三星集团星光灿烂(doc 5页).DOC

三星集团星光灿烂 、三星的多元化经营 年代三星主要从事贸易，年代是食品、纤维，年代是保险，年代是家电、零部件，年代是半导体、机械，年代化学。三星产品几平遍及所有领域；从白糖，布料等日常消费品，钊半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期根据国家不同的产业政策进行多样化经营的结果。到年月，三星集团已发展到经营五大部门，拥有个系列公司的世界性大企业。尽管这样，它与世界著名大企业相比仍存在巨大的差距。如在年电子产品销售方面，公司销售额为亿美元，三星只有亿美元，化学产品销售额，杜邦为亿美元，三星仅亿美元。 年代以来，三星在多样化、国际化经营的基础上又制订了新的经营战略。 （）经营品种集中化。 经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。 几年前，一提起三星，人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。但现在，三星主力产业除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明经营内容已从消费材料向精密材料、化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。到年，三星计划将电子、化学、机械销售额从现在占集团总销售额的提高到。从设备投资和技术投资等投资额分配来看，电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是和。向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率，突出三星形象，提高集团竞争力。 （）品种合理化。 品种合理化指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消，向特定的几个部门投资，从而提高国际竞争力。 年月三星确定今后经营方向为“世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式，系列公司由个减少到个。这样三星具备了面向世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机械、化学等重点领域。 （）组织结构小型化。 三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。现在三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、化学部门，贸易、金融部门、生活服务业务部门。 过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题：“三星为什么要参与那么多种类的经营?”“三星企业是干什么的?”这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产品。庞大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。 （）与中小企业携手合作。 一个大企业包揽整个从零部件生产到组装的全部工序是不可的，而且也是低效率的。因此在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：从年到年期间，三星集团把个项目（相当于亿美元）转让给与其有合作关系的中小企业。 （）开辟新的领域。 最近几年三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场前景。值得重视的是这三个部门与前面讲述的世纪三星的目标是密切相关的。比如说商用车生产是为将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做准备的。 目前三星重点开发的新的领域是制造业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外在服务业部门，银行、运输机械、流洒、情报业、健康、医疗等部门也是重中之重。 、三星的国际化经营 三星的国际化经营始于年代，其主要目的是为了对付发达国家的进口限制。以三星电子为例它只是为了避开发达国家的配额、进口关税等问题，而被迫进行一种被动的、防御型的对外直接投资。也就是说只是为了保住市场，才向国外进行直接投资。在国外的生产主要以劳动密集型、组装方式为主；投资对象也主要集中在发达国家。早期的国际化经营并未能充分利用国外直接投资的优越性。 第二个问题是国外的各系列公司之间不能进行很好的合作。在同一国家、同一地区，各系列公司分别设立子公司，甚至有时经营项目也是相同的。这不仅造成海外子公司之间的矛盾，而且对顾客、消费者以及合作伙伴也造成不良的影响。 第三个问题是国外子公司缺乏经营自主性。以总公司为中心的中央集权式管理，导致各系列公司缺乏适合当地国情的经营战略。 总之，三星过去的国际化是在销售能力、经营管理能力以及技术能力都比竞争对手脆弱的情况下进行的，超过了三星本身的国际化能力。因而，在经营方面存在着许多困难。 针对上述问题，三星实施了新的国际化战略。它可分为两个内容，一是培养具有国际经营能力的人才；二是加强竞争力，主要是加强与当地企业的竞争力。 （）结伴打进战略。 虽然整个三星集团规模非常庞大，但每个单独的系列公司力量是很有限的。如果集团内部两个或几个相关企业共同合作，其竞争力会加倍地提高，三星的“结伴打进战略”则可以提高当地市场竞争力，并可以加强三星集团的共同体意识。 三星集团各系列公司之间的垂直分工体系非常完善。从原料到最终产品，应有尽有。以彩电为例，玻管由三星生产，显像管由三星电管生产，开关等零件由三星电机生产，最终产品即电视机则由三星电子生产。 各系列公司之间的水平分工体系也比较发达，比如与化学有关的三星重工业、三星综合建设、三星机械等三家联系，完全可以胜任从设计生产、安装到调试在内的工程项目。 （）建立网络战略。 我们看一下三星的网络战略计划。首先在欧洲三星计划建立一个连结整个欧洲销售法人企业的综合物流中心，把欧洲内部的生产法人企业连结起来，实行分工生产体系。也就是说把三星电子在西班牙、英国的录像机工厂、微波炉工厂，在匈牙利的电视机工厂，互相连结起来，把三星电机生产的开关、等零件提供给西班牙、英国、匈牙利等地的工厂，形成零件网络。另外还计划把英国、西班牙的录像机生产线合并到西班牙，使英国的工厂专门生产微波炉，西班牙的工厂专门生产录像机。 可以看出三星的网络计划还停留在地区内部联网阶段，而且主要在生产法人之间或生产法人和销售法人之间进行。今后三星计划在研究开发法人之间或在研究开发一生产一销售法人之间也加强联网。 （）收购国外企业。 企业国际化经营当中，收购国外企业是常有的事。它比自己占领市场、开发技术，要节省很多时间。这不仅可以利用原企业的市场占有率，还可以通过接管技术人员，直接利用原有技术能力。三星收购的国外企业，最典型的就是原东德国营电子工厂公司。 收购公司，三星不仅可以把生产的显像管提供给欧洲地区，而且还可以向三星电子在匈牙利、英国、葡萄牙、土耳其的个电视机厂提供显像管，实现垂直合作体系，从而提高其竞争力。不仅如此，还可以向欧洲地区扩大年出口量。在此之前三星因进口限制，向欧洲地区只出口万个。通过这次收购，三星不仅解决了出口问题，而且还获得了高清晰度电视用生产技术。 （）当地化战略。 尽管三星集团的国际化进展迅速，但这也造成各企业的海外网点过密，以致总数有个之多，间接成本负担越来越重。为此三星集团加紧推行当地化战略，大规模地实行了将权限转让给当地的措施，其中包括在当地设立总部、合并管理部门，将研究开发部