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方针管理培训 方针管理基本内容 方针管理推进顺序 方针管理格式说明 研修 2011 12 10STQM本部太田 1 2010年为500PPM 2010年末的目标设定为300PPM 为实现目标制订了挑战改革计划 据此实施方针管理 PDCA 根据2011年实现的300PPM的状态的标准 2012年继续通过日常管理工作来保持 SDCA 同样 2012年为300PPM 2013年末的目标设定为100PPM 通过方针管理来实施 PDCA 良 工序内的不良率 維持 挑战改革 500PPM 300PPM 100PPM 方針管理 方針管理 日常管理 日常管理 日常管理 維持 維持 10年 12年 14年 11年 13年 管理维持活动 工序内不良率改善的例子 方针管理和日常管理的区分 事例 挑战改革 2 目标 方案 時間 管理项目 等级 时间 管理界限线 规格 管理界限线 规格 管理项目 基准值 水准 方针管理和日常管理关系的总结 计划 管理界限线 3 日常管理是基础 解说 通过方针管理完成计划的话将新的做法标准化 这样可以使部长将工作分配给部下推进工作 成为管理保持工作的日常管理 年度经营目标 行动指针 年度实行计划 新的经营课题 中长期经营计划 经营愿景 企业理念 标准化 活动结果分析书 慢性的问题重要的问题 突发的问题轻微的问题 异常处置活动 管理保持活动 挑战改革活动 日常改善活动 小集团活动等 环境形式分析 职务分掌 作业标准 顺序书 日常管理 方针管理 标准 判断 活动计划书 经营方针 方针管理和日常管理的联系 4 方针的定义 引用 方针管理 猪原正守先生讲课资料 由 目标类管理项目 方案 措施 类管理项目 及 这些项目的目标值 组成 方针 方案类管理项目 目标值 目标类管理项目 目标值 方案类管理项目 目标类管理项目 例 通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全 目标值风险评估等级 等级 目标值工伤为 目标设定 目标设定决定要攀登的山 是部长最重要的工作 目标的水平必须设定为需要挑战才能实现的等级 太高的话 部下无法实现 太低的话 不能实现高的理想 梦想 愿景 没有的话目標就没有 目标没有的话 计划就没有 计划没有的话 行动就没有 行动没有的话 成果就没有 成果没有的话 幸福就没有 最关键的思路 通过方案措施提升组织能力 达成目标 方针的定义 5 方案措施的形式 方针 方案类管理项目 目标值 目标类管理项目 目标值 方案类管理项目 目标类管理项目 例 通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全 目标值评估等级 等级 目标值工伤为 通过 方案 的实现 达成 目标 组织能力履行部门职责所需要的组织的力量 固有技术 管理技术 体制 人才培养方案的策划决定 为了达成目标 将 应克服的组织能力 应强化的组织能力从组织的问题和要求的差距中引导出来 同时一定要考虑提升组织能力的方案 明确达成目标所需要的组织能力 然后明确形成这些组织能力的方案 经营目标 明确上司目标 横轴 和组织能力 纵轴 的因果关系 方案的品质保证通过要因解析的品质来决定 方案和组织能力的强化相联系 经营目标 通过方案的实现达成目标 方针管理 将好的做法标准化保持的管理 日程管理 迄今为止的做法 日常管理 时间 为了保持好的成果 应提升组织能力 自身等的水平 使组织发展成长 即使达成了经营目标 组织能力 自身等的水平 如果没有得到提升 好的成果不可能长期保持 组织能力的提升 固有技术 管理技术 体制 人才培养 方案 提升组织能力 6 年度经营方针的策划决定 以组织能力为为中心的年度方针 年度经营目标 应克服 应达成 的组织能力的目标 年度重点方案措施 应强化 应克服 的组织能力 例 制造成本 盘点存货周转率 周期 方针的策划决定和组织能力 年度经营目标和组织能力因为希望通过方案的实现 