了自我啟發 自我學習的能力必須加強外 管理者的基本能力提升也相對被重視許多 4 經營者教育 經營決策者為了解決日益複雜之經營管理問題 為了能有效領導第一線的管理者與監督者 為了能 提升企業整體之工作士氣與團隊精神 經營者的專業能力是不可有所輕忽的 經營者除了自我提升 自 我啟發外 透過有效的講座教育來充實自己的實力是非常重要的 尤其從知名的經營管理演講中 企業 最高經營決策者經常高鵬滿座情形看來 就足以證明經營者也相當重視自己的教育訓練 依據日本人事 勞務管理的權威森五郎教授的看法 經營者教育的重點內容應置於 a 提升未來之洞察能力 b 強化經營方 針 經營策略的構思與決策能力 c 領導統御能力 d 後繼者之培養能力 註 7 現代的經營環境之變化非常迅速且劇烈 新的事業不斷被開發 於是對新的業務 技術 專業技術 的要求也格外積極 日本企業以往相當重視的 OJT 對企業文化之傳承以及對傳統技能之延續具效果 如今已不能滿足事業快速的變遷 特別是對於電腦高科技相關連之技術與運用 可以說不但是高科技產 業重視 就連傳統性之產業也必須積極導入 運用 這也促使日本企業對職場外教育訓練極重視之原因 表 1 日本企業階層別教育訓練的內容 階層別內 容 新進員工 教育訓練 1 企業的沿革與概要 2 激勵員工對工作的興趣與對公司的認同感 3 徹底要求員工應有的基本禮儀 規範 4 學習企業內業務的一般 共同的基礎知識 企業組織 制度 諸項規定 中堅社員 教育訓練 1 加強各工作領域之專門知識與經驗 2 徹底要求中堅社員扮演好角色任務 提升其責任感與適應力 3 學習高度之專業知識與技能 4 學習解決問題之方法 提升解決問題之能力 以成為一個專家為目標 5 提升員工自我開發之意願 管理 監督者 教育訓練 1 擴大經濟與業務視野 2 提升部下指導能力 3 學習有關工作指導 工作改善 人際關係之各項管理技能與專業知識 4 針對 人際關係處理 改善 問題之發掘與解決 職場倫理之落實 部屬工 作士氣之激勵 職場領導統御能力 策略思考能力 加以強化提升 5 提升各部門溝通 協調之機制 主動提供各部門的資訊情報交換環境 6 強化積極主動 率先示範的管理者風範 經營者教育 1 針對未來之觀察力與判斷力 外在環境之條件與企業內部之評價 2 經營方針與經營策略之構思與決策能力 3 經營者領導統御能力 4 培育後續者能力 資料來源 筆者從日本企業教育訓練的個案整理而成 2 職能別教育訓練 職能別教育訓練是針對企業營運的各種職能如生產 研發 行銷 財務 一般管理為對象 提供其 各自的專門知識 技能 來提升員工與各部門的運作績效 它是以實務能力的累積與學習當為主要目的 是故職能別教育訓練的課程不盡相同 例如 在生產職能方面 就對機器設備 製造工程 原材料 製 品用途等專業知識 品管技法相當重視 技術職能別對技術基礎能力之學習 關連技術之研究與培育創 新 開發能力列為學習重點課程 營業職能則對營業計劃擬訂方法 新客戶之開拓法 交涉能力 營業 資訊情報之收集分析能力 培育部屬咨詢能力等課程特別予以加強 事務職能則以學習相關事務管理之 技術為主 表 2 日本企業職能別教育訓練內容 職能別內 容 生產職能 有關製造工程 原材料 製品用途等專業知識的學習 生產成本管理 交貨管理 機器設備管理之學習 生產計劃 作業準備 作業方法之學習 機械器具等操作方法 基礎的品質管理技法 統計方法 針對 ME 化之思考力 判斷力與實踐能力之強化 技術職能 提升企業內部技術基礎的承習能力 學習品質管理 PERT IE 等管理技術 學習製圖 電器管控等基礎技術 如何深耕專門技術與提升其程度 學習與研究周邊技術與關連技術 培育創新的開發能力 營業職能 營業計劃的擬訂方法 針對使用者與批發商之交涉方法 新客戶的開拓方法 交易金的回收與相關法律實務 顧客管理之重點與應有態度 營業資訊情報的收集與分析 培育部屬諮詢之能力 事務職能 學習事務部門相關連之實務與專業知識 