工作分析与胜任模型PPT课件.ppt

可编辑 工作分析与胜任能力模型建设庄伟 2020 3 22 1 可编辑 对某特定的工作作出明确规定 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 工作分析 2020 3 22 2 可编辑 人与工作 一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作找准自己的位置 既是个人成功的关键 也是对组织有所贡献的前提 2020 3 22 3 可编辑 职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径 横向发展 同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整 即轮岗 换岗 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升道路 即行政管理级别的晋升 员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会 2020 3 22 4 可编辑 企业建立管理 业务 技术等不同发展通道 鼓励员工自我发展 专精所长 为组织培养各类专业技术人才 员工发展途径 资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员 业务通道 总经理副总经理经理副经理主管组长 学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员 管理通道 技术通道 管理系列 技术系列 业务系列 员工发展通道及岗位系列 2020 3 22 5 可编辑 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职务 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作族 职系 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职级 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 工作分析中的术语 2020 3 22 6 可编辑 工作分析的作用 作 工 分 析 工作描述 工作说明书 任职资格说明书 职务说明 岗位设计 招聘 人员配置 培训 绩效标准 薪酬管理 高绩效团队 基础 结果 应用 2020 3 22 7 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析职位说明书 职责权限 任职资格 授权体系 协作关系 工作流程 工作条件 角色定位 绩效指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理的平台 是整个人力资源管理体系搭建的基础 2020 3 22 8 可编辑 工作描述是工作分析的结果之一 工作描述 工作人员任职资格绩效评估标准报酬依据工作分类 基础的 直接的 人力资源管理依据 研究的 组织系统研究 2020 3 22 9 可编辑 职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式 职务说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种 工作状况 工作概要 工作关系 工作任务与责任 工作权限 考评标准 工作过程与方法 工作环境 任职条件 福利说明 其他说明 职务说明书 2020 3 22 10 可编辑 根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提 观察法 访谈法 调查问卷法 费用支出 工作效率 适用范围 效果 体力劳动者常规工作多 脑力工作者管理职位 同职位人员多 2020 3 22 11 可编辑 总体工作目标 本职 使用一两句话简要概括的话 准确说明该岗位的工作内容 例如 销售经理计划 组织并控制销售的动作以完成销售额 达成销售利润 同时降低销售费用 2020 3 22 12 可编辑 主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分 主要工作内容 按重要性顺序排列 每个职位都有若干项职责 最多不超过10项 最少不能少于4项 一般为6至8项 每项职责都有一个概括 用几个关键字来概括说明该项工作内容 然后再具体描述怎么干 所要达成什么结果 2020 3 22 13 可编辑 写出目前岗位的6项职责 2020 3 22 14 可编辑 表达目标常用词职责描述常用动词 2020 3 22 15 可编辑 请修改职责的用词 2020 3 22 16 可编辑 主要工作职责例如 某行政助理的第4项工作是负责公司车辆管理 可以写成 4 车辆管理按照车辆管理规定 审批用车申请 监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆 并进行日常考核 又例 财务部某职位 其第三项职责是 3 流动资金管理 预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求 保持足够的流动现金和获得最高的回报 2020 3 22 17 可编辑 衡量标准包括数量 费用 时限和质量四个方面的要求 如果能全部涵盖最好 至少也要包括其中的一项 数量 利润率 产量 收入增长 增长率 市场占有率 顾客保有率 新顾客数 新产品比例 投资回报率 每股收益等等 费用 单位成本 预算与实际之比 人工成本与销售额之比等 时限 按时交货 投放市场时间 单位生产时间 客户响应时间等 质量 准确率 错误率 次品率 可靠性等 2020 3 22 18 可编辑 职位分析访谈提纲1 请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 它要完成的主要的工作内容和要达成的目标 2 请问与您进行工作联系的主要人员有哪些 联系的主要方式是什么 3 您认为您的主要工作职责是什么 请至少列出8项职责 4 对于这些职责您是怎样完成的 在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 5 请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重 