提升组织能力 来达成年度目标 所以有必要论证 年度经营目标和方案 组织能力 的因果关系 应分派给部下的项目 日常管理 引用 猪原先生讲课资料 7 反面例子 目标管理 正面例子 方针管理 方针管理和目标管理 引用 猪原先生讲课资料 8 生产1课课长方针通过在年末前缩短1半的周期 使存货周转率翻倍 生产2课课长方针通过日常的5S的贯彻在年末前使存货周转率翻倍 通过库存周转率翻倍使到年末的制造成本减半 生产部长方针 方案管理型方针的连锁 以上司方针的方案为目标的方针连锁 方针的连锁 9 方针管理推进顺序 方针展开的步骤 方针展开的步骤和各层次的展开 方针制订 中期计划的制订 年度方针 实行计划的制订 的贯彻 的贯彻 选定方法措施 方针的月度展开 关于管理项目 部门实施 活动计划的实施 活动的确认 StudentModel 打分 月度进度的确认 进度确认的周期 进度管理的事例 期末总结和标准化 期末总结和标准化的流程 10 PLAN DO CHECK 方针展开的步骤 方针展开步骤和各层次的展开 经营愿景 中长期计划的企划 年度方针的制订 方针的连锁 部门实施 活动总结 战略的制订 战术的实施 展率的展开 战术的制订 进度的确认 ACTION 经营层 社长 高层 D GM 部门最高领导 DM 部长 经营愿景 企业理念 经营方针 长 中 期经营计划中期经营目标 年度经营方针年度经营目标行动指针 中期计划中期部门最高领导方针 实行计划年度部门最高领导方针方针书 实行计划年度部长方针方针书 GL 课长 活动计划书 活动计划书 活动计划书 最大达成课题 最大达成课题 重点项目进度管理表 重点项目进度管理表 重点项目进度管理表 活动结果分析书 活动结果分析书 活动结果分析书 中期計画中期部長方針 目标设定 目标设定 方针展开步骤 11 经营愿景 中长期计划的企划 年度方针的制订 方针的连锁 部门实施 活动总结 战略的制订 战术的实施 战略的展开 战术的制订 中期计划应根据组织的职责 决定3 5年后的目标之山 目标设定 和路径 攀登方法 战略制订 资源分配 竞争要因 对手和自己分析 竞争要因 优劣势通过数据予以明确 要充分使用员工满意度 客户满意度等 对手和自己的分析 明确输赢点 数据 目标设定 战略制订定 分析客户优劣势 制订分客户战略 中期计划中各战略分年将目标分解 分客户 产品的战略 目标 方案需要有着手点 为了获得作为中期目标的技术 制订解决问题的路径地图 纵轴为难易度 横轴为期限 中期战略要具体落实到需要哪些资源 基本的制订流程 愿景 经营方针 中期経営計画 部门任务 职责责任 理想 高远的志向 上司方针 部门的理想状况 部门的优势 劣势 现在的定位 现状 现在的组织能力 竞争动向 未来的预测 市场 客户动向 行业 产品 技术 需求 目标值设定 难易度 意思表明 目标设定 管理项目设定 目标 重点 SWOT分析彼我分析 差距的把握 方針展開 RoadMap路线地图 分顾客 产品 市场 技术 中期战略的制订 强化项目 组织能力的设定 竞争要因 强势 弱势 战略制订 工作的总结 前期 中期计划 影响 机会 威胁 活动的总结 投资 人员 费用 资源分配 组织 体制 合作 目标 战略分解 分年度 客户 产品 优先顺序课题 要 事实数据 帕雷托图 要 预测数据 表 一览表 要 比较数据 表 雷达图 明确输赢点 舆论 社会动向 政治 经济 流通 技术 面向实行计划 方针制订 中期计划的制订 进度的确认 12 经营愿景 中长期计划的企划 年度方针的制订 方针的连锁 部门实施 战略的制订 战术的实施 战略的展开 战术的制订 年度方针 实行计划明确1年 半年 内实施的内容 投入人 物 金钱得到结果 方案的制订 方案 行动的根据 的决定应使用帕雷托图 基于事实提出方案 方案写自己要做的工作 只将上司的管理项目作为目标展开方案的话 上司的想法没有办法得到展开 对于上司方案 库存管理能力的提高 方针 开展 降低库存 使用 法使看不到的 做不到的事项浮出水面 将目标值分方案开展 基本的制订流程 