理解各部門的現狀與運作 學習事務管理之技術 含 OA 機器之操作 學習電腦與資訊管理之相關知識 註 為近年日本各企業相當重視之訓練內容 資料來源 筆者從日本企業教育訓練的個案整理而成 3 對象別 目的別的教育訓練 日本企業之除了上述的階層別 職能別的教育訓練之外 另外一種以因應不同需求所設定之特殊教 育訓練 稱之為對象別與目的別教育訓練 此種非定型式之教育訓練法 主要是針對不同企業環境 不 同之營運策略所開設之訓練課程 例如 對象別教育課程中間設有 中高年從業人員的能力提升教育 女性戰力的強化教育 技術能力開發教育 管理者能力開發教育 等 目的別之教育訓練則包含 營業能力之強化教育 國際人員之培育 英語 外國語 強化教育 電腦教育 等 上述的各種訓練安排 原則上是以企業內部的需要為優先考量 主要是為強化各事業部門的營運效 率 例如在就高科技化的經營環境變遷上來說 如何提升自己員工的電腦操作能力 程式設計能力 如 何加強電子商務能力 都是各企業不能不考量之重點課題 因此 日本企業在經營環境變化那麼迅速且 劇烈的今日 如何有效提升部屬或主管之因應能力 目的別 對象別之教育訓練扮演著更為重要的角色 三 自我啟發 三 自我啟發 Self Development 在日本企業教育訓練的方法中 或許大家都誤以為重心是置於企業所安排的各種定型化課程上 其 實不然 日本企業對於員工的自我啟發亦相當的重視 基本上企業所安排的各項訓練課程對員工而言 都是一種被動的學習課程 這在訓練成效上 是遠不如員工能自動自發的學習 所以在鼓勵員工積極的 進行自我啟發工作時 除了提升自己學習的意願之外 企業提供一個良好的學習環境 良好的硬體設備 氣氛 以及制定一些有效制度來激勵員工 是相當重要的 日本企業在協助員工自我啟發工作上 一方面規劃硬體設備如圖書館 視聽資料書籍 另一方面則 鼓勵員工參加各種通信教育講座 企業外部之研討會 提供舉辦研討會之援助 支助員工積極參加各種 證照的學習與證照取得 更重要的 是日本企業樂於對積極主動進行自我啟發工作之員工 給予各種援 助 例如在工作時間上給予充分的配合 補助員工各種參加費用 給予有薪資之訓練假 這些對員工的 實質激勵與援助 才是提供員工自我啟發有好訓練效率的最佳方法 日本企業員工自我啟發的推廣內容 請參考表 3 表 3 SHARP 株 自我啟發之內容 自 我 啟 發 體 系實 施 內 容 SHARP 週末大學利用週末實施經營 營業 生產之相關課程 SHARP 週末技術大學利用週末開辦各種技術性之講座 如通信技術 程式 設計 英語會話研修在各事業所設立初級 中級 高級之英語課程 企業內英語資格檢定考試實施 5 階段之測驗 3 次 年 SHARP 企管研究所 通信教育 開設 91 個課程 問題解決訓練 行動財務 管理會 計 行銷學 行銷法律問題 勞基法實務 品質管理 工業技術英語 IE 實戰 英語聽力 企 業 內 企 劃 優良圖書介紹 啟發 日經 Business TIME president 日經 Electonic 週刊 Diamond 之推介 研讀 高等教育機構研習派遣至大阪高等研究所研習 派遣至大阪工業技術大學研習 出席各種機關的學術研討會派遣參加國內外各種相關之學術研討會 企 業 外 企 劃 企業外研修會之參加派遣參加各種企業外之研修課程 資料來源 鄉田悅弘編 技術者教育之新展開 日本能率協會 肆 日本教育訓練之實施現況肆 日本教育訓練之實施現況 日本企業對教育訓練的重視是有目共睹的 特別是針對新進人員的教育訓練 幾乎所有的企業都採 行 其他的教育訓練雖依不同的需求而重視程度有所差異 但基本上日本企業表示重視的也有六成以上 這是相當高的比率 有關日本企業實施教育訓練之狀況 我們可以從日本勞動省在 1993 年所做的調查 來加以瞭解 參考表 4 從一千伍百多家企業的調查資料中 可以發掘有施辦教育訓練活動之企業高達 88 1 其中 1 000 人以上之大企業 更有 99 8 