请指出其中耗费时间最多的三项工作 6 请您指出您的以上工作职责中最为重要 对公司最有价值的工作是什么 7 组织所赋予您的最主要的权限有哪些 您认为这些权限有哪些是合适的 哪些需要重新界定 8 请您就以上工作职责 谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么 2020 3 22 19 流程的梳理 简单地说 流程就是做事情的顺序 业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题 流程是整合组织各项资源和部门 完成某一任务 或目标 而进行的一系列逻辑相关的活动 是纵向分工与合作体系 有明确的输入与输出流程无处不在 每天都在我们身边发生 病人看病流程 生病 挂号 就诊 开方 划价 交钱 取药 服药 康复消费者购物流程 购买欲望 购前挑选 付款购买 使用商品 购后感受企业报销的流程 填写报销单 部门领导审批 财务部门责任会计核对 预算 发票 部门领导签字 财务主任在授权范围内审批 授权外报再上一级领导 在其授权范围内再审批 企业最高财务领导人签字 出纳付款 会计入帐招聘流程 部门提出用人需求 人力资源部做计划 报批 组织招聘 甄选 各用人单位确定 2020 3 22 20 可编辑 流程是企业的价值创造链 2020 3 22 21 现代业务流程分类 战略流程 做什么 What 包括 价值 目标 产品定位 资源配置计划 基本流程确定和考评政策与原则核心流程 怎么做 How 包括 营销 生产 销售 储运 服务管理 质量管理 财务管理支持流程 绩效考评 Performanceevaluation 包括 人力资源管理流程 技术及设施管理流程 质量管理流程 财务管理流程 考评管理流程 2020 3 22 22 业务流程的层次 业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效 如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话 就不要把它当作一个流程 它强调的是通过协同来发挥流程效率 如果完全是依靠岗位 个人的技能就能完成的活动 那就是 人力资源管理 切入层面的问题 即怎样通过他的技能 培养他的能力 使得这个活动圆满地完成 2020 3 22 23 前 中 后 工作十字架方法论 从分析工作的前 中 后关系来研究KPI指标 2020 3 22 24 可编辑 工作分析对薪酬的影响 职位等级 薪酬范围 绩效管理 薪酬中间线 薪酬强调责任结果导向任职资格不直接影响薪酬 通过职位间接影响薪酬满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级薪酬调整根据公司的财务状况及外部情况 A B C A B C 2020 3 22 25 可编辑 工作分析不是针对个人的分析针对员工的分析绩效评估 工作分析 2020 3 22 26 可编辑 岗位评估 岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性 它不直接决定薪酬水平 但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系 并由此而构成了工资架构的基础 2020 3 22 27 可编辑 岗位价值评估的定义 岗位价值评估不是一门深奥的科学 而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正 理性的态度进行分析 深思熟虑后所作出的判断 比较的过程分析的过程判断的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程 2020 3 22 28 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 2020 3 22 29 可编辑 成员约为5 12人 最好有外部专家由各部门派员参与 通常都为主管级以上人员 因为主管较能了解全盘作业 各部门所派成员人数必须具有代表性 参与成员必须具备广泛商务知识 明了各工作之间的关系 以及对组织的贡献 熟悉有关薪资管理的理论及技术 工作价值评价工作评价委员会的组织及其作用 2020 3 22 30 可编辑 职位评估体系 下属人数 下属类型 1 人力资源 销售 预算 2 财务资源 授权 决策 3 决策与授权 国际化 专业技术 4 专业资格 合作对象 5 合作对象 合作界面 合作功能 6 合作能力 解决问题 自我学习 7 学习与解决问题 一 职位环境 二 职位要求 在300家企业 5000多个岗位上进行验证 并根据企业实际进行修正 保证评估结果准确性 2020 3 22 31 可编辑 为何选择因素评分 将岗位评估量化 比较精确操作上可保持一致性相对可靠和客观可根据企业具体情况而确定评估因素易被理解 与员工进行沟通但是 确认和定义因素过程较复杂 耗费时间评估过程相对复杂 需要一定的培训 2020 3 22 32 可编辑 惯用的评估因素 知识与技能 行动后果 解决工作问题能力行动自由度工作条件 2020 3 22 33 可编辑 惯用评估因素祥解 一 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度 广度 多样性及更新速度 从而更加有效地完成工作任务 2020 3 22 34 可编辑 惯用评估因素祥解 二 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 具体行为对实现组织 经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响 具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责 2020 3 22 35 可编辑 惯用评估因素祥解 三 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度 同时 对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估 所包括的内容有 判断与分析程度 复杂性 2020 3 22 36 可编辑 惯用评估因素祥解 四 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在评估相关工作层次 行动自由度以及实施或接受监管的性质 应注意该岗位中所需进行规划 组织 