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私营私企留不住人才的原因分析（资料汇集）私营私营企业人才的跳槽率”很高。有些私营企业一年甚至要更换60%管理人员。企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，私营企业为何会出现留不住人的现象呢？一：企业对人才的私有欲 私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，以为付了工资，就可以把这些人当做家奴使用，工作时间无休止，工作范围无界限。二：企业运营不规范，法律不健全或有法不依1、机制不健全，有“法”似无“法”。很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”，还不明白，管理是靠完整的体系而不是零打碎敲牛皮糖。有的企业，副总（总经理）没有对ISO9000仔细研究，不能准确明确岗位职责和工作范围，少数企业的老板看出了问题，急于改革，请了顾问公司老师，明确了岗位和岗位职责，但有实战经验的咨询老师很少，无法制定有效的，可行性的实施规范和细则，导致执行人不知道如何执行？导致企业制度不少，只是挂在墙上和存在文件柜中，缺乏执行力，责权利不清晰，同岗不同酬，奖罚不分明，使企业看似有“法”，但实则无“法”，“法”随领导的心情而变化。出现异常不能准确判断责任人，大家都在踢皮球，那些会说但工作作风浮躁的人就没有责任，那些脚踏实地工作，沟通能力弱的人就吃亏了，郁闷了，工作不开心的时间久了就离开了。有些副总自己的工作作风本来就浮躁，工作只交代，没有监督落实，更没有验证效果，等到出现问题，老板追究了，就说：“这是*的责任，我已经交代了，是他没有做好”。最后，有成绩就是副总的，有错误就是大家的，人为的制造心理障碍，搞的大家都没有激情而想离开。如果一个副总敢于顶住所有的人事压力独自承受，给下属一个开心的工作环境，有成绩是大家的，有错误就是自己的。然后细心，细致，系统，耐心地培训员工，让老板觉得个个都是人才，以骄人的业绩争取他们的相应待遇，情况可能不一样。2、人情大于“法”。企业内部运营，不是靠“法”治，靠机制、靠体系，而是靠个人权利、靠命令、靠指挥来使企业正常运转。私营企业，从产值几千万，到几个亿的，很多都是“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：（1），企业大了，部门多了，口头命令有时“鞭长莫及”。（2）没有明确的绩效考核依据和绩效考核标准，很多事情都是凭领导的个人爱好和心情决定，导致很多不公平，这种不公平造成的不满情绪累积到一定程度，就会使他们失望的离开。三：企业是家族式管理，任人唯亲，人才“四面楚歌”家族式管理的特点：老板最终说了算，没有依据，没有标准，变动性特大。家族管理企业管理成员多数是老板自己亲戚。即使有固定组织架构，岗位职责也是在老板的意向下不断变化。管理表面有头，实际无无头，裙带关系多，这样的团队往往容忍不下外来者（无论能力多强，都不会重用和看好，就算表面表扬一下，也是面笑心不笑-因为觉得这些有能力的人都是过客。），这样的企业做不大，极少数的有志向和实力的亲戚慢慢都觉得跟着这样的老板没前途而离开。甚至家族企业有不少的寄生虫亲戚，能捞的时候都会捞，老板觉得那些事是小事情，给了自己的亲戚无所谓，肥水不流外人田嘛，而有些亲戚也认为这是应该的，不会感恩的，这就导致所有的流程和管理制度形同虚设，还会出现下面的几种情况：1，严重的排外情绪和不信任心理由于私营私营企业刚开始大多是从家庭作坊发展起来的，是家族企业或合伙企业，不懂规范管理，不相信制度，只相信人。为了“安全”起见，使用的基本上都是与老板有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、三姑、四姨”等等亲戚在企业担任要职，外来人才基本上都处于被监控的状态，把他们当作贼来防范，使他们感觉是被利用而不是被重用，一旦有企业来高薪聘请，他们会毫不犹豫的离开。有些老板台面上要求外来人才建立机制，要规范化管理，背后又明确指示或暗示皇亲重臣做录音机或录像机，对外来人才进行全方位扫描跟踪。这些皇亲重臣正是因为怀揣圣谕，才敢把外来人才当做家奴，也根本不理睬制度的严肃性，他们没有危机感，没有紧迫感，工作慢节奏，工作随意性很大，是企业制度的破坏者，是企业发展的拦路虎，随时吞噬外来人才。他们不懂企业管理规范化，对别人马列主义，对自己自由主义，甚至一个皇亲司机都可以对副总大声吼叫。