的企業積極利用教育訓練來提升員工能力 中型規模 的企業也有 99 2 即使以 20 人 90 人的小規模企業來看 它們雖然在資金 人力設備不足的條件下 也有 86 2 的企業積極推動教育訓練活動 由此就足以證明日本企業是相當重視教育訓練的 表 4 日本企業教育訓練實施比率 調查對象 家數 有教育訓練活動無教育訓練活動 合計154288 1 11 9 1 000 人以上 42499 8 0 2 300 人 999 人47099 2 0 8 100 人 299 人30291 8 8 2 規模別 20 人 99 人34586 2 13 8 資料來源 日本勞動省 事業內教育訓練實態調查結果報告 1993 年 實施教育訓練的比率那麼高 當然代表日本企業對此項工作相當重視 倘若我們要更清楚瞭解日本 企業對教育訓練工作有多積極 可再從教育訓練單位在組織中的定位以及教育訓練單位是由誰領導指揮 的 來一窺其究竟 依據日本產業勞動調查所所做的 2000 年度調查 參考表 5 有 57 7 的日本企業 很明確的將教育 人材開發單位視為獨立部門 這是相當尊重專業的做法 其次由人事部門兼任此教育 訓練事務之企業佔 37 2 居第二位 成立臨時專業單位佔 5 1 其中 59 3 的大規模企業與 66 7 的中 型企業 均由獨立部門來運作教育訓練工作 這一點倒沒令人有太大的意外感 只是日本的小規模企業 也有 46 的企業以積極的態度成立獨立部門來推動教育訓練工作 這是相當令人驚訝的 因為在資金 人力與設備都不足的情況下 小企業都願意如此做 就可知道他們對教育訓練工作的重視程度了 表 5 日本企業教育訓練單位的組織定位 單位 家數 規模 產業合計獨立部門由人事部門兼任其他 合計 100 137 57 7 79 37 2 51 5 1 7 3 000 人以上 100 27 59 322 218 5 1 000 人 2 999 人 100 60 66 731 7 1 7 999 人以下 100 50 46 052 0 2 0 資料來源 企業與人材 2000 年 12 月 20 日 P 11 其次 讓我們再來看看指揮教育訓練工作的負責人到底是什麼位階之人物 同樣依據日本產業勞動 調查所 2000 年度的調查報告 我們看到有 46 2 的企業是由董事階級之專業經理人擔任 有 40 3 是由 專業之經理來負責 從這兩者之總計 86 5 再加上有 4 家企業的教育訓練工作是董事長或社長直接指揮 負責 就可很明確的知道 日本企業確實已經將他們的最高經營決策者推向第一線 並親自領軍從事教 育訓練工作 表 6 日本企業教育訓練單位負責人位階 單位 家數 規模 產業合計 董事長 社長 部門董事專業經理專業課長其他 合計 100 119 3 4 4 46 2 55 40 3 48 7 6 9 2 5 3 3 000 人以上100 21 52 438 14 84 8 1 000 人 2 999 人100 54 46 344 47 41 9 999 人以下100 44 9 143 236 49 12 3 資料來源 企業與人材 2000 年 12 月 20 日 P 11 接下來 再讓我們來了解一下日本企業教育訓練單位專職人員與講師人員的佈建情形 再依據日本 產業勞動調查所 2000 年度調查報告 日本企業教育訓練單位的雇用人數 每一企業平均 5 1 人 以規模 大小來看的話 大企業的雇用人數平均 8 8 人 中型企業 4 8 人 小型企業 3 9 人 以產業別來看的話 製造業平均 5 8 人較非製造業 4 7 人大約多出 1 人 若從企業整體的人員佈建來看 教育訓練單位的人 員安置 平均占全體人員的 0 548 大企業的教育訓練人員比率較低為 0 203 中型企業為 0 304 小企業的教育訓練人員比率最高 占 1 029 可見日本企業在教育訓練工作上的用人氣魄 絕不亞於其 他部門 既然日本的教育訓練單位肯大手筆來任用相關人員 