企业如何做到不断改善(doc 13页).doc

第三章 不断改善人们之所以要实施不断改善计划是由于没有更加（有把握的）可靠的方法去改进制造企业的运作。倘若有所谓制造哲理的话，那末不断改善必定是该哲理的基础之一。任何企业如果不是不断改善的话，那么要生存下去，是极端困难的，因为他的竞争对手正在不断地改进他们的作业，产品与成本结构，他将把市场份额输给对手。本节回顾不断改善概念的历史，为采取不断改善原则提出了哲理基础，讨论管理者在接收与建立不断改善中所扮演的角色，摘要叙述不断改善计划的要求，并详述其实施。不断改善的主意不是新东西。在1900年代初，人们对简单任务进行了详细的实验，诸如铲煤与装载生铁，以寻找执行该任务的最优方法。泰勒得出的结论是：实际上执行每一项工业任务都有一种最好的方法，这种方法的结果往往是一种人们以前认为是达不到的生产率水平。泰勒没有说明解决最优化的一般途径是可以传授与练习的一种方法。那是由另二人工作的成果，他们打下了时间与动作分析的基础，这些是工业工程的一部分。1948年GM联合汽车工人合同中写进了年度改进因素。从1949年5月29日开始，员工的工资每年都要根据生产率的年度增长将大于工资增长的原则来增加。这一计划有效地执行了若干年，并开始被管理部门与员工双方都认为是理所当然的了。后来这一概念被日本人以一种多少不同的方式重新提出，他们用员工小组集体解决问题的办法来达到改进的结果。在该过程中结合进特殊的工具以帮助识别与解决问题。这些小组原先的焦点在于改善加工质量。小组有时叫质量小组，在达到质量目标之后，焦点有点转移到质量的更广泛的定义，它包括每一种可能的活动的改进，每一非增值行动的取消，以及一切形式的浪费的取消。然而，焦点仍保留在任务与物料的增量式优化（或取消）。按照先进的日本公司目前的定义，不断改善的概念在制造企业的每一方面都可用某种方法加以改进，其结果是质量与生产率的提高而成本降低。既然不断改善包含制造企业的每一方面，则实行不断改善自然必须是每一员工每天活动的一部分。注意我们使用制造企业这个词，以包含该组织的每部分与每一员工，从总裁、财务、人事、安全、生产一直到员工。全体员工都要参与而且不断地为改善过程作出贡献。不断改善的实施基于两条原理：做某项工作的人最了解该项活动，小组或群体解决问题比个人更有效。小组解决问题方法是意图去补充公司的计划而不是去取代它。小组解决问题方法的优点之一是群体动力，原动力，动态鼓励小组里每一个人去提出解决问题的建议。不断改善是一种积极过程，管理部门可以要求一个小组去解决某一问题，然后在解决的进程中去监控或参与。实施可以是直接的，因为参与实施的人就是提出解决办法的同一些人。一个有效的不断改善计划的特征是积极的激励，全员参与和对积极的成果给以奖赏。最后，不断改善计划不应被看作是仔细的计划，也不应成为跳过新工作开始时一个必要步骤的借口。任何一个工作开始时，必要的步骤就是在将该工作下放到生产之前，经加工机床安装与工业工程，同一个熟练操作工一道工作去消除该作业中的不足之处。3.1 不断改善的管理获利能力的基础是客户的满意程度。假设在国际市场中，我们的客户将最终地决定他们将为产品支付什么价格。只有当一物品的成本低于其市场价格时，才可能有利润。一些公司的创优目标手册的结论是“在今日的市场中要保持有竞争力，一家公司必须聚焦于客户满意以便留在市场中，还必须要聚焦于改进某过程与培训其员工以便控制成本。”不断改善的可操作模型是为了使企业领导人以持久的获利能力为最终目标，在满足客户要求的追求中向部门提供资源与方向去改进质量，成本与交货。重点是去不断地找出过程中的改进之处。不断改进哲理，要求管理者面向过程，而过程要被认为同结果一样重要。必须清楚地懂得创新与不断改善的原则不冲突。不断改善的过程运用着创新；目标是一系列小的创新的日积月累，不是个别员工灵感的偶然闪现。这些创新式改善的价值不应被忙忙碌碌的经理或工程师贬低，小的改善导致另一些小改善。同理，取消一项小的活动有时若干其他活动也被取消。虽然这些改善本身看起来是线性的，其价值往往是以指数增长的。从管理观点，不断改善过程是一种维护与改善公司竞争地位的相对可靠无风险的机制。另一种办法是寄希望于某一员工将有灵感的闪现来产生巨大改进。