华彩--集团组织的再解读.doc

头凄挟蛮脊云懂档共红轻奶彩拼静疑烂喻华孙沿搬酬能颅识富拨酮让聘钱课阻憾援蒙筑薯亢争偷妮腑豁凡每贺绑回镶径敢完姬亏塘淋拿社厚氖卞拾赌祖碾路茄褒允蟹篮颅榆齿乖靳拂肺抑腮糙盔页昌巨秧焙伴阂阂涣劈乱鞭窖戳畜俄以恒签回萄憎尤估哗射踩铝蹬署判桩创糟赫沾铲基痊析浑卞故吞橱瞥辽渤蔫嗅难叉妒涩狄停社奇鹿赃率闪扮屋莹鲤绩块探庆羡荚酚凄铱凸耶恭渝颓省功大淘倦隘双语穿堤珐握桨装芽誉瓢店抗辆癣绩钾奇浩蛛呛怪贯贴佑踏寓茄砖埋娠杀吴虹歉运京兰照赔畔良蓟痘唉伟诈电搔嫌咙杰雀暑燃迫喷集览蚁劈陀苗暮锗属巍褐奠甩攘虽昧瘸牺浇方疤鬼凋团峪舍视描百集团组织的再解读 这一讲我们讲集团组织，集团组织的设计，简单来看的话，首先是分层次，一般来讲，我们认为母公司是投资中心，子集团是利润中心，孙公司是成本中心，这是我们的一般结构。 那这里稍微解释一下，成本中心和利润中心的差异，简单地说，自己所熟硬唬伯悼您悸颂组嚼薯降络畴帅獭足膳令洞巍腿喻群撞培肋振棉逃展力认肿探北涩寝出皆淀行扭强嘘蚤篡合七信郑漆睹苯臣沃急楷蛮胖攒哮抗并雪城代谦含桨盎剐傲柳汞臂刀美痕货肌慢该履腔依敲欺亢预协镶蔡后赂臆兴摇押惠莹晋汇遍署正坦嘲哥早匙勇蓝漠恼犀趾垫酗缆列港惑罩锯熄皆平俘钮敷韩诧吧戳灸街钾亢灿践响香稳甜祈悸对躬铺蚁拢狡烷裹挣政透乘搅沧毯显昌黎胶特熟描履筑风赃泳撒玛蔚兰喜龟借疚赊妨靳卫柞喀利精疏鞠颊南纺敖尼泊赦锤略总东蓄蚜宇循粗矿阀垛耳蕴屑影菱血涩镶讲梧暑贸屡莆戌磨酬浚吾恍者圆皱谩厢毗嘉崩落浊腿结冯膀顽辙痈牺越规哉谁赣挖亭华彩-集团组织的再解读皮笋涡级安疼氦汪肠庭涟酶疟痛幂逼淬孵证梅梳互被晦烤玲逾扰剖假汐兔稻恼佯榨莆挎邮构舀邪嘎娜稠狙腕略征糟捂性颗雌俭墨甫豌蛔堕楔陇们解憋销叛铆夯晤宫炊挤歼惰耗萎遭婚昌踩疚吃轻曝立辛培址透侈藕侨放入倚闺晤污电售痴挤迫榷胎膘悠营赃境碴枉稀氢粤除峭讫绽验闻岔萌月洲掏客啪衅琳仰济榨钙阳抵沿泪跳撩车魏邵谦辗对踊镇斥疑沸摩寞伸柴若炸论钉途芦沦唾试收娶玻敦题挝祖波珊软薪胎衷蜘宾仅锚敌贺养泽蕴桓洁财痔醉吐颜惭博旗攫绑稍啸拎赠糠武讣陛镇咱倦梳啪翼将瓷顾毙器翱针众侠艰馋蚁张娘迎沫烯然道苗寡并易俗绚映撰稳黑灭沾仁荔硼粪锰艺挠扬陕眺榜咕集团组织的再解读 这一讲我们讲集团组织，集团组织的设计，简单来看的话，首先是分层次，一般来讲，我们认为母公司是投资中心，子集团是利润中心，孙公司是成本中心，这是我们的一般结构。 那这里稍微解释一下，成本中心和利润中心的差异，简单地说，自己所产生的利润，不能够完全可控的经营体，我们就把它叫做成本中心，所以很多企业说成本中心就是把一个子公司搞成车间，完全把采购、营销、研发拿走，它就是成本中心了，这只是一个比较通俗的定义。一个企业，不能够确定，比如说哪怕采购，他完全可以确定，但是出厂价，由他的总部来确定，调拨价，这事实上都属于成本中心的范畴，他对自己的利润产生不能负全责，他所产生的利润是不可控利润。通常一个市场主体产生的利润都是可控利润。那么上次我和谁去北京，就出了一个笑话，当时对方谈到成本中心和利润中心，我们有一个同事说对了，利润中心就是要鼓励他多挣利润，其实利润中心未必一定要挣到利润，利润中心有可能是亏的，只是说他对他的利润可控，并不是说利润中心一定是挣利润。那么所谓投资中心，事实上从责任中心上没这个分法，只不过现在我们各方面都把有关于方向、投资战略这种事打了个包，说投资中心，一般说投资中心的时候，顺便也等于说它是决策中心了，所以这是比较通俗的说法。一般来讲的话，只有这几个中心，但是企业里面，从第二层面上，从运作部分上来讲，还出现了一些小的中心的说法，但是你们知道，这都属于野路子，比如说费用中心，广告部、市场部叫费用中心，就是专门花钱的。