那麼這些人員平時又都在從事那些業務 是值 得大家注目的 根據上述調查報告 教育訓練部門人員所從事之業務以 規劃年度教育研修計劃 占 80 9 複數回答 居第一位 其次為 制定或修定教育研修體系 占 66 9 製作或修正教育研修方 案 占 64 掌握員工教育研修之需求 占 58 8 支援員工自我啟發方案 占 52 9 在既定的業 務當中 教育研修的教材製作 雖然所占的比率並非那麼高 僅 25 但由於該項業務對教育訓練的成 果 具有很大的影響效應 故顯得特別重要 從日本企業整體來講 雖然並非每一個企業都相當重視製 作 出版訓練教材 但從 是否自己出版教育訓練教材 的問卷調查中 卻有 67 2 的日本企業回答 有 這是值得注意之一點 表 7 日本企業教育訓練部門職員的人數 單位 家數 規模 產業 合計 1 人2 人3 人4 人5 人6 人7 人8 人9 人 10 人 11 15 人 16 20 人 21 人 以上 平均 人 合計 100 130 3 8 5 16 9 22 20 8 27 10 0 13 6 2 8 14 6 19 6 2 8 5 4 7 6 2 8 2 3 3 4 6 6 1 5 2 1 5 2 5 1 3 000 人 以上 100 24 8 3 8 38 312 512 512 58 312 58 38 38 8 1 000 人 2 999 人 100 59 1 716 922 08 58 525 43 45 15 11 71 7 4 8 999 人 以下 100 47 8 525 525 517 02 14 36 42 14 3 4 3 3 9 資料來源 企業與人材 2000 年 12 月 20 日 P 12 表 8 日本企業教育訓練單位執行的重點業務 單位 家數 規模 產業合計 掌握教育 研修之 需求 年度教育 研修計劃 之規劃 教育研修 體系之制 定 修改 教育研修 章程之制 定 修改 教育研修方 案之制定 修改 教育研修 教材之 製作 Off JT 之企劃 與營運 合計 100 136 58 8 80 80 9 110 66 9 91 22 1 30 64 0 87 25 0 34 39 0 53 3 000 人 以上 100 27 74 181 588 914 881 529 637 0 1 000 人 2 999 人 100 60 60 083 368 330 063 326 746 7 999 人以下 100 49 49 077 653 116 355 120 430 6 規模 產 業 支援管理 者 OJT 之 實施 支援自己 啟發之企 劃與營運 掌握教育 研修之 狀況 教育研修 效果之 評價 指導老師 之育成 募集業務其他 合計 28 7 39 52 9 72 47 8 65 32 4 44 19 1 26 35 3 48 5 1 7 3 000 人 以上 22 259 344 440 722 225 39 1 000 人 2 999 人 36 760 051 731 726 728 35 0 999 人以下 22 440 844 928 68 249 08 2 資料來源 企業與人材 2000 年 12 月 20 日 P 15 基本上 日本企業的教育訓練大致上是以 OJT 為主體 但類似集合式之訓練亦頗受企業之青睞 這 些工作有些由日本企業自己來舉辦 也有不少比率之集合式教育訓練是委外處理的 有關委外辦理的情 形如何 可從產業勞動調查所 2000 年的調查 註 8 得知一二 調查結果顯示有 91 3 之企業都有如 此的經驗 至於企業的委外工作的份量有多重 它占整個訓練工作之百分比有多少 委外訓練又以什麼 為主 就讓我們來看看調查結果 日本企業委外訓練的類型大致上可區分為 未滿整體工作四分之一者 占 30 6 占整體工作四分之三者 25 6 占整體工作二分之一者 22 3 從上述的結果 我們不 難發現 日本企業的委外訓練部份確實不少 大約五成的日本企業將其一半以上的教育訓練工作 