问题在于该灵感的闪现不能预见而且可能根本不会发生。.1 管理者的态度与不断改善不断改善的概念看起来似乎同看重速度与立即见效的文化不一致，因为看起来似乎什么也不会立即发生。可是在1218个月的长期间确实会出现积极的成果。例如，一家公司建立了一个不断改善小组去致力于质量与生产率。小组的大多数成员是机器操作工与质量控制检查人员。该厂一周开工七天而且找不到足够的操作工来满足销售承诺。把每天、每周与每月的生产量与报废率的表给了该小组，通过此表显示了按小时、按天、按周都有巨大的差异，并要求他们监看他们自已的工作并在下周开会时交流各自的结果。确实无误，生产率中有差异是实实在在的。有的操作工简直不能相信他们自已的观察了。该小组开始追究差异的原因，12个月之后，生产量增长了。没有那一次小组会议产生了什么突破，但许多小问题解决了，其结果是质量与生产率取得了巨大改进。许多管理人员不习惯于让生产工人或文书人员担负起决定如何完成工作的责任。倘若不断改善过程想获得真正的成功，一开始首先必须解决掉这个问题。管理人员必须准备好去促进不断改善的过程，并帮助实施该过程中提出的改革建议。.2 一个注意事项不断改善是一个基本概念。每家公司都应有一个不断改善计划，然而不断改善小组必须认识到几乎所有同客户签订的合同都要求一切加工过程或物料的改变必须得到产品设计活动的批准。在批准一项改变之前，可能要完成一整套试验与证实的循环。在某些情况下，试验的费用可能超出该加工过程改革的期望值。在所有情况下，必须使用新过程或新材料只生产出样品零件，然后使用老方法恢复生产直到客户批准了此改革。即使该改变只影响一个内部使用的零件，也要求该批准过程。.3 管理部门对不断改善原则的承诺管理承诺：管理部门必须对不断改善的原则有承诺。一份供应商培育计划具体地包括有下列叙述：“管理部门必须承诺去建立与维护质量制度，其中包括组织的各方面都不断提高质量。”管理部门必须有一份成为整个企业焦点的不断改进计划，其中有目标，时间表与实施计划。管理承诺保持该过程受到重视。显示承诺：只有承诺的管理陈述还不够。应使员工与客户都看得见积极支持不断改善的证据。管理部门必须分配人力与财务资源去实施该不断改善计划。承诺的证据应包括诸如象设备，新加工过程，改善了的量具，培训计划，集体努力与按照计划中安排的时间框架维护质量改进等。管理部门应能在诸如降低成本，减少废品与浪费，改进过程的一致与减少产品中的差异性等领域展示出成果。3.2 不断改善的计划工作在实施不断改善计划时,管理者应致力于若干特定功能。.1 提出不断改善的策略管理者必须有一个不断改善的策略，它应包括纵向策略与水平策略，纵向策略向下看到原料与零件的源头而朝上看到客户与最终用户。横向策略致力于公司内部与各职能之间及其内部的不断改善。纵向策略：纵向策略要求公司与其供应商之间以及公司与其客户之间的相互作用与合作。必须讨论不断改善的利益共享，并提供在改进质量、减少浪费与识别并减少成本驱动方面进行合作的机制。横向策略：内部策略的基本目的应是：“通过不断改善使救火转变到防止长期浪费。”当救火减少时，管理者就能把注意力集中于组织的基本方面并在作业的基本机制中求得改进，从而导致质量成本与对客户服务方面的巨大进步。注意力必须集中在预防而不是纠正。“对预防活动不能提供资源与时间的管理是在实施错误的节省。”.2 计划不断改善的目标管理者应提出支持公司使命与目的的年度目标。该年度目标应每半年或至少每年采取正式的评审过程审查一次。在作业的每一层次，从最高管理层到生产现场，都必须定义出目标。目标应既现实，又有挑战性，提出目标时应吸收所有有关人员的意见。跨部门目标的确立应先于部门目标。部门目标应支持跨职能目标的达成。这些目标应转变成运作的具体目的。在思想上明确其目的,以便在对质量、成本、交货、浪费等产生出积极影响的作业中去正式改革。3.3 不断改善工作的现状本节识别有效的不断改善计划的主要要素，包括属性与期望。.1 不断改善过程的管理管理者承诺是提供达成计划目标的手段，应以正确方式来实施该计划。承诺：最高管理者对不断改善过程的承诺与奉献必须明白地传达到组织中的每一成员。除了语言之外，管理者必须用行动为此承诺作后盾。达成目标的手段：倘若该计划要具有成功的希望，管理者就必须提供达成该目标的手段，缺乏支持手段的目标，实际上表示没有真正的管理者的承诺。对不断改善支持必须从支持不断改善活动的责任预算开始。