钱江价值分析报告2ppt课件.ppt

战略管理部 目录 一 企业现状分析二 企业的财务价值分析三 摩托车行业及竞争对手分析四 企业的核心能力分析五 企业的战略价值分析六 地区经济资源分析七 方案选择 一 企业现状分析 1 产权结构和管理结构体系2 业务组合与产品组合3 配套管理体系4 市场营销管理体系5 生产制造 质量控制 技术研发体系6 财务管理体系7 人力资源管理体系 1 产权结构体系和管理结构体系 2 现有业务组合与产品组合 1 现有三个事业部 整车事业部 发动机事业部 新机械事业部2 公司目前只有一项主要业务 摩托车生产 从发动机及其零部件到整车及其零部件的全部环节3 99年开始筹建新机械事业部 2000年6月开始试制并小批量生产多种机电产品 3 配套管理体系 钱江配套管理体系 配套管理体系构成三个事业部都分设配套 交货 竞核 价格 质检 质量 配比 技检 技术把关 四个小组 背靠背 工作 钱江配套管理体系 基本模式 内部 四权分离 背靠背 操作 外部 开放式配套 动态竞争 所有零配件 都能自制 都有外配 零部件的自制与外配是动态的多层次的组合 钱江配套管理体系 目前状况 自制 50 外协 10 提供材料或模具 委托加工外购 30 对外采购合作 10 指特殊合作 以总成本平均计 钱江配套管理体系 配套模式的运作条件周边地区广泛的机械加工 模具开发的能力钱江集团对周边地区加工资源的长期培育与控制 围绕钱江集团形成配套群体钱江集团的龙头地位及其规模 使其具有很强的侃价能力摩托车零配件行业生产能力过剩 钱江配套管理体系 优点 四权分离 摈除非市场化因素开放式配套和多种外配方式 造成动态的压价机制质检和技检的权力 使质量管理有个高起点问题 供货渠道的稳定性 品质的保证 4 市场营销管理体系 钱江销售管理体系 国内销售体系23个销售服务分公司 以省为基础 负责销售管理 售后服务管理 供货 回款 零部件供应4215个经销点 以县为基础 未来建6000个点渗透到镇 与钱江集团建立直供关系 改变以往由销售服务公司居间代理方式 减少中间环节 形成生产与销售联动 钱江在23个销售服务分公司派有四类人员 销售管理人员 售后服务管理人员 仓储管理人员 财务人员钱江与所有的分公司和经销点均没有产权关系 钱江销售管理体系 销售服务理念 用户至上销售管理的理念 让商家赚钱 今年再让利100 200元 辆 营销策略 封闭式销售 钱江首创的摩托车销售模式 划分销售区域 统一进货价格 限定最高 低零售价 统一企业标识销售行动方针 坚持摩托车销售 加强配件销售 两手硬 钱江品牌市场空间仍很大 重点由东到西 由南到北 加强农村 加强联系与协调 应用电子商务技术 钱江销售管理体系 国内市场竞争日益激烈 但将出台的新行业政策将会规范市场 有利于钱江集团管理体系由原国家摩托车行业办管改为经贸委管市场整顿 打击非目录和拼装产品严查税收 消费税由10 改为5 不上新厂 地方财政上的一律没收 管理方式由审批制改为认证制 试点在钱江 钱江销售管理体系价值评估 销售服务体系形成稳定 有序 统一的网络结构 可保证企业产品长期稳定的销售完善 稳定的销售和售后服务网络 有利于稳定钱江在摩托车行业的龙头地位灵敏的市场信息收集能力每个销售点都有收集信息责任 集团本身有信息收集和分析系统市场反应灵活 对生产指导及时和准确销售点和集团产生直供关系 销售与生产直接沟通销售点忠诚度很高由于钱江产品市场和利润稳定 销售点对此依赖度高可为相关产品内销提供通用平台 如电动自行车等 钱江集团外销体系外销战略 着眼长期 印尼设组装厂 15万辆 年 越南合作组装 打自己的品牌 印尼SANEX 越南CPI 与国外有销售服务网络的商家合作 间接设立销售服务网络抢占制高点 欧洲做认证 合作开发新车型 准备进入欧美市场外销现状 目前由集团进出口公司负责外销2000年销往34个国家15万辆 今年预计20 30万辆 5 生产制造 质量控制 技术研发体系 整车事业部发动机事业部新机械事业部 整车事业部 1 生产制造体系2 质量控制体系3 技术研发体系 1 整车事业部生产制造体系 现有三个总装厂 共八条总装生产线 年生产能力80 100万台摩托车新厂区预计6月投产 有八条新生产线 加上保留的锦屏老厂区的三条线 共有11条生产线 年生产能力120 150万台整车事业部拥有几乎所有摩托车零部件的生产能力 