如果他们真的错了，老板会认为：“出发点是好的，只是方法不对，培训引导就可以了”，如果是外来人才有错，老板就会怀疑外来人才的动机和人品，就会严密监视。所以，外来人才备感人格受到歧视，能力发挥无望，还处处受到监视，咽不下这口气，只能重新寻找平台，不相信离开了张屠夫就要吃带毛的猪了。我曾经和一个老板交流，说到他企业多年停滞不前深圳萎缩的原因。我认为是他因为没有意识到自己的观念逼走了人才，他很郁闷地说“我批评自己的人很严厉，语气也很重，对待外来人才，批评反而比较轻，你的判断有错”我说：“我们做父母的，孩子顽皮的时候，我们大骂甚至痛揍一顿，但孩子还是经常不听话，还是任性。但寄宿在我们家的孩子，虽然我们对他们很好，但他们还是不敢放肆，为什么？只因为父母平时与自己的孩子是零距离接触，零距离沟通。如果你是只认机制不认人，最关键的是不能下密诏，工作中不随便套近乎，情况会怎么样？”2，因为观念的不同而离开：迫于市场和成本等多方面的压力，老板看见人才的频繁流失也会很着急。但私营企业创业阶段都得到亲戚朋友的帮助，不可能因为企业发展壮大了，需要规范化就抛弃他们，落一个“有钱了就六亲不认”的恶名。私营企业老板讲义气，念旧，重感情是有目共睹的。这时期的老板，急需有一个人帮他挡子弹，和高层管理者唱双簧，循序渐进推进规范化管理。但很多不成熟的高层管理者很难理解老板的内心苦衷，甚至对老板说“你不规范化管理，请我来干什么？”因为观念的不同而离开。3、既得利益者的强大力量每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。因为涉及到切身利益，就不是沟通和教育能解决问题的，只能是压制和处罚。这些既得利益者大部分是妒忌心重，排外情绪非常严重，喜欢鸡蛋挑骨头的人，但他们往往又都是老板的耳目，不要说辞退，就是组织处罚都是“牵一发而动全身”。一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：或向老板断章取义打小报告、无中生有说坏话，或对其大加威胁和恐吓，即使被老板及时发现，也是刑不上大夫，外来人才顶不住那些所谓“信的过”的人的围攻甚至是人格上的侮辱，感觉孤立无助，愤然离开企业。4，人格得不到尊重任人唯亲，外来人才的人格得不到尊重是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一。有些老板把员工当做自己的家奴，动辄训斥。有的老板脾气很大，不能控制自己的脾气。尤其是下属犯错误的时候，口无遮拦，严重伤害了他们的自尊心。有些皇亲国戚也居高临下，盛气凌人，指手画脚，以质问/指责的语气进行正常沟通。5，有些企业的年终奖不是按绩效，而是按与老板的亲近程度来分配。这样做法，多拿年终奖的人认为理所当然，外来人才认为自己无论如何努力工作也是外人，以后没有必要再全力以赴了，只要完成本职岗位职责就好。因为企业没有把我当做自己人，我就会寻找有没有愿意把外来人才当做自己人一样对待的企业。四：老板太精明，导致声名远播，让各路人才闻之而不耻。有些私营企业老板只能看见今天的钱，看不见明天的钱，只能看见表面的钱，看不见潜在的钱。他们在用人上只看眼前，不顾将来，对人才很抠门，不懂花小钱买人心的道理。对那些离职的人是雁过拔毛，一定要想办法扣一点钱下来，导致这些离职的人才伤心，失望，给企业做了免费的负面宣传，致使其声名远播，让各路人才闻之路过而不敢入门。因为这些短视行为，导致内部的人才流失殆尽，外面的人才闻名色变，致使企业发展了十几年，仍然还是小作坊在挣扎。经过多年的观察，以一个很小的细节-发工资为例，私营私营企业的老板的观念会产生的规律，见表：在职状态应发工资（元）实发工资（元）员工感受员工的反应在职1953.51953.5老板很计较，小气增加一点工作量就必须加工资，以小气对小气在职1953.51955老板不小气不增加很大的工作量就不提加工资在职1953.51960老板很豪爽全力以赴地工作，老板赚钱了不会忘记我们辞职工资1953.51954老板很计较，小气以后不会再合作，不愿意交往，懒的再理这种老板辞职工资1953.51960老板还不错可以做普通朋友交往，要再次合作必须加工资，必须把合作条件先细化，明确。辞职工资1953.54000老板很豪爽够朋友，以后只要老板有困难，一定尽全力帮忙一个企业员工的心态由企业文化决定，老板的观念就是这个企业的文化，一个企业是否有人才？是否能招聘到人才？是否能留住人才？都是由老板的观念决定的，只是老板没有意识到这些细节，以为我付了工资，你就要帮我做好事情，不懂感情投资。