Logistics06-供应链5目标-供应链集成.ppt

1 第六课 第二章第一节供应链的内涵和维度第二章第二节集成供应链的构筑 2 供应链的内涵和维度第二章第一节p40 50 内涵目标维度 3 一 供应链及供应链管理的内涵 供应链 核心企业 加盟的节点企业 从原材料到最终产品 链接供应商 制造商 分销商 物流商 零售商和最终用户的网链 是物料链 信息链 资金链 也是增值链 4 供应链及供应链管理的内涵 5 供应链管理的目标 效应 1全面压缩库存2缩短供应链前置时间3实现低成本运作4改善现金流 6 1全面压缩库存 库存的作用和弊端是什么 在供应链管理环境下 为何可以减少库存 7 8 全面压缩库存 库存的作用是为了避免缺货风险供应链环境下通过全面的信息掌握可以减少库存 9 2缩短供应链前置时间 供应链前置时间 从下订单到交货的所有时间 什么因素影响前置时间 缩短前置时间给供应链带来的好处 10 11 缩短供应链前置时间 对各种信息不全面掌握 库存 销售等 导致生产的产品有的缺货 有的积压 结果是 生产计划变更 生产现场混乱 调整生产花费很长时间 反应速度慢 通过信息共享 最新数据提供给供应链全体成员 制造商的生产计划变更减少到最小程度 供应稳定 消费者看到的前置时间缩短了 反应速度快 12 观看视频 时髦滑雪衫生产商Obermeyer准确快速响应需求的方法 00 55 46 零售商的提前订货 来自顾客的信息 会减少需求的不确定性 一半产品可以提前生产 缩短供货期 前置时间 比如员工的工作方式 由6个成员的预测委员会预测需求 提前生产一些需求确定的样式 生产计划的制定和调整 利用一个防范生产过度和生产不足的模型 确定什么时间生产多少什么样式 精确反应 重视确切的供货数据 通过各种办法准确快速响应需求 对于创新性产品尤为重要 13 3实现低成本运作 14 4改善现金流 15 二 供应链战略的维度 采购战略 生产和采购需求流战略 衔接生产 供应 和市场 需求 顾客服务战略 客户管理和市场营销供应链整合战略 16 17 供应链战略的维度 顾客服务战略 决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应顾客服务细分 区分不同顾客群体 以确定不同细分市场的客户期望的服务水平 Dell的顾客细分 分析服务成本 包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本 基于活动的成本测度系统ABC 收益管理 销售收入管理 这一步非常重要 但常被企业忽视 当企业为不同客户提供新的服务时 客户对此会如何反应 是购买增加而需要增加产能 还是客户忠诚度上升 使得企业可以提高价格 企业必须对客户作出正确反应 以使利润最大化 18 ABC成本法 19 20 供应链战略的维度 需求传递战略 企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系渠道设计 企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户 这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响 网络的影响 方式的采用 需求规划 即企业如何根据预测和分析 制定生产和库存计划来满足客户需求 是大多数企业最为重要的职能之一 良好的需求规划是成功地满足客户需求 使成本最小化的关键 高级计划与排程APS 供应链构造 衔接前后的供应链参与者 21 APS高级计划与排程 22 23 供应链战略的维度 采购战略 决定企业在何地 怎样生产产品和提供服务关键决策是自产还是外购 这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力 汇率 运输等风险 P50企业的产能如何规划布置 能力管理 企业如何组织和管理生产 制造管理 24 25 供应链战略的维度 顾客服务战略 决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应需求传递战略 企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系采购战略 决定企业在何地 怎样生产产品和提供服务供应链整合战略 供应链参与方信息 财务 生产运作和决策的协调 第二节集成供应链管理的构筑 流程重组产生和发展的背景 管理理论自我发展的需要 全球化竞争压力的推动 信息技术发展的直接动力 28 集成供应链管理的构筑 第一阶段 对传统组织结构的认识第二阶段 企业内部业务流程再造第三阶段 企业间的组织融合第四阶段 