头脑风暴法--脑力激荡法(ppt 30页).ppt

BrainStorming頭腦風暴法 腦力激蕩法 頭腦風暴法 頭腦風暴法又叫腦力激蕩法 是一種以會議形式 在短時間內產生眾多主意的團隊合作方法 它是上世紀三十年代由美國一家廣告公司的老闆所發明 也是六西格瑪管理法的標準工具之一 頭腦風暴法會議與普通會議的比較頭腦風暴法會議與傳統意義上的會議無論形式 內容均存在明顯差異 如下表所示 關聯事項 頭腦風暴法會議特點 變通會議特點 參與人員 盡可能多的對新討論的問題感興趣的人員 特定人員 隨意安排座位 無尊卑之別 根據職位安排座位 會議座位安排 所有與會人員 人數人員 會議發言人 會議導向 以所有與會人員想法為導向 以領導或個別人員提案為導向 對待提議的態度 鼓勵所有與會人自由提議 在提議階段不對任何提議加以評價 只允許少數提議存在 常對提議加以評價 提議記錄 記錄所有提議 只記錄會議決議 會議結果 集思廣益 結果一般為最優或較優方案 不一定得出最優方案 頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創造性思維的最常用方法 頭腦風暴法的作用 想出許許多多主意列出一長串創造性解決辦法 從中選出有希望的方案克服創造性思考時受到的限制 6 12人小組 產品開發與革新 戰略規劃 團隊使用的頭腦風暴會有幾種變形 但大致可以分為以下兩中類型 非結構化的頭腦風暴會非結構化的或自由滾動式的頭腦風暴為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會 這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意 直至沒有人再有新東西可增加了 結構化的頭腦風暴會對於團隊負責人或會議主持人提出的問題 團隊成員一個接一個地提出自己的見解 每人每次只能提一個 當某個成員再也沒有新的主意時 可以跳過 所有的主意都應記錄在白紙板上 這種方式的一個變種可以用於比較敏感的主題 這種方式要求成員在規定的時間內安靜地在小紙片上寫出自己的主意 當時間到時 所有的小紙片都交到主持人手上 並粘貼或寫到大白板上 頭腦風暴法的類型和特點 根據不同的情況採取不同的方法 兩種頭腦風暴會的優缺點比較 優點 缺點 非結構化頭腦風暴 結構化頭腦風暴 未經雕琢的見解很自然鼓勵創造性易在他人的基礎上發揮快節奏 難以主持外向型 強勢型成員易占主導地位當成員不思考而立刻發表見解時易迷失主方向 不易讓某個人主導整個過程強迫性地參與易主持允許成員有時間考慮 難以等到一個人的倫次慢節奏不易在他人的基礎上再發揮團隊能量的某些損失 Alsomaybeclassifiedasthebelow 1 循環提議法 即與會人員依次提出自己的想法 由專人記錄在白板上 2 自由旋轉法 不分次序 所有與會人員自由發言 提出自己的想法 由專人記錄在白板上 3 卡片法 每個與會者將提議寫在卡片上 再收集匯總 三處方法中 卡片法效率較高 自由旋轉法容易營造熱烈的氣氛 有利於激發與會人員的靈感 循環提議法較有秩序 在實際應用時可根據實際情況選用不同的方式 進行腦力激蕩 頭腦風暴法的作用 用於產生大量觀點或可選方案的方法 與其他方法相比 它激發更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創造力產生大量的可選擇方案後 我們就有更好的機會發掘更多的觀點來幫助我們解決問題 思維共振的方法維持批判精神的群體決策方法可以打破群體思維的方法保證了群體決策創造性的方法提高決策質量的方法要求參加者具有較高的聯想思維 頭腦風暴法的使用 個人使用小組使用在制定因果表時預估可能的原因產生可能的解決問題的答案 常用於解決問題樹中的某一個節點 預測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進行BrainStorming 在網上copy一個Homepage 用於解決問題樹中的某一個節點 提出某個問題 不要離題太遠不要太深入 BrainStorming的流程 從明確問題到會後評價 頭腦風暴法有三個階段 介紹問題如組員感到困惑 可做一簡單練習 指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解 會後以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價 明確闡述問題 主持人在看板上記錄 小組成員提出見解 會後評價 頭腦風暴法的實施步驟 這些步驟完成後 結束頭腦風暴法 用其他的分析工具來正式評價這些觀點的質量和有效性 第一步第二步第三步 第四步第五步第六步第七步 確定頭腦風暴會的目的或目標 將問題或題目寫在白紙板上 