的上司方针 年度经营方针年度经营目标行动指针 中期目标设定 中期计划 战略 资源分配 上司方针 中期计划 部门的优势 劣势 现在的定位 现状 现在的组织能力 竞争动向 环境变化 市场 顾客变化 行业 产品 技术 需求 目标值设定 难易度 意思表明 年度目标 管理项目设定 目标 重点 SWOT分析彼我分析 差距的把握 年度方针制订 活动的总结 活动结果分析 影响 机会 威胁 投资 人员 费用 活动计划 活动计划书 舆论 社会变化 政治 经济 流通 技术 进入部门实施 标杆 其他公司信息 同行业 不同行业 竞争 前期的总结 课题 流程 计划制订 方针连锁 路径地图 成功 失败事例 因果关系 年度方针制订方案制订 组织能力提升 课题 最大达成课题 接球 接球 优先顺序的决定 年度方针的制订 实行计划的制订 活动总结 进度的确认 的上司方针 年度方针行动指针 方针连锁接球如果父母不正常 孩子也不会正常 如果有这样的情况的话 说明上下左右的沟通没有做好 13 从 C 开始实行计划活动结果分析 前期的总结 为了PDCA循环 必须将计划值填写到图表内 活动结果分析书的图表是方案类的结果和目标类的结果2个都需要的 现状分析是制订分现象帕雷托图図 分原因帕 雷托图 和方案结合起来 课题是针对自己行动的反省 要因解析 特性要因图 关连图 的描述方法 要以自责为主 不是TPM为什么不前进 而是为什么没有推动TPM前进 因生产量等的变动所左右的管理项目的话 要抵消这个因素后再分析 首先应提升 C 的 质 去年的工作 竞争对手 本公司 市场环境等课题的提炼能力 为此 应制订 活动结果分析书 全体人员来确认 课题总结在1张纸上 明确 为此 部门最高领导应理解和熟练运用 QC思路 问题解决能力 通过小集团活动 QC小组活动等 为此 应通过 数据 分析 数据收集 加工能力 为此应熟练掌握 SQC手法 科学的分析能力 为什么为什么 讨论 事实数据 方案的选择 特性要因图 关连图 亲和图等 系统图 矩阵图 验证 因果关系 分散图 相关分析等 分现象帕雷托图和分原因帕雷托图 都要制订 的贯彻 14 通过工序更改消灭无用工 通过工序A消灭无用工 通过要因a消灭无用工 通过要因b消灭无用工 效果 实现性 经济性 综合打分 各生产工序制造成本的帕雷托图 原単価 工程A的分要因成本的帕雷托图 原単価 的贯彻 选定方案 简易事例 引用 猪原先生讲课资料 方案内容 各现象帕雷托图 分原因帕雷托图 15 方针的月度展开 月度的产出 行动目标所示 设定3点 年度行动目标 月度进度目标 日进度目标 应明确3点的关连性 管理区分 年度行动目标 年度计划的 月度进度目标 方案的 每日进度目标 活动计划的 要比上司的网格还要细 做到精细管理 月度进度 周进度 每日进度得展开 写下目标值和方案得关连 必须是一直线 在计划里要考虑方案得影响度 管理的目的是把握进度状况 使 循环 因此应选定管理项目 管理频率 测定周期 如果不落实到具体的行动计划 就是纸上画饼 方针的月度推进 关于管理项目 16 实行计划 活动计划 制約条件 部门实施 活动计划的实施 活动计划的实施 经营愿景 中长期计划的企划 年度方针的制订 方针的连锁 部门实施 战略的制订 战术的实施 战略的展开 战术的制订 计划值 实际值 方针制订 时间推移 管理項目 制约条件的变更 人员的削减等 外部环境变化 其他公司新产品 方案的变更 和计划制订时对比 制约条件的变更 环境变化 会产生影响的话 实行了方案但是没有和结果 目标 联系在一起的话 要迅速增加和变更可以达成目标的方案 不能变更目标 活动总结 进度的确认 17 下次也不能保证一定行 不可以 通过年度 期末 月度 周 日等单位从经营目标 方案两方面来评估 确保方案的有效性和各个计划的修整 追加 活动的确认 4StudentsModel ABCD打分 引用 猪原先生讲课資料 下次改变做法 方案 18 A部門 B部門 C部門 A B 月 A B 月 A A 月 B B 月 B A 月 A A A 月 部门 事业所质量会议 假设 