价值网络的实现根据毕马威的研究 构筑供应链管理 首先实行企业内业务流程再造 然后实行企业间业务流程的调整和能力整合 29 30 第一阶段 传统组织结构 垂直型组织结构 金字塔状的结构 各职能相互独立 沟通障碍 部门之间很难协调 见图2 13 推式供应链 在销售预测基础上确立需求 作出相应的计划 误差风险 库存成本高 产销矛盾大 31 传统供应链组织结构 33 第二阶段 企业内部业务流程再造 企业内部的组织形式改变 扁平化 项目团队生产企业以顾客类别为基准的项目团队零售企业以商品类别为基础的品类管理对企业内部流程的分析 实现企业内的信息共享以顾客需求和满意度作为中心 POS数据的分析与一些交易方建立战略联盟关系 仅仅是业务层次的 实现部分信息的共享 34 简单功能集合的物流组织结构 物流功能独立的组织结构 一体化物流组织结构 38 企业内部业务流程再造的业务革新 一些物流术语 信息共享 标准EDI 应用于订发货 进货 ASN 新商品信息 促销信息 EFT 电子结算 等 预先发货通知 AdvancedShippingNotice 直接转拨 crossdocking 计算机辅助自动补 订货系统 CAR CAO 这些都是优化供应链的技术方法 之间互相包含 例如ASN必须采用EDI 直接转拨需要实现ASN CAR CAO系统要求POS数据的实时传送 39 预先发货通知 AdvancedShippingNotice 预先出货通知 预先运送通知 p55 63 供应商向客户发出的 说明订单发运时间的文书 ASNs通常以电子方式传输 标准的EDI表格 记录在送货地点所收到货物的详细內容 订单号 数量 装载内容 到达时间等 40 预先发货通知 AdvancedShippingNotice 节约成本 提高效率 提前做好货物进货准备省去货物数据的输入作业商品检验效率化 与物流条形码核对及时了解商品库存信息 在途商品 41 直接转拨 CrossDocking P56 是将仓库或配销中心接到的货物不作为存货 而是以紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统 其成功的实施取决以下因素 交付至配销中心的货物预先通知 ASN 不论交付包装的尺寸或原产地如何 仓库或配销中心要具备利用自动数据采集设备对所有交付包装的识别能力 具备交货接收的自动确认能力 零售商品运抵后直接上架 货盘配送 衣架展示进货等 42 计算机辅助自动补 订货系统 CAR CAO ComputerAssisted Re Ordering p56 基于库存和客户需求信息 利用计算机进行自动订货管理的系统 这是由计算机系统自动生成订单的一种补货方式 43 计算机如何生成订单 随着商品不断售出 计算机系统就会自动更新商店的销售数据库和库存数据库中的有关数据 POS 并跟踪相应的存货 当库存降到预定水平或销售达到一定程度时 计算机软件就会自动生成一个新的订单 经确认后 新订单便以EDI订购单报文形式传送给供应商 CAO ComputerAssistedOrdering 44 补货数量的自动确定 CAO ComputerAssistedOrdering 商店的基本情况 实际销售与预期销售 安全库存水平 物流有效订货数量 补货数量 货架和库存水平 影响需求的特殊因素 计算机合成 商店商品种类 价格 货架容量 促销等 POS数据库中的实际销售 预测系统中的预测 已销出未交货的定单等 根据POS销售数据经统计学分析得出的每个商品的安全库存 即使销售波动 也不缺货 上述几点计算出的理论订货量的调整 即几层托盘 整个托盘 整个卡车等 或满足交易条款要求 准确的仓库中及货架上的存量 由实时或定期盘库系统维持 如季节变化 促销 假期 气候条件 特殊事件等 45 第三阶段 企业间的组织融合 与所有企业实现全面的战略联盟全面实现企业间的信息共享全面整合企业间业务流程实现供应链企业的共同预测 计划和连续补货各个供应链环节管理软件和系统的集成做到这一阶段的企业目前还很少 重点掌握沃尔玛的案例 46 47 沃尔玛 沃尔玛式的信息共享 庞大的数据库 65周 100TB 用于进行信息分析支持管理决策 所有决策以信息分析为基础 在库位置 补货的正确性 前置时间 新商品开发 定价 促销 商品陈列 沃尔玛的协同预测 计划和补货 CPFR 在信息共享的基础上 不仅实行共同预测和补货 而且原来属于企业内部的计划工作也共同参与 48 沃尔玛的上游有3万多家供货商 遍布全世界的4000多家店铺 10万多个单品 货品的供应 店铺与总公司连系着复杂的运作 全靠惟一的一套电脑系统 支持信息系统的是自己的卫星系统 庞大的计算机中心 