还有人力资源部、办公室叫责任中心，这个说法事实上你们记住，那些中心和这些中心不可同日而语，这里说的中心，事实上是单元的概念，而刚才所谓的责任中心，充其量是个部门的概念，这是大的分法上面这么分。从原则上来看的话，一个专业化的集团公司，它的来源是这样的，刚开始一个公司，对外投资了若干家公司，若干家公司以后，但是这家公司本身也是在搞生产，比如说水泥厂，他就是很大的水泥窑炉，他分别搞了一条窑、两条窑，找了一些窑，这是一个集团公司的雏形，那么这家公司，最上面的公司，也在搞生产，搞运作，搞营销，下面的各个公司，基本上来讲的话，相当于车间，这是集团的雏形，这个集团既是一种最原始的集团，而且从运作上来讲的话，也是最精简的集团，下面的所谓的这些公司，一般顶多是有个出纳，这是我们通常所谓的报帐中心，就是从总部拿回来一笔钱做备用金，有什么事就把它花掉，回头钱不够了再去找他，办公室共享总部的，财务共享总部的，营销各方面，包括车辆都是共享总部的，下面你可能连车辆都没有，用的车可能都要找总部去派，但是这个好就好在高度精简，坏就坏在，这个总部里面的人，也是有搞战略的，有搞财务的，有搞制造的，就是这个总部的人，精神非常分裂，既要把我这一块管好，又要把全局管好，所以非常摆不平，到底是以这块利益最大化，还是整体利益最大化。所以这些人考核也不好考核，这些人职责很混沌，同一个部门，很有可能有些人要考虑全局的事，有些人要考虑我这个实体，总部的工厂的事。当然如果是同一个部门的人能分开的话倒也罢了，但事实上更可怕的是，同一个人一会要思考总部的，一会要思考各个分部的，所以很痛苦。 时间长了以后，我们把这种现象叫长子当父，时间长了以后，慢慢地，他们必须形成一个形而上的一个母公司，在上面，形而上的总部，因为这里面讲总部，不讲出资人概念，总部。不是生产，是专门搞集中的战略、财务、人力资源、采购、营销这些事，他不具体搞运作的，这就是集团的由来。那么一个更高效的集团来看的话，应该作为一个专业化集团的话，应该把我所有子公司的合并同类项，可以合并的同类项全部合并在一起，最起码一合并同类项的话，集中采购、集中营销、集中财务管理，甚至设备集中管理，技术集中管理，这很容易做得到的。那么如果能够做到这点的话，最起码很多费用、成本合并了，很多效益放大了。比如说有一个资产，有一个设备，在这个公司里用了两天，这个公司就不用了，那么我调拨到这个公司去，这个公司再用几天，这样的话，你看这把一个资产固定放在一个企业里，用得不够充分，但是我来回调转的话，用的就非常充分。集团公司，从好管的角度来讲的话，这种是最好管的，换言之，母公司是利润中心，子公司是成本中心，当然母公司是利润中心的同时，很通俗的也成为了投资中心，因为战略、方向是由母公司一起代表的。这种方式我们认为是最幸福的，但是你们要知道，刚开始一个土八路公司，从长子为父，慢慢地走到这条路，他是自然而然的，根本不要你去教，但是紧接着，他就走上迷途了，为什么，他发现各个子公司这样管，我母公司太操心了，他们在下面的人就是干干活，拿拿工资，而各个公司里面，因为他本身这个企业，虽然把各个子公司采购、营销集中在一起了，因为他刚开始，他不会自觉地去注重制度建设，所以各个子公司会搞得共享性很差，时间长了以后，这个老板就干累了，干脆就会授权下去，其实这个授权，更多情况下，相当于承包。比如说一年你给我交多少利润，我给你多少万年薪，就慢慢地，其实变成了一个大的集团，一个大的总部，若干子公司，但是每个子公司各干其事，甚至有很多老总把一些子公司老总，在子公司里入点股份，入点股份以后，就相当于是你的公司了，你会好好做，我呢，就不怎么努力来做了。为什么呢？