委託 外部專業機構來執行 這點主要從訓練效果來考量的 有關委外訓練的工作項目到底以什麼為主 依據 同樣之調查報告 以 管理者教育 76 2 複數回答 居第一位 其次為 中堅職員教育 50 4 語文教育 39 2 經營幹部教育 36 8 新進員工教育 33 6 為主 原則上是以階層別 教育訓練為重點內容 其原因主要是階層別教育訓練較職能別教育訓練來的變化較少 定型度較高 委外訓練的成效較容易控制 若從企業規模來看的話 大規模企業除了上述的訓練課程外 海外派遣 人員教育 研究開發者教育 等一些特殊訓練 也都是委外訓練的主要課程 在教育訓練費用方面 2000 年度日本企業之教育訓練費平均總額 6 128 萬日幣 參考表 9 是 1996 年以來最多的一年 從規模別來看 大企業的年度教育訓練費用平均總額為 1 億 6 525 萬日幣 中型企 業為 5 387 萬日幣 小型企業為 1 440 萬日幣 差異相當大 大企業約為小企業的 11 5 倍 但實際上由 於大企業的員工較多 平均每個員工的訓練費用不見的會較中 小型企業的每一員工訓練費用來的多 接下來就讓我們也來看日本企業每一從業人員實支的教育訓練費用 參考表 10 依據同一調查報告 日本企業 2000 年度每一從業人員實際支付的教育訓練費用為 31 384 日幣 較 1999 年度為高 4 9 但從 1991 年以來 2000 年度的每人實支訓練費用是屬於較低者 倘若從企業規模來看的話 大企業每 一位員工實支訓練費為 26 103 日幣 中型企業 31 934 日幣 小型企業 33 650 日幣 誠如上述的分析 雖然從企業訓練總額來講 大企業的訓練費用高出中 小型企業許多 但實際對每一個員工的支出就不 見得會比中小企業多 若以產業別來看的話 製造業每一員工實支訓練費為 20 989 日幣較非製造業的 40 411 日幣著實少了許多 表 9 1996 年 2000 年日本企業教育訓練費用之推移 調查家數教育訓練費用 萬日幣 1996 年 93 5 424 26 9 1997 年 84 4 252 21 6 1998 年 84 4 980 17 1 1999 年 81 4 593 7 8 2000 年 71 6 128 33 4 資料來源 企業與人材 2001 年 12 月 5 日 表 10 1996 年 2000 年日本企業每一從業人員實支教育費用之推移 每一從業人員實際支出教育訓練金額 日幣 1996 年35 680 15 60 1997 年28 442 20 30 1998 年33 755 18 70 1999 年29 925 11 30 2000 年31 384 4 90 資料來源 企業與人材 2001 年 12 月 5 日 有關日本企業各種教育訓練的實施狀況 我們可以從日本產業勞動調查所於 2001 年 9 月初旬到 10 月初旬所做的調查來加以瞭解 首先我們從階層別教育訓練來看 依據調查結果 參考表 11 實施率 最高者為 新進員工教育訓練 占 91 1 複數回答 其次是 新進員工再教育 79 7 初級管理 者教育 75 9 中級管理教育 68 4 中堅職員教育 59 5 實施率較差的 上級管理者教育 也有 41 8 整體上來說 階層別教育訓練在日本企業中相當受重視 各種訓練課程的實施率較其他都 高很多 若從職能別 目的別來看的話 實施率最高的是 技術 技能者教育 48 1 其次是 目標管理 評價與人事考核者教育 晉升者教育 同樣佔 45 6 營業員 銷售員教育 44 3 IT OA 教育 38 0 QC ISO 教育 36 7 中途採用者教育 35 4 禮儀教育 32 9 均屬較常進行之教育 訓練活動 在這一類型的訓練活動中 大規模企業與中小型企業所重視的訓練內容是有所不同的 大規 模企業較重視如 語言教育 晉升者教育 儲備幹部教育 技術 技能者教育 QC ISO 教 育 IT OA 教育 生涯設計教育 然而中小企業則較傾向 