企业如何有效激励员工ppt课件.ppt

企業如何有效激勵員工 課程大綱 講師 張錫民 時代光華 整理 李相興 學習要求 全面掌握建設大 中 小型企業激勵機制的各種要領全面了解12個建立企業有效激勵平台的典型方案的實例解析深入接觸激勵 保健雙因素理論等6大經典時尚的激勵理論清晰認識並有效避免員工激勵的8大誤區掌握有效激勵員工士氣的15大實戰技巧 第一部分 有效激勵的相關知識 第一講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式1 引言2 破解中國企業十大管理難題3 案例與啟示4 現代高績效激勵式人力資源管理模式 破解中國企業十大管理難題 中國企業十大管理難題 1 怎樣建立有效的績效考核體系2 怎樣有效地激勵和留住人才3 怎樣制定合理的員工薪酬體系4 世界經理人文摘 2002年 案例與啟示 案例一 英國的長壽公司俱樂部案例啟示 激勵機制導致企業高度敏感 企業高度敏感導致不斷創新 案例與啟示 案例二 人力資本 對張錫民的專訪案例啟示 激勵機制的建立與深化 是現代企業生命力的根本保證 現代高績效激勵式人力資源管理模式 所謂現代管理 事實上就是人力資源管理 德魯克 美 管理大師 人力資源管理的三大基礎 3P 1 職位分析2 績效考評3 薪酬管理 第二講 加強對激勵理論的認識和學習 1 馬斯洛需要層次論模型2 激勵 保健雙因素理論3 公平理論4 弗魯姆的期望理論5 斯金納的強化理論6 激勵的實用人性內因模型 馬斯洛需要層次論模型 尊重需要社交需要安全需要生理需要 自我實現 馬斯洛理論機理分析 1 一階段只有一種需求處於主導地位2 不同時期需求結構在動態變化3 滿足上行機制4 挫折下行機制 激勵 保健雙因素理論 赫茲伯格 滿意和對立面不是不滿意 是沒有滿意不滿意的對立面不是滿意 是沒有不滿意 赫茲伯格和工作本身有關的因素為激勵因素 和工作環境有關的因素為保健因素 赫茲伯格 激勵 保健因素理論的啟示 1 挖掘激勵因素來激發員工 只保持一定水平的保健因素2 防止激勵因素向保健因素轉化 3 要時常把工作擴大化 實行輪崗制 適當實行彈性工作制 公平理論 亞當斯 員工感到不公平的三種表現 1 自我安慰2 消極怠工3 散播不滿 公平理論的啟示 真正的消除員工的不公平感的方法是建立科學的績效考評體系或者建立多種報酬機制 弗魯姆的期望理論 激勵作用 期望值X效價 弗魯姆 期望理論的啟示 1 一定要發現高期望值高效價的因素2 變低效價為高效價 變低期望值為高期望值 斯金納的強化理論 強化理論的四種形式 1 正強化2 負強化3 自然消退4 懲罰 激勵的實用人性內因模型 生存本能 第二部分 有效激励的实战策略 第三讲 员工激励的特点及思维方法 1 员工激励的特点2 三位一体的思维方法3 了解员工需求的具体方法4 制定有效激励政策的方法 员工激励的特点 员工激励的最主要的特点是激励政策具有更大的风险性 激励与激怒仅一线之隔 案例一 电讯公司的隐瞒真相案例二 御驾亲征的谬误 三位一体的思维方法 换位 设身处地为员工着想定位 定位员工的激励措施水平到位 对员工的最终的奖惩一定要兑现 定位的四个注意事项 1 不同的员工一定是有不同的需求2 特定员工在不同时期内的需求也不一样3 要从系统的角度来满足员工的需求4 要规避员工的不合理需求 了解员工需求的具体方法 分析员工需求的两个角度1 纵向 不同层次的员工需求状态不同2 横向 相同层次的员工需求侧重点也不同 制定有效激励的具体方法 1 