工程项目管理5 项目的控制

第五章,项目的控制,2,项目质量控制,第五章 项目的控制,项目费用控制,项目进度控制,项目控制概述,3,第一节 项目控制概述,项目控制就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！,4,1 项目控制循环,项目的进度控制有四个步骤：建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划采取行动,1 建立基准计划,2 衡量进展,3 比较实际与计划,4 采取行动,5,2 项目控制的流程,否,是,6,3 项目控制手段和工具,控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作,可视化图表工具：里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表,7,第二节 项目进度控制,项目进度控制的依据项目进度计划及其支持细节项目进度计划实施情况报告获准的项目进度变更请求项目进度管理计划书项目进度控制的方法和工具进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变更实施程序和责任等）进展度量工具、图表,8,0,5,10,15,项目进度动态曲线图时间坐标网络图,9,累计完成任务量（%）,Qb,时间,100,Tb,Tc,S型曲线比较图,项目进度动态曲线图-S型曲线比较图,特点：简单，提供了实时的追踪信息，是一种很好的可视化方法。但不能对偏差的原因做出解释。,10,累计完成任务量（%）,项目进度动态曲线图-香蕉型曲线图,11,项目进度动态曲线图-里程碑图,里程碑图（表）里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。优点里程碑标志着重要项目步骤的完成里程碑可以激发项目团队的积极性里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识缺陷,12,波音公司XX项目的里程碑图,13,项目进度动态曲线图之四-跟踪甘特图,14,项目进度动态曲线图-直方图,人力资源负荷图(实际与计划的对比）,15,项目进度控制的类型,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。,16,第三节 费用控制,费用控制要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,17,1 费用控制的内容,费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上就审定的变更，通知利益相关者采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。,18,2 费用控制的依据,费用线实施执行报告这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,19,3 费用控制的方法与技术,费用控制改变系统通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,20,挣得值方法（1）,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用（BCWS, 即Budgeted Cost for Work Scheduled，新改为PV，计划价值)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。,21,挣得值方法（2）,挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP，即Actual Cost for Work Performed，新改为AC，实际费用)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,22,挣得值方法（3）,挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP, 即Budgeted Cost for Work Performed，新改为EV，实现价值) 。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。,23,挣得值方法（4）,挣得值方法的四个评价指标费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。,24,CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值（如图2）。CV=0 表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。,费用偏差 CV=BCWP-ACWP,25,挣得值方法（5）,挣得值方法的四个评价指标进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,26,27,挣得值方法（6）,挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。计算 CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合,28,挣得值方法（7）,挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，计算 SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,29,BCWS:项目预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成项目预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用执行指标 BCWP/BCWS=SPI 进度执行指标,挣得值方法（8）,30,挣得值方法几个参数的计算（1）,估计EAC（Estimate at Completion)：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,31,挣得值方法几个参数的计算（2）,估计ETC（Estimate to Completion)：按照完成情况估计完工尚所需的。（见EAC方法）BAC，总预算基准线。,32,有效使用挣值管理注意事项,有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，特别是工作包完成的百分比。常见的法则有0/100法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分比为0，全部做完则是100%。该法精确度差，适用于时间短的工作包。50/50法则：一项活动开始后就可以认为已经完成50%，全部完成，才认为是完成了100%。同样适用于时间短的工作包。完成百分比法则：基于三分法（0、33%、67%、100%）或四分法（0、25%、50%、75%、100%）或更细致的百分比。适用于时间较长的工作包。,33,例： 水星项目,水星项目，计划历时8个月，预算成本118000美元。开始时间是1月份 ，以下是6月份收集的数据，试评价项目进展情况。,34,水星项目进展评价,进度偏差计划值（PV） 103挣值（EV） 44进度绩效指数 0.43(EV / PV)完工估算时间 1/0.438=18.7月结论：项目不能如期完工，项目进度落后10个月。,成本偏差实际成本（AC） 78挣值（EV） 44成本绩效指数 0.56(EV / AC)完工估算成本 1/ 0.56118000=210714美元结论：项目成本超支，超支210000美元。,35,案例讨论,计划费用/周 (实际费用，完成百分比),36,第四节 项目质量控制,什么是质量？,美国质量管理专家戴明认为质量是产品与标准的偏差,37,质量管理,什么是质量管理？,质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动.,38,近代质量管理的发展阶段,39,质量管理的主要方法-PDCA循环,统计的工具,大环带小环,周而复始,阶梯式上升,40,项目质量管理,什么是项目质量管理？,项目质量管理是为保证项目达到原先规定的各项要求而进行的组织活动。,41,项目质量管理过程,质量规划,质量保证,质量控制,42,项目质量管理的目的,确保项目按规定的要求满意地实现。,项目质量管理,43,项目质量管理体系,质量管理体系概述,质量管理体系是指在质量方面指挥和控制项目组织及其活动的管理体系，包括硬件和软件两大部分。,44,项目质量管理体系,建立质量管理体系所依据的国际标准和国家标准国际标准化组织（ISO）：ISO9000系列标准我国： GB/T190002000系列标准,45,项目质量规划,质量管理规划或者称为质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。,二、项目质量规划,46,项目质量规划应注意的问题,注意的问题,标准和规则,范围说明和产品说明,质量策略,其他过程的结果,47,质量规划的工具与技术,1、成本效益分析质量成本包括着呈反方向变动的两类成本（1）质量纠正成本。（2）质量保证成本。,项目质量与成本关系图,48,因果图，又称鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。下图即是一个因果图。,工具,49,程序流程图,系统或程序流程图，用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。下图是设计复查程序流程图示例。,50,实验设计,质量主次因素排列图,主次因素排列图法（帕雷托图法）找出影响质量的主要因素的一种简单而有效的方法。,51,质量规划的结果,52,项目质量保证,质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。,53,项目质量保证体系,54,项目质量保证计划,项目质量保证计划的编制依据,项目质量计划的实施,项目质量计划的验证,55,项目质量控制,质量控制的含义质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括了作业技术和活动，即包括专业技术和管理技术两方面。,56,质量控制的