人员配置与指导的力度 以及下属的类型 级别及其工作性质 在该项因素的较低评级中 岗位负责有限的行动 因而着重评估被监管的性质 中等评级代表较高层次的职责及 或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责 较高评级体现了在实现一级部门 经营单位 或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限 2020 3 22 37 可编辑 惯用评估因素祥解 五 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 危险程度 指在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率 工作压力 该因素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况 该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度 即 任职人员所无法影响或控制的工作干扰 工作重点转移及无法确切预计的工作量 该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型 此外 该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性 诸如在常规工作活动中遇到怀有 敌意 或不满情绪的客户 2020 3 22 38 可编辑 因素一 职业技能 2020 3 22 39 可编辑 因素二 沟通技能 2020 3 22 40 可编辑 对岗位评估小组的要求 岗位评估小组成员应做到 客观 公正顾全公司整体具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与 以小组讨论的形式最终达成共识 2020 3 22 41 可编辑 评估小组工作规则 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵也不要一言谈 2020 3 22 42 可编辑 建立岗位等级把评分接近的岗位放在同一等级 找出不同岗位评分的最大差距 PointDifferential 大型企业职级多达15级以上中小企业多采用6 11级 2020 3 22 43 可编辑 岗位入级 岗位价值评估步骤 示例 如果岗位得分为190分 则对应的岗位职级是5 2020 3 22 44 可编辑 2020 3 22 45 可编辑 现有岗位分为大类并建立相应的职业发展序列 公司总部各管理岗位 包括总裁 总裁助理 总经理 副总经理 各部门经理 副经理 经理助理 办公室主任 研究所 技术中心的研究员岗位 管理序列 相应的序列 技术类 管理类 研究类 品管部门 原料部门和市场部的技术岗位 技术序列 研究序列 公司的人力资源 办公室 财务 CI 发展 广告 国际业务 与对外贸易等部门的普通岗位 通用类 通用序列 营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位 营销序列 营销类 生产类 生产序列 生产部门的生产操作岗位 2020 3 22 46 可编辑 基层业务人员 骨干 基层管理者 核心骨干 专家 资深专家 职业发展通道 中层管理者 高层管理者 专业技术资格三级 专业技术资格四级 专业技术资格五级 专业技术资格六级 管理任职资格三级专业技术资格三级以上 管理任职资格四级专业技术资格三级以上 管理任职资格五级 工作分析任职资格与职业发展通道的关系 2020 3 22 47 可编辑 岗位胜任资格是指在特定的工作领域内 根据任职标准 对工作人员工作活动能力的证明 岗位胜任资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力 岗位胜任资格体现了组织需要 也体现了任职者的职位胜任能力 是决定个人绩效的内部关键所在 岗位胜任能力的概念 2020 3 22 48 可编辑 胜任资格标准开发理论 胜任资格标准开发步骤 2020 3 22 49 可编辑 胜任能力层次划分基本原则 2020 3 22 50 可编辑 胜任能力层次划分基本原则 1学习阶段通过按指令做事而贡献 2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献 3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献 4指导阶段通过他人而作出贡献 5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献 一般需要2 3年相关经验 2020 3 22 51 可编辑 即关于各级别可承担角色的描述 包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度 能够解决问题的范围和难度 在本领域内的地位 能够承担的职责 2020 3 22 52 可编辑 传统素质辞典 2020 3 22 53 可编辑 能力素质模型架构 核心素质 通用能力 专业素质 领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力 正直诚实工作热情认真负责 行业知识专业知识管理知识业务知识 2020 3 22 54 可编辑 多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典 核心素质敬业精神 尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能 管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力 非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识 销售人员专业素质市场信息分析渠道管理渠道支持 通用素质 专业素质 管理人员 包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员 包括所有非生产部门中层以下人员 管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质 人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力 1 核心素质 2020 3 22 55