2 整车技术研发体系 整车研究所现有设计人员52人 车间协调人员50人 新品试制 解决现场技术质量等问题 目前基本处于仿制和改型设计阶段 去年批量生产15个改型车 在国内同行中推出车型最多 速度最快去年开始委托意大利设计公司作概念设计 计划今年完成4个全新车型的设计和试制2000年投资5000万元 今年计划投资5000万元缺乏概念设计师和有经验的工程设计师 发动机事业部 1 发动机生产制造体系2 发动机质量控制体系3 发动机技术研发体系 分供方 检验一处 2 发动机质量控制体系 外协外购件 检验一处 驻各工厂 直属车间外检员 进货检验 检验二处 过程检验 完工检验 检验二处 总装厂 24T 200H热试抽查监督 24T 200H热试抽查监督 工厂 直属车间 操作工人自检 驻各工厂 直属车间外检员 总装厂 操作工人自检 动力调试 检验二处 总装厂 24T 200H热试抽查监督 路试 检验一处出厂检验 3 发动机技术研发体系 对钱江集团发动机业务的基本评价 优点生产过程控制严谨 有严格的管理制度和操作规范 操作工人经过较严格的培训 发动机制造工艺水平较同行业略高 关键工序和部件自行生产 引进先进的关键加工设备 保证了质量 发动机的外协 配套部分在集团竞核制度的保证下 可确保质量下价格最合理 质量保证体系完善 除生产工人的自检外 有独立的功能相互交叉的检验队伍 检验手段 设备先进 技术研发力量较强 装备 手段较先进 开发速度快 能够迅速与国外技术形成对接 使之成为符合中国国情的生产能力 缺点没有自有专利的发动机完整设计开发能力 国内发动机研发体系存在的通病 以仿制 二次开发为主 已导致今后产品在外销时的形象和法律纠葛 自产率高 导致产量不大的产品成本因投入 产出的关系而使成本较高 制造过程中管理制度的落实有待加强 新机械事业部 1 目前已有七大类产品 发电机 园林机械 高压清洗机 电动工具 小机动农机 电动自行车 汽车外用工具2 业务处于起步阶段 产品多为试制和小批量生产 缺乏稳定的市场和销售渠道3 试制的产品具有成本优势 利用了总厂的设计和开发能力利用了总厂的零部件自制能力利用了总厂成熟的配套体系 新机械事业部分析与评价 新机械事业部的业务尚处于起步阶段新事业部的业务具有极大的发展潜力 业务拓展迅速 2000年6月至今已有1000万美元的销售额 利用总公司的软硬能力 具有成本优势 比同行低10 15 总公司具有投资实力 其业务作为总公司今后五年的重点发展战略与德隆的优势形成互补 6 财务管理体系 钱江集团财务管理组织体系钱江集团财务制度体系财务管理体系评价 对钱江财务管理体系的评价 1 会计核算的电算化程度较高2 使用的财务核算软件为用友软件 并已运行2 3年3 会计核算较为规范4 结合经营实际 制定了完善的财务管理制度和规定 二 财务价值分析 集团 上市公司的资产负债 损益情况未来的增长目标摩托车业务增长能力及盈利能力预测分析与评价 钱江集团及钱江摩托的资产和经营概要 单位 亿元 钱江集团及钱江摩托的业务增长规划 说明 数据来源为钱江财务报表及钱江发展规划 钱江未来五年业务组合规划目标 50亿元 5亿元 20亿元 30亿元 钱江摩托增长能力及盈利能力预测 单位 亿元 1985年以来全国摩托车产量及保有量增长情况 单位 万辆 1995 2000全国产量年平均增长率 8 2000 2005全国预测产量年平均增长率 7 7 钱江摩托车近四年产量的增长情况及今后五年的增长预测 1997 2000实际产量 单位 万辆 2001 2005预测产量 单位 万辆 1997 2000钱江产量年平均增长率 2001 2005钱江预测产量年平均增长率 39 8 分析与评价 集团未来几年摩托车业务的增长速度将大幅度放缓 摩托车业务的利润逐年降低 三 行业及竞争对手分析 1 摩托车行业分析2 主要竞争对手对比分析 四 企业核心能力分析 1 综合配套的管理能力2 低成本生产能力3 销售和售后服务的网络4 核心管理团队 五 企业的战略价值分析 从双方发展战略的角度分析从核心能力的角度分析从双方业务相关性的角度分析 钱江集团与德隆发展战略匹配评估 由于国内摩托车行业竞争日益激烈 供应过剩 利润率趋低 风险加大 钱江计划调整业务 培育新增长点 2005年摩托车销售收入将低于50 但产量上升到150万辆 接受德隆整合可行性 