足与美国五角大厦 国防部 媲美 49 商品有统一的货品代码 实现了信息实时共享 POS机信息传到了配送中心和沃尔玛总部 直至5000多家供应商 依靠这套庞大的信息系统 总部 实验性销售 适时调整订货数量和品种 分店 自动连续补货系统配送中心 订单信息传递到配送中心供货商 能够直接进入到沃尔玛的系统 50 企业间全面的战略和业务层次的共同管理活动 宝洁与沃尔玛案例 自从80年代中期宝洁公司 Procter Gamble 和沃尔玛 Wal Mart 结成了战略联盟 开始探索一种新型的产销合作关系 51 为了降低营销成本 1987年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟 对于合作的形式和内容 山姆 沃尔顿说 为了推动我们的业务发展 通过联盟形式 借助计算机开始实现信息共享 宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据 并以此为依据制定出有效的生产和出货计划 不仅仅是单纯的财务管理 而是通过利用信息技术对整个业务活动实行全方位的管理 从而使双方进入到一种新的境地 52 双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务 流通 生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队 派驻沃尔玛实行协作管理 根据专门合作团队的策划 沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理 即构筑JUST IN TIME型 追求低库存的自动订发货系统 53 双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网 借助于这种信息系统 宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的库存情况 及时了解在沃尔玛店铺的销售量 库存量 价格等数据 使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划 同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理 做到连续补货 防止出现机会成本 即滞销商品库存过多 畅销商品断货 沃尔玛则从物流作业中解放出来 专心于经营销售活动 双方企业之间不用就每笔交易的条件 如配送 价格问题 等进行谈判 两个企业之间的结算系统也采用了EFT 电子基金转换 系统 54 企业间全面的战略和业务层次的共同管理活动 宝洁与沃尔玛案例 宝洁公司 Procter Gamble 和沃尔玛 Wal Mart 的新型的产销合作关系 在实践上实现了CPFR 协同计划 预测和补货 的商业流程和技术模型 最终取得了今人惊叹的骄绩 所以 迄今为止 宝洁和沃尔玛的产销联盟一直是供应链管理中的典范 55 第四阶段 价值网络的实现 价值网络是什么 价值网络是一个综合网络体系 小型网络 其他小型网络或单个企业 小型网络本身可能是虚拟企业 也即一个网络 目的是实现整个产业效率的最优化特点是有效的敏捷的反应网络之间 企业之间保持一种灵活 动态的联盟关系 有时合作 有时竞争 56 57 第四阶段 价值网络的实现 价值网络形成的条件 关键性企业的核心能力必须强大 不具备长远核心能力的企业可能被排除在价值网之外 企业必须具有敏捷反应的能力 对市场需求的变化 在最短时间内调整业务流程 物流 营销 生产管理 积极推动非核心业务的外包 解决企业自身能力和资源不足 通过企业间业务合作来共同创造价值 第三节业务流程重组方法概述 业务流程重组 BPR 的定义 不同的学者根据自己的理解给出了业务流程重组的定义 可以从两方面来理解BPR所包含的管理思想和基本内涵 BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程BPR面向顾客和信息技术的实质 典型的流程建模方法 Petri网方法 IDEF3过程建模方法 工作流方法 RAD方法 供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题 从整体上把握工作流程的重新设计确定首要的流程重组项目 以点带面 分析和评价现行作业流程 围绕目标 选择合适的信息技术手段设计和建立作业流程的原型系统取得合作伙伴的支持和配合 供应链业务流程重组的方法 活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析 根据增值率确定各项活动