调查员工所有需求并列出清单2 制定游戏规则3 不断完善并经常调整 第四讲 员工激励的原则 1 员工激励的一般原则2 员工激励的高级原则 员工激励的一般原则 1 要因人而异2 要奖惩适度3 要讲求公平性4 要奖励正确的事 因人而异的三个分类 1 追求舒适者 年龄较大 收入较高 是老资格员工 2 追求机会者 收入较低 四处漂泊的打工者 3 追求发展者 年纪较轻 受过良好教育 要奖惩适度 奖励过轻 重 的后果 惩罚过重 轻 的效果 要讲求公平性 1 取得同等成绩员工应与同等奖励犯相同错误的员工应受同等处罚 要奖励正确的事 注意 要分清什么是正确的事 员工激励的高级原则 1 要从结果均等转移到创造机会均等2 要把握最佳时机3 要有足够的力度4 要讲求民主赏罚分明5 物质激励与精神激励相结合正负激励相结合6 构造员工分配格局的合理落差 第五讲 企业激励机制的要领 1 中小企业的激励机制要领2 大型企业 集团 激励机制要领 中小企业的激励机制要领 我国中小企业的特点 1 资金紧张 融资困难2 普遍缺少正规的管理体系3 缺乏科学绩效考评和薪酬管理制度4 普遍缺乏人才 中小企业的激励机制要领 1 明确收入和绩效密切挂钩2 激励制度还应起到筛选员工的作用3 将短期激励与长期激励相结合4 激励体系建设要贯彻两个有利于原则 大型企业的激励机制要领 1 加大资本化分配改革2 分配要素多元化改革3 加大收入差异化改革4 收入要动态化改革 第三部分 有效激励的实战操作 第六讲 领导激励部属的注意事项 1 引言2 要注意给下属描绘 共同的愿景 3 要注意用 行动 去昭示部下4 要注意善用 引导而非控制 的方式5 要注意授权以后的信任6 要注意 公正 第一的威力7 要注意对部下进行有效沟通 要注意给下属描绘共同的愿景 案例一 石匠砌墙与教堂案例二 三个和尚振兴庙宇的故事 要注意用行动去昭示部下 部下学习你上级的是行动 士光敏夫 日本东芝总裁 说和做的五种组合 1 说了不做 负作用最大2 不说不做 负作用次之3 不说做了 有积极作用4 边说边做 有很好的示范作用5 做了再说 示范作用次之 我年龄越大 我就越不重视别人在说什么 我只看到他在做什么 卡耐基 美 名言分享 要注意善用引导而非控制的方式 管理VS领导的启示 要注意授权以后的信任 首先要从思想意识上树立起来这个观点 并且要教育你的员工 信任部下是对双方都有利的事 怀疑和不信任是公司真正的成本之源 它不是生产成本 却会影响生产成本 萨维奇 第五代管理 名人名言 要注意公正第一的威力 1 公正意味着管理秩序上的公正2 公正意味着在制度面前人人平等3 公正要强调用事实说话4 公正是对领导人品格的一种考验 要注意对部下进行有效沟通 1 沟通是争取支持的过程2 沟通是汲取智慧的过程3 沟通是激励下属最好最廉价的办法4 要遵从沟通的特性 第七讲 员工激励的操作技巧 1 引言2 员工气质与激励3 人才类别与激励4 引爆员工潜力的实用法则5 如何处理员工的抱怨6 激励员工士气的十五大技巧 没有不好的员工 只有不强的经理 名言分享 员工气质与激励 员工气质的分类 1 胆汁质 2 多血质 3 粘液质 4 抑郁质 个人气质优缺点分析 员工气质的管理启示 对于不同气质的人 一定要用不同的管理方法 人才类别与激励 人才的四种分类 1 高热情 高能力2 低热情 高能力3 高热情 低能力4 低热情 低能力 热情 能力 教育培训 高热情 低能力 充分授权 高热情 高能力 发掘有效作用或辞退 低热情 低能力 挽救或辞退 