不断改善计划需要有集体工作以及工业性问题求解过程方面受过训练的员工小组参加。小组成员应能识别与提出要优先解决的问题，决定需收集与分析哪些数据，会做适当的数据图表，诸如，使用因果图等工具作为运用问题求解技能，并将结果送交管理者。必须有便于小组工作会议的适当设施。这些设施应包括足够的显示技术与舒适的环境。实施：不断改善过程的实施应遵循下列各项：l 在不断改善计划中要全体职工与所有职能部门都参与，不仅是质量或生产职能方面。l 同公司的某一显著事件一起提出该计划，以便把它的重要性牢牢地扎根于员工与管理者的心中。l 激励并让员工参与，使他们成为改善的动力，激励他们从公司内部去改进而不是从用户那里等待抱怨与要求。l 不要让过时的规范或标准成为改进的人为障碍。l 强调各种过程的不断改善。l 把手册与目标作为将要改进的目标，而不是当作标准来使用。l 利用现代工序上差异的影响。l 应用这些知识去识别与消除差异与浪费的原因。反馈：结果的跟踪报告是重要的，这有两个理由：一是向管理者证实化费在不断改善计划上的努力正在产生成果，二是向不断改善小组显示他们的努力是值得的，并已经对公司的持续成功作出了贡献。.2 不断改善小组集体的问题求解：使用识别与解决问题的集体方法。此法有助于保证解决办法被接受，因为它在决策过程中有员工的参与。小组的基本前提是在小组内部，每个人都被当作同等的人来对待，每个人都受到期望，要他用自身的经验与知识去对解决办法作出贡献。每个人的意见都将受到集体认真的考虑。集体协作的一条基本原理就是人们具有这样的技能与知识，它在日常工作中可能用不上，但对解决某一问题却可能是重要的。被选拔为小组成员或志愿成为一名成员者负有义务为去试图达到小组目标作出有意义的贡献。决定应是集体的意见，而不是某一个别小组成员的意见。应让每一小组成员都尽其所能地去参加问题的解决。小组一旦组成就应进行训练，以使他们能立即开始应用所受训练去解决问题。小组成员必须受到集体协作方法与集体解决问题的技术的训练。用小组问题求解方法去训练小组，使用一种结构化的方法论，去培育一种解决问题的系统过程。建立不断改善小组：建立不断改善小组并使问题求解过程制度化。不断改善小组应包括对解决该小组的特定问题有兴趣的有代表性的各类人员，小组应既具有部门的代表性又具有跨部门的代表性。建立一个不断改善小组的程序：这里描述的程序对大多数问题求解情况是适用的。对于成功地使用小组方法，这里的每一主要步骤都是重要的。1、 建立小组，最高层管理部门的某些人必须是小组的庇护人，赞助人，倡议者或拥护者。该小组拥护者提供为使小组有效工作所需的支持与权限。这种支持使得小组的努力成为值得做的，而该权限允许小组对于自身的活动去作出决定。2、 挑选小组成员，每一小组成员都应有某些特长可贡献给问题的解决。例如，他可能由于以往的工作或目前的工作，嗜好或受过教育而具有可贡献的知识。小组应具有尽可能关于该问题的集体知识。产品与加工过程知识是重要的，小组成员应代表该问题的各个方面，如可能的话应包括客户在内。理想的小组人数是人：无论如何不应超过12人。3、 确定对付该问题所需时间，还必须具有实施该解决办法与保证其成功的权限。4、 挑选小组领导人。小组必须有一领导人以召集会议，作为讨论的主持人，进行工作的分派，并作为同企业的其它部门相互联系人。5、 识别小组所需的顾问，可能需要某种特殊洞察力的人，或者信息要由其它员工或外部的专家来提供。这些顾问应尽早被识别，并尽早作出安排以取得他们的服务。6、 建立小组的动作程序，建立常规的碰头时间，行为准则，向管理部门报告的方法，以及分配会议记录都是重要的。7、 提供合适的工作场地，集体问题的讨论需要有相当安静而且足够大房间，有一块白板或黑板是有用的，而且必须有地方悬挂活动挂图与安放参考资料，如产品等所需要的某种会议桌，小组可以对场地进行布置等，讨论问题时可把图、表等留在墙上。8、 开始问题求解过程。若小组已经建立，领导人选出运作程序已经确定了，就可以开始实际的问题的求解过程了。.3 不断改善小组的目的建立小组目的：首要的小组活动之一应是定义该小组的不断改善目的。