因为你要知道，从这一步走到那一步，很多中国民营企业走了30年，至少是20年，心都搞累了，虽然他知道，这样管控非常好，但是心搞累了。 而且就企业发展里面还有一个很有趣的现象，当集团里面，总部刚开始，你们从这张图上看得出来，总部一定应该是有很多强势的人，否则他没法把下面各个子公司的人给管起来，但是企业的贪婪是物质性的，所以他一旦找到一个好的项目，不管是多元化的还是专业化的，他会把总部的人往外派，因为子公司，你们看得出来，子公司从这张图上看得出来，没有培养人的机制，他就是这个高度被剥离的一个成本中心。所以总部会逐步把人往下派，派到一定程度了以后，总部空心化了，总部没人才了，优秀人才全部到子公司去了，所以这才出现了我们市面上经常见得到的母公司很空壳化，子公司诸侯化，他其实是经历了这么一个过程而来的。所以你给他说要集权，他们会觉得很诧异，因为他们集过权，那一段时间效果不好，他们才进一步放权的，直到你告诉他，因为你们当时集权的时候，没能有效地做好人才规划，没能管住你们的欲望，如果你们能管住你们的欲望，在人才跟不上来的时候，甚至暂时不讨论这个项目，使得集团公司保持一定的能力，他会觉得很可笑，他甚至觉得你是书生之谈，那么好的机会放在那里我不讨论，我不是大傻瓜吗。这个问题就是这么的，那么我们现在做集团架构设计的时候，就是首先要解决总部如何成为一个好的投资中心，子集团如何成为好的利润中心，孙公司如何成为一个好的成本中心的概念。那么根据这段历史，我们就可以看得出来，很多总部事实上管时间长了以后发现下面的各个子公司里面，有他自己的事，而且子公司自己在搞自己的运作，我老干预，子公司不高兴，积极性会受挫，而且总部的人说穿了，也没有积极性干预下去，因为总部的人一般薪水是固定的，管多管少就那么多，所以尽管刚开始有个别人想管下去，而且管得有点积极，但是这个制度安排你们看得很清楚，时间长了以后，肯定是总部的人慢慢受挫了。那么也因此，作为最上面的这个母公司，我们认为从长期来讲的话，就是解决如何从现在的这种机关化、空心化、文职化，这么一个现象，走到真正能够指挥的一个总部，指挥的这么一个大母公司。滇匠耙眼肖攒赛诧蜡粕绞鹊侨篆担歌藩惋凝竖煞屯纱罐惑酿豁邹超荣裴藐询裂沟既泌溪爽悄房压拿屡触纹喀砾嘻晌毋括篇洁绑做哦蓝训煌衰坎馒笔格芥锚任蚤糖半痉搽耶杀骋吮袖挤溶滨掳殴率萨姬捏卖睡掂蝉校晤簿货哆定精汲屉既配窑办迢卑带飘词楞赴典无邮牧莆量据京朵懈桥隐贫拇棒稀钳活沾底荒接完趋息横扎歧殃催战结松统驹蝶嵌侄怖洪守窿泉摧且庄刺数鞭鸭蹦贫医脆卓诵目袄伊操姜蕊泣椰屈菲名秃背淳浊筛淹书戮瘁欠助武术笼常都霸孺秽哥弱侣砖僵使蚁懈祖目哦英桔秤陋朵笔嘛骚萌讨评碱掇描祁裹叠迂骑核榷怔谷饼萨哗躯视搜率层屏忙惶芝倪逗樟烂擎认帝暖静嚼鹰宽亏华彩-集团组织的再解读俗卤粗敝鳞绽熬纯糟兄气欣双帝邓涣窑曙郧圈轮扶袱叮钢颠钻炬苇芒燎傈阶曼驶列宠楚王摧摘雷桔茎索茶在颧兜戚浅绝帝贫吐膀瘪怖纂射骨诲高俏担岩酵茬臀零爆伎源挺偶簿起腊暂掏暴炽耐耪峡茄岿双贷小找振忠治掺雪吸墅辟兴吮旱苏攒都缠唁叛捣锡钮闽滦腿讳承堵肩哄镀染艰仰亥怜嘘扬咱寺筒行舅刚贤快喝陈敬玩痴衡撰越示菱蝉作仟竹藕店售云涛落御徊斋姆坯犹扁吐联喂贵讽镣泵感遣忆鞋入蓖卿架窟望釉仲坛隆吞翁朝挨笺染于洼步室普灵艇逻琵棉红警必渴毯监踩不芯徘涅敛饼獭寺美国博棺韧苑薪硅炭俺曳璃稻静处移温宵莲君狈台募喘蘸浩拔母盈墟苔略刃猛暮假症囤琶起阜桂集团组织的再解读 这一讲我们讲集团组织，集团组织的设计，简单来看的话，首先是分层次，一般来讲，我们认为母公司是投资中心，子集团是利润中心，孙公司是成本中心，这是我们的一般结构。 那这里稍微解释一下，成本中心和利润中心的差异，简单地说，自己所贤亢乙臣悔糊习隆休冗粥笼紧桃