低热情 高能力 人才类别与激励措施 引爆员工潜力的实用法则 一个正常健康的人 只运用了其潜能的4 奥托 心理学家 名言分享 未来的企业经营的重要趋势之一 即管理者不能再如过去般扮演权威角色 而是须设法以更有效的方法 间接引爆员工潜力 才能创造企业最高效益 尼尔森 著名管理顾问 名人名言 引爆员工潜力的五个方法 1 给员工提供有趣而重要的工作 2 让咨询沟通和回馈的管道畅通无阻 3 保证员工有民主参与决策的机会 4 保持员工的独立自主具有弹性 5 增加员工学习成长及负责任的机会 如何处理员工的抱怨 1 要乐于接受抱怨 2 要尽量了解抱怨的原因 3 与员工平等沟通 4 要果断处理 5 就事论事 尊重员工抱怨 激励员工士气的十五大技巧 1 及时对员工表示感谢 2 及时倾听员工的心声 3 要工作设计得合理 4 要积极创造一个开放 信任及有趣的工作环境 5 要让员工及时了解公司经营状况 6 要让员工及时参与决策 7 企业要提供具有市场竞争力的薪酬 8 要提供员工学习成长的机会 9 及时召开庆功会 10 表扬 奖励及升迁应以个人工作表现及工作环境为基础 11 在组织内部倡导沟通无极限 12 建设外界社会认可的企业文化 13 经理人员要有职业化素养 并以身作则 14 在企业内部倡导团队精神 15 经理要适时适当地关怀员工的个人生活 第八讲 员工激励的误区 1 引言2 员工激励的八大误区 员工激励的八大误区 1 以钱为本式的激励 2 重才轻德式的激励 3 墨守成规式的激励 4 大锅饭式的激励 5 马太效应式的激励 6 以职行赏式的激励 7 不授权式的激励 8 过高期望式的激励 一个人的品德方面如果有缺点 足以败事 不足以成事 杜拉克 美 名人名言 愚者虽欲为不善 智不能周 力不能胜 譬如乳狗搏人 人得而制之 智足以遂其奸 勇足以决其暴 是虎而翼者也 其为害岂不多哉 司马光 资治通鉴 打破墨守成规的方法 1 讲究激励 讲究创新 2 制定规章制度要切合实际 第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1 引言2 12个有效激励平台方案 12个有效激励平台方案 1 1 目标激励2 示范激励3 尊重与信任激励4 参与激励5 物质与精神激励6 情感关心激励 目标激励的注意事项 1 目标要自上而下也是自下而上2 目标要切实可行 成功的最佳目标 不是最有价值的那个 而是最可能实现的那个 名言分享 物质与精神激励注意事项 1 物质激励第一性2 善于用精神激励3 避免单极化误区 12个有效激励平台 2 7 竞争激励8 信息激励9 培训激励10 处罚 负激励11 创新激励12 授权激励 第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1 经营管理层激励的必要性2 企业年薪制设计3 股票期权的基本模式4 MBO的基本模式 欧美高层经营管理人员薪酬构成 1 基薪2 基本福利3 津贴4 短期激励收入5 长期激励收入 企业年薪制设计 1 年薪构成2 年薪对象3 年薪水平4 经营者业绩评估5 风险抵押 一 年薪构成 1 基本工资2 效益年薪3 奖励薪金 二 年薪对象 主要指的是董事长和总经理 有的企业也扩大到副总这一级 三 年薪水平 国家劳动部就规定企业经营者的年薪收入不得超过职工平均工资的4倍 现在有所放宽 实行年薪制设计的制约因素 1 年薪收入差距过小2 绩效评估制度不完善 股票期权的基本模式 1 股票期权的激励对象2 授