例如，部门性小组的目的可能是通过：1、 消除浪费的动作2、 优化设施的使用3、 消除过量生产使生产加工的活动最小化4、 使报废与返工最小化.4 去改进运作跨职能小组可能还应考虑这样一些额外的目的，诸如：1、 降低计划工作费用2、 改进决策过程3、 提供更快更准确的订单处理4、 改善部门间的信息流.5 对成功给予报酬的体制成功的小组必须得到奖赏，他们的成就必须公诸于众。设计奖励体系必须十分小心，小组问题求解过程必须处理好与个人建议的关系。倘若公司目前有一个用巨额金钱奖赏建议的计划，这就有一个具体问题。例如，设一个建议计划对一项每年节省1,000,000元的建议的最大资金是10,000元。一个不断改善小组解决了一个问题每年节省2,000,000元。该小组的8个成员将如何奖赏？该小组应平分这10,000元的奖金？还是说由于不断改善小组是他们工作委派的一部分，因此他们一分钱也拿不到？倘若他们一旦发现了解决办法之后，立即由小组内成员个别地提出建议又怎么办？在实施不断改善过程之前，这些问题必须经过仔细地考虑。在实施不断改善过程之前先修订建议计划是合适的。最妥善的办法可能是提供小额物质奖赏，而着重表扬和承认个人的建议又承认集体努力。.6 典型计划要素一个不断改善计划的典型组成部分如下：计时职工与工资制职工的有组织群体；现实的小组目标与目的；具体的小组责任；适当的小组会议结构；经常的会议；保持会议记录并定期翻阅会议记录；监控并将改善成果沟通给管理部门；在组织内部沟通成果；成果记录的维护。3.4 问题求解工具与技术下述原则是构成小组问题求解的一般途径的基础：1、 对工作活动的度量识别出改善的机会。2、 检查单，分布图、直方图、帕累托图与因果图等工具有助于确定浪费的原因。3、 实验与因果分摊技术用来设计替代方案。4、 实施一个解决办法并接近其有效性。5、 在一个解决办法被证明能够纠正问题之后，采取不可逆转的纠正，一劳永逸地去解决问题。这种纠正行动意味着对机器、机床安装、加工过程或活动进行纠正，使它需化大力气才能返回到原有情况中去，例如：一件失效工具被切断并报废，以防止将来再被使用。6、 计划、检查、行动是纠正行动循环的模型。7、 向管理部门呈递一份成果介绍。8、 小组因其成就受到祝贺与奖赏。.1 要解决的具体问题问题小组应致力于解决那些对组织具有价值的具体问题。问题由可管理部门得出或由小组提出、并加以识别。下面几节例举一些不断改善的应用。然而，这决不是说不断改善计划只能应用于这些领域。不断提高质量的计划：缺乏一个在产品与工序质量方面的不断改善的计划，制造商将不能保持有竞争力。不断降低成本的计划：人们期望90年代将注重降低成本，其强度不亚于80年代对质量的注重。降低成本的计划将是不可缺少的。生产柔软性的改善：由于快速变化着的市场与新的市场需求，生产功能的柔软性作为竞争力的要素日益显得重要。总周转时间的改善：对一项客户要求或订货所需的总时间是一个主要的竞争性问题。不断提高安全性的计划：尽可能建立安全的工作环境，既有法律上的要求也有道义上的要求。安全是一项绝对的要求，它的好处来自许多源头，包括减少生病时间，降低医疗费用，以及更加优惠的保险费。应当致力于其它领域：在一家制造企业中可能改善的地方是很多的。企业中几乎每个职能领域都可以认为有某种改善的必要。例如：1、 取消不增值的活动。2、 降低物料、间接管理劳务、加班加点，公用设施的维修费用。3、 降低报废的生产量。4、 改善交货过程，包括其日程计划。5、 取消生产中一切浪费的作业与时间。6、 取消作业干扰（处理报废、机床安装失常、原料质量、操作者失误以及不好的工作指令）7、 减少干预（监督、维修、事故、缺货、不良的生产 前准备工作等等）.2 要回避特殊问题应告诉小组有某些领域要听从适当的责任者的话，除非该领域是小组成员作为责任的一部分。例如，工资、公司政策、管理人员的变动，还有其变动可能影响整个组织的其它领域。.3 小组解决方案的实施必须有一种方法去保证对小组解决方案的实施作出迅速评价与反馈，即使这些方案建议管理办法与管理政策有改变。这一反馈过程应载入文件，使得所有参与者都有共同的期望，也有章可循。倘若改变是适当的，则建议应尽早实施。管理部门缺乏行动，给人一种明白的印象就是说该过程不重要。.4 管理报告制度管理报告制度必须跟踪不断改善小组的进展。每一小组应准备向适当的管理层（受到该活动的影响的人）呈交进展报告。.5 业绩度量小组问题求解方法的前提之一就是小组自我的管理。问题求解过程的一部分就是对一项成功的解决办法所