钱江集团新机械事业与德隆相关业务具有匹配 但与合金产品有可能产生竞争 并且这种匹配需要整合 目前尚难评估钱江集团 十五 规划附后 德隆需要在国内为Murray业务有一个小型汽油发动机高质量低成本生产平台 对德隆其他业务 电动工具等 有协同作用更好摩托车行业尚未进入德隆战略视野 钱江集团与德隆发展战略匹配评估 续 钱江集团发动机制造能力与Murray要求的小汽油发动机匹配 由于钱江集团发动机制造能力目前限于摩托车 使其延伸与Murray配套 增加德隆成本 但相比另设新厂 德隆成本更低 钱江集团与德隆发展战略匹配评估 续 但钱江集团发动机事业尚无脱离摩托车成为一个独立事业准备 钱江集团退出摩托车行业可能性低 钱江集团与德隆发展战略匹配评估 续 钱江集团发展基本战略 总成本优势 渗透进入新行业 追求新利润增长点 以及在追求这种优势过程中所形成的管理经验和能力是钱江集团的核心竞争能力 续后分析 对德隆的启示可应用于Murray业务并购整合和协同效应产生的可能性大 钱江集团核心竞争能力分析和对德隆的价值 钱江集团 总成本优势有利基础对外协供应侃价地位高对生产和管理成本控制经验和能力强不利基础市场份额不高 摩托车目前9 计划明年10 规模效应有待提高对原材料供应侃价地位低 德隆小型汽油发动机高质量低成本制造 由于钱江集团发动机制造能力目前限于摩托车 使其延伸与Murray配套 增加德隆成本 但相比另设新厂 德隆成本低 对德隆目前影响不大 钱江集团与德隆发展战略匹配评估 续 钱江集团发展基本战略 总成本优势 渗透进入新行业 追求新利润增长点 以及在追求这种优势过程中所形成的管理经验和能力是钱江集团的核心竞争能力 续后分析 对德隆的启示可应用于Murray业务并购整合和协同效应产生的可能性大 钱江发动机业务与德隆业务相关性分析 钱江整车业务与德隆业务相关性分析 钱江现有业务能力总结 硬能力摩托车整车生产能力及技术摩托车发动机生产能力及技术摩托车零部件生产能力及技术摩托车品牌及销售服务渠道 软能力大规模生产组织管理能力大规模生产配套管理能力大规模生产质量控制能力对汽油机设计 制造 生产过程控制的经验及技术成熟的工人队伍及管理模式优秀的管理团队 战略价值分析结论 钱江集团是德隆在国内建立高品质 低成本 大规模机电产品生产基地的理想战略合作伙伴钱江集团现有主营业务的 硬能力 对德隆的战略价值有限钱江集团使现有业务取得成功的 软能力 是德隆实现战略目标所急需的 必不可少的 并能与德隆现有的优势形成互补 六 地区经济资源分析 1 地方政府的优惠政策及扶持措施96年 2000年享受浙江省 一厂一策 2000年以后是否继续执行尚未决定 2 地区的主要经济要素土地 15万元 亩 三通一平 交通 温岭 上海500公里 高速公路 温岭 宁波300公里 高速公路 黄岩机场30公里 温州机场150公里运输 温岭 北仑港2300元 标柜温岭 上海港7000元 标柜北仑 旧金山5000美元 标柜上海 旧金山4000美元 标柜 七 合作方案比较 第一方案 收购股权方案 钱江集团 德隆51 政府49 德隆出资4亿购买51 政府股权 年销售额34 6亿 净利润2 2亿元 上市公司益鹏 益中 益荣 美可达公司 钱江现有的摩托车业务 金狮49 钱江51 德隆26 01 政府24 99 三产公司进出口公司对外投资公司 通用汽油发动机园林机械ATV产品电动工具 德隆70 80 钱江100 集团原有公司 新成立的公司 主要业务和利润来源单位 德隆 第一方案优点 缺点 优点 投资与收益协调 双方成为利益共同体 管理一致性 控股母体可确保战略目标的实施 34亿元的现金流 缺点 34亿元现金流的稳定性存在风险 必须介入竞争激烈的摩托车行业 潜在的产权纠纷 利益各方平衡难度大 操作难度大 投入的资金政府可能拿走 第二方案 增资扩股方案 钱江集团 新 德隆51 政府49 德隆注资8 10亿 年销售额34 6亿 净利润2 2亿元 上市公司益鹏 益中 益荣 美可达公司 钱江现有的摩托车业务 金狮49 钱江51 德隆26 01 政府24 99 三产公司进出口公司对外投资公司 通用汽油发动机园林机械ATV产品电动工具 德隆70 80 钱江100 集团原有公司 新成立的公司 主要业务和利润来源单位 德隆 第二方案优点 缺点 优点 双方成为利益共同体 管理一致性 控股母体可确保战略目标的