確定使用哪一種頭腦風暴會的形式 結構化的還是非結構化的 與團隊回顧頭腦風暴會的基本規則 非結構化的頭腦風暴 個人任意地說出想法 所出的主意一起記錄在白板紙上 當團隊的主意已出盡後 主持人可以用提問的方式來產生更多的主意 當完成以上步驟後 主持人可以要求澄清先前的主意 結構化的頭腦風暴 個人輪流地說出想法 所出的主意一個一個地記錄在白板紙上 頭腦風暴的提示 清楚地定義頭腦風暴會的目標 在產生主意時不要評價或批評成員所出的主意 要求數量不求質量 將所出的主意確切地寫下來 不要重新組詞 當完成出主意階段的工作後 給予充分的時間用於說明主意 堅持頭腦風暴的基本規則 如果有成員違反規則 主持人應重申規則 頭腦風暴的陷阱 沒有遵守基本規則 沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到 場地的大小 較集中的封閉空間 15平方米 裝飾簡單足夠的白板 可以記錄有水喝 人員的組成 5 10人有主持人有記錄員 主持人的要求 對主題有深刻的理解不獨斷有激情能控制場面和進度會戴2頂帽子 一頂帽子充當主持人 一頂帽子充當參與者有引導能力 技巧 引導技巧隨時記錄 不漏打斷循環 從一點開始討論思維發散 但主題不發散鼓勵發言禁止評論限制時間 10 60分鐘 不許評價 要到評估階段才能進行評價 討論評價支援宣揚提問皺眉咳嗽冷漠歎氣 規則一 妄加評論的負面影響 如果進行評論 許多人就會變得更加拘謹 他們未發表的意見或許非常好 或許可以激發別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產生好意見的現實任務上 異想天開 說出能想到的任何主意 規則二 規則三 越多越好 重數量而非質量 見解無專利 鼓勵綜合數種見解或在他人見解上進行發揮 規則四 BrainStorming之後 合併問題的同類項對問題進行排序組合問題評論問題 認證問題的可行性分析工具常為矩陣評估技術 頭腦風暴法例 某六西格瑪小組受命實施一項 波峰爐焊接品質改善 專案 在 如何通過波峰爐調整降低焊接DPMO 這一問題上 小組進行了一次頭腦風暴 步驟如下 1 確定需解決的問題本小組確定的需解決的問題為 如何通過波峰爐調整降低焊接DPMO 2 確定參與頭腦風暴人員因為本專案是以六西格瑪小組來實施的 組員已包含了各領域的專業人員 故確定的頭腦風暴人員範圍為全體六西格瑪小組成員 共8人 3 頭腦風暴會議準備小組確定在公司大會議室開會 會議室俱備頭腦風暴所需所有資源 4 召開頭腦風暴會議 會議按標準的三階段方式進行 1 陳述問題小組長首先重申了頭腦風暴會議的幾大原則 然後陳述了本次會議議題為 如何通過波峰爐調整來降低焊接DPMO 經自由討論後 歸納整理出的小組成員對該問題的幾種陳述方式 如下表 經過對以上3種表述方法的討論 小組一致認同陳述方式3即 如何調整波峰爐才能降低焊接DPMO至目標值 較佳 NO 1 問題陳述方式 通過調整波峰爐時將焊接DPMO降低80 波峰爐的調整方法和程式對焊接品質影響很大 如何調整波峰爐才能降低焊接DPMO至目標值 2 3 2 對選定問題進行討論 即開始頭腦風暴 所產生的議案 如下表 發言人 議案 1 從廠外請焊接專家幫助調整波峰爐 2 從大市場招聘高手加盟公司工程部 從別的電子產品製造公司挖人過來 1 派技術人員出國接受焊接技術培訓 2 要求波峰爐供應商來廠指導 3 要求焊錫供應商來廠指導 對波峰爐參數進行試驗設計 將每台波峰爐固定生產一兩個機種以減少變異點 重新採購新的波峰爐 取消波峰焊 全部採用手工焊接 1 選出一台過爐接效果較好的波峰爐 採用24小時不間歇作業法 效果差的波峰爐暫停生產 2 將波峰爐焊工序外發加工 A B C D E F G G H 從上表要看出 通過頭腦風暴法 8個小組成員工提出12條解決 如何調整波峰爐才能降低焊接DPMO至目標值 的議案 涉及到多種類別 3 提案評價在產生大量解決方案後 接下來就是用評價矩陣對這些議案進行評價及排序 優選出較好的議案 評價矩陣如下 NO 議案內容 預期效果 實現難度 實施成本 實施所需時間 綜合評分 1 2 從外廠請焊接專家幫助調整波峰爐 16 10 7 5 優先順序排序 從人才大市場招聘高手加盟公司工程部 從別的電子產品製造公司挖人過來 3 18 4 派技術人員出國接受焊接技術培訓 4 12 6 NO 議案內容 預期效果 實現難度 實施成本 實施所需時間 綜合評分 5 6 要求波峰爐供應商來廠指導 10 10 7 7 優先順序排序 要求焊錫供應商來廠指導 對波峰爐參數進行試驗設計 7 30 1 將每台波峰爐固定生產一兩個機種以減少變異點 8 22 2 重新採購新的波峰爐 9 6 9 取消波峰焊 全部採用手工焊接 10 12 6 選出一台過爐焊接效果較