第4周末关闭 表示方案的变更 追加 D部門 C C C C C C 问题表示了是否和方案相关的验证 验证人事变动 月度进度的确认 引用 猪原先生讲课資料 19 进度确认的周期 经营愿景 中长期计划的企划 年度方针的制订 方针的连锁 部门实施 战略的制订 战术的实施 战略的展开 战术的制订 进度确认的周期需要设定为在每个方针展开时可以通过细化的周期来确认 结果类的进度无法确认的话 通过方案类的项目确认进度 活动总结 进度的确认 20 进度管理的事例 自主保全分会重点项目进度管理表 引用 猪原先生講演資料 21 进度管理的事例 生产管理革新分会下半年活动计划画 5月 活動実施 現在 回 会合 開催 事務間接効率化活動 推進 中間報告会実施 業務改革加速 活動 引用 猪原先生講演資料 22 目标 方针管理活动 目标达成了吗 达成理由明确了吗 未达成理由明确了吗 下一年度的解决方案正确吗 標準化 落实到下一年度的方针中 再次制订下一年度方针 期末总结的再次讨论 理由的明确化 Yes Yes Yes Yes No No No No 重视流程而不是重视结果 狙 組織能力 向上 達成 期末总结和标准化 期末总结和标准化的流程 经营愿景 中长期计划的企划 年度方针的制订 方针的连锁 部门实施 战略的制订 战术的实施 战略的展开 战术的制订 活动总结 进度的确认 标准化 进入下一期的反馈 23 方针管理的格式例 方针管理的格式例 方针制订关系图 方针书 用语的定义 活动计划书 管理点一览表 重点项目进度管理表 方针方案展开一览表 活动结果分析书 各格式的活用对象 各格式的活用对象 方针管理的管理人员的职责分工 24 为了达成下一年度的公司方针 上司方针 对 应具备或提升的组织能力 应解决的体质上的问题点通过 的改善 或提高使 得到实现 的形式设定方针 方针制订关系图 中期计划 中期计划 中期目标 梦想 高远志向明确未来应有的姿态 方针管理的格式例 25 整理当年 当期的自己的方针制订的关系 主要是 部长制订自己的部分 目的 方针制订关系图 26 方针书 汇总当年 当期的自己的方针和明确管理项目 主要是 部长制订自己的部分 目的 填写通过 方针制订关连图 制订的本期方针的 重点项目 对应左边的重点项目 填写 目标类管理项目 对应左边的重点项目 填写 方案类管理项目 对应方案措施 填写 应改善的组织能力 27 方针书 用语的定义 28 活动计划书 填写上司的方针书的重点项目 填写对应左边的事项的自己的重点项目 項目名 方案类管理项目 现在值 目标值 达成期限 担当 个人姓名 在此课中实施此重点项目的具体负责人员 主要是 课长制订自己的部分 定期记录对应重点项目的活动时间段 年或6各月 作为计划实际管理 不光是计划 实际工作和评估也能填写 使自己的活动计划清单化和明确职责分工 目的 接受部长的方针书 作为课长制订具体的重点项目 设定方案类管理项目 明确具体负责人和时间表 推进实际工作的计划 定义 29 管理点一览表 方针管理和日程管理的区分 填写 方针管理的重点项目 日常管理的职务事项 項目名 方案类管理项目 现在值 目标值 达成期限 担当此部门中实施此重点项目的具体负责人 主要是 部長 课长制订自己的部分 总结自己的管理点和明确管理 职责分工 目的 30 重点项目进度管理表 主要是 课长 系长或活动具体负责人制订 通过活动计划和实际结果的清单化实现月度进度管理 课题和挽回对策 重点項目名 实行责任者名 填写对应重点项目的活动计划时间段 6个月 填写针对计划的活动实际 月度的行动的累计达成度 对于 的比率 填写月度的实施事项 月度的结果达成度 管理项目的单位 填写月度的总结 月度的实施率 填写月度的问题点 填写下个月的对策 每月的上司的评点 6个月的总结 目的 填写月度评估 ABCD打分 31 方针 对策展开一览表 32 方针 方案展开一览表 主要是 部长制订 整理部门最高负责人的方针和部下 相关部门方针的连锁关系 目的 自己的方针 部下的方针 部下的方针 部下的方针 自己的方针 确认要点 