營業員 銷售員教育 技術 技能 者教育 目標管理 人事評價考核者教育 晉升者教育 與 禮儀教育 由這些差異我們可以發 現 大型企業所重視之訓練課程是從整體 長遠的方面來進行培育工作者較多少 中小企業則較傾向立 即提升工作能力 工作績效方面著手 這一點也可以從 儲備幹部教育 之實施比率 大企業高達 66 7 中型企業 13 8 小型企業 3 1 得到印證 從產業別來看的話 製造業的教育訓練實施比率較非製造業高出許多 尤其在職能別 目的別教育 訓練方面 就有很明顯的差異 許多訓練課程也因需求不同而產生極大的落差 例如 語學教育 製 造業實施比率 54 1 非製造業 9 5 QC ISO 教育 製造業 54 1 非製造業僅 21 4 中途採 用者教育 製造業 48 6 非製造業 23 8 就可以得知產業的需求不同 其實施比率自然會受到影 響 最後 我們再依據日本勞動研究機構針對日本企業員工的 工作上必須具備的知識與經驗之獲得方 法 調查 來進一步瞭解日本企業內教育訓練的成效 亦即從日本教育訓練的各種方法中 去掌握何種 方式對員工的工作助益最大 註 9 根據調查結果顯示 參考表 12 不論是白領階級或藍領階級之員 工 他們均認為 職場上主管或前輩的指導與實際工作的歷練 94 3 白領階級 93 1 藍領階級 97 4 對他們工作知識與經驗的累積最有幫助 由這一點看來 就可以知道日本企業為何那麼的重視 OJT 訓練與工作輪調 理由很簡單 就是他們知道只有透過直屬上司在工作上的直接指導與溝通 對員 工提升工作能力與強化問題的解決能力最有效 其次則是 自我啟發 自我學習 78 5 白領階級 80 6 藍領階級 75 8 這個結果比 OFF JT 還高 倒是令人有點驚訝 但這也是日本企業的特色 那就是日本企業相當重視自我啟發 自我學習的 教育工作 因為他們認為那種出自內心主動學習的成效最佳 且可以朝自己需要的知識與經驗去學習 另外 日本員工自我學習之教育能受到那麼高的肯定 就是他們有良好的制度配合 而這個制度就是相 當著名之品管圈 QCC 與提案制 由於這兩個制度鼓勵員工積極主動的從各方面去自己學習 來改善 自己的工作 提升自己的工作品質 才會有如此高的認同度 企業內的集合式教育訓練 所占的比率 41 5 白領階級 37 2 藍領階級 50 與 派遣到外 部機構研修 的比率 19 7 白領階級 17 5 藍領階級 21 4 雖然都不高 但實際上仍有其訓練的 成效 其中藍領階級者仍有 50 的員工對企業內集合式教育訓練 特別是指職能別教育訓練方面 表示 肯定 就足以證明 OFF JT 還是有其訓練之意義 其實 在技術革新與經營環境越來越朝向專業化的時 代裡 專業能力 開發能力 能力主義 日益受重視 這將使 OFF JT 的教育訓練工作會更受重 視 其 他 27 8 17 2 34 4 29 7 23 8 26 6 21 19 晉 升 者 研 修 50 0 44 8 43 8 43 2 47 6 45 6 36 7 儲 備 幹 部 教 育 66 7 13 8 3 1 32 4 11 9 21 5 17 20 生 涯 開 發 教 育 44 4 6 9 3 1 21 6 7 1 13 9 11 26 性 騷 擾 人 權 教 育 50 0 31 0 15 6 35 1 23 8 29 1 23 17 安 全 衛 生 教 育 44 4 37 9 21 9 45 9 21 4 32 9 26 14 領 導 統 御 教 育 38 9 20 7 12 5 21 6 21 4 21 5 17 20 問 題 解 決 之 教 育 訓 練 33 3 13 8 18 8 29 7 11 9 20 3 16 23 人 事 評 價 考 核 者 教 育 38 9 58 6 37 5 48 6 42 9 45 6 36 7 訓 練 員 之 教 育 38 9 20 7 9 4 27 0 14 3 20 3 16 23 禮 儀 教