自己的方针是哪个部下 相关部门承受 部下的目标如果达成 自己的方案措施是否按要求得到进行 33 活动结果分析书 主要是 课长 系长或活动具体负责人制订 整理活动计划对应结果的来龙去脉 提炼下期的课题 重点項目名 通过表 图表等整理目标 方案措施所对应的结果 使用SQC等整理得到实际结果后的现状 改变视点 明确问题 分现象帕雷托图 明确构成问题的要因 使用特性要因图等 抓住本质 为什么为什么分析 赠礼讨论的结论 验证左边总结的要因 明确因果关系 分要因帕雷托图 分散图 相关分析 整理此分析结果引出的下期重点事项 本 活动结果分析书 不仅可以用于未完成计划重点项目的总结 而且可以用于以下情况 对于计划得到很大的成果 为了明确此要因可以在下期予以举一反三的 活动结果分析书 对于下期的新的重点项目 研究推敲需要实施什么活动的 现状分析书 目的 34 各格式的使用对象 35 部长的方针书要由部长亲自完成 制订方针时要和上下左右 上司 课长 相关部门 充分 来回接球 磨合 重点项目要分优先顺序集中归纳为几项 重点指向 选定反映重要项目活动结果的适当的管理点 部长必须检查课长的管理点 要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原因分析 部门合作要到位 好的结果 事例务必进行标准化 通过纳入日常管理保持良好的水准 活动计划书要由课长亲自完成 要花力气在实现目标的方法 手段 上 在活动计划中要反映上年度结果 重点项目要分优先顺序集中归纳为几项 重点指向 选定反映重要项目活动结果的适当的管理点 课长必须检查部下的管理项目 要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原因分析 好的结果 事例务必进行标准化 通过纳入日常管理保持良好的水准 在方针管理中 的职责 方针管理中 课长的职责分工 方针管理中管理人员的职责分工 36 自我诊断表 STQMSelfAssessmentSheet 方针管理PolicyManagement 日常管理DailyManagement 人才培养HumanResourcesDevelopment 为了达成中期计划 设定了合适的计划 方针 Settinganadequateplantoachievemid termplan 计划达成的方案措施实施Implementationofmeanstoachieveplan 目标达成的确认Checkingtheachievementofobjectives 标准化 课题明确化 4StudentsModel Standardization Clarifyingissues 制订日常管理推进计划 含标准化 Settingpromotionplanofdailymanagement 日常管理的保持改善活动推进Promotingmaintenance improvementactivities 日常管理的确认Checkofdailymanagementprogress 日常管理的错对 处置的指示Correctiveaction Directionfortakingaction 人才培养计划和培训体系的完备Humanresourcesdevelopmentplan Provisionofeducationsystem 采取合适的手段进行人才培养Humanresourcesdevelopmentwithpropermethod 人才培养结果的确认Checkofresultofhumanresourcesdevelopment 人才培养的下期课题的明确化Clarifyingissuesofhumanresourcesdevelopment 评估项目 AssessmentItems 水平评估 自我评估 LevelAssessment SelfAssessment ISOLevel DemingLevel TOPLevel 达成水平AchievementLevel 行动 水平的打分AssessmentofPDCA ac