大家仔细留心观察，那些精打细算，绝顶聪明的老板，一般都发展偏慢；那些大大咧咧，看似傻瓜的老板，其实都是原则不糊涂，小事不计较的人，深知利益共享的作用。这样的老板，大部分都发展很快。五：重视管理技巧，不注重企业文化有些企业用人的原则是只要会做事情就好，只重视管理技巧，不注重企业文化的建设，不知道企业依靠的是团队而不是某个人，哪怕这个人是麻烦制造者，谣言的发源地也不教育，不处理，导致企业人际关系非常糟糕，团队精神更是无从说起，虽然企业个个都是精英，但各自为王，互相拆台，看笑话，出现问题就互相踢皮球，真正有责任心的人才因为专心工作，没有时间拉帮结派。所以，他的工作业绩没有人知道，他的细微失误就变成了12级台风，人人皆知，最后不得不离开。老板虽然知道企业很乱，却不知道根源在哪里？不知道如何治理？天天有早会，每星期有周会，还是不能解决问题。那些脚踏实地工作的人才不愿意在这种环境中挣扎而离开。如果老板对那些理由多，借口多的人员予以严厉训斥，责令限期整改，处理几个八婆，情况会迅速改变。六：老板对人才的定义和认识模糊：1，有些老板事先缺乏战略系统设计，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行的实施细节。因此，对所需人才的岗位技能表述不清晰，知道自己需要人才，但不知道自己到底需要什么样的人才？犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适？我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。这样就容易对高薪聘请的副总期望值过高，希望是个全才，难以容忍高层管理者在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷，当蜜月期过后，很快地分离。2，有些老板在副总的协助下，建立健全了组织管理，明确了战略及战略相匹配的组织设计，但在实际工作中，心情好的时候想到了规划，心情不好的时候，把曾经设计好的规划不知道扔到哪里去了？在遇到问题的时候或偶然发现问题的时候，很多老板就忘记了组织管理原则，越级指挥甚至现场更改制度、流程，想到哪做到哪？还是经验主义的行为方式。这样轻易的破坏了管理秩序，最终又让制度成摆设，依旧回到原来“人管人、累死人”的局面上去。最终导致副总无法实现自身的价值而离开。3，有些老板没有准确划分战役人才与战略人才是两种不同类型的人才。许多在大企业供职到部门经理的人，其本质上还是个将才，是具体的执行人才，是战役人才。这些人中的大多数有丰富的实际操作的经验，但谋略全局，运筹帷幄的能力有待观察。 战略人才和战役人才在思维方式上也有比较大的差异。战役人才是具体的，按设计好的运行模式工作。战略人才是抽象的，需要自己根据企业的实际现状设计与之匹配的运行模式。这种情况下就需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象思维总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，缺乏创新思维，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行业大企业中获得的经验，如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你企业与大企业所拥有的资源条件不同，经营模式也有差异，管理的深度与广度也有差异，这也是为什么很多私营老板高薪引进珠三角人才失败的原因之一。七：对人才的投入不及时，不到位1，很多悟性很好的员工，经过努力学习，已经从一个执行力很好的战术人才发展到战役人才甚至是战略人才，而老板还是用老眼光看他们，没有及时发现他们抽象思维的潜力，还是把他们当作一个执行者或劳力使用，他们的待遇和那些不学习但很勤快的人的待遇一样，论资排辈，没有因为管理能力提升而相应的改变。既然他无法改变老板就只能改变自己，迫使他们换一个环境。2，很多企业的快速发展，老板忽略了核心团队的作用导致他们没有得到相应的回报而心灰意冷甚至离开。有些老板画了一个很大的饼拿在手上忽悠，就是一直不兑现或不完全兑现，这样做的后果是核心团队的人感觉被欺骗了，也许会以聪明对聪明，这种做法比不画饼的后果更严重。-企业不怕高薪请千里马，就怕花钱请了太多不能胜任本职岗位的人。3，企业管理是纺锤型的，营销和开发是重点，靠的是信息和经验，有些甚至是空穴来风，没有完整依据的，是非常难把握的。内部管理是完全有依据可循的，是最容易的。有些副总看见企业快速发展，自认为自己的功劳很大，过高估计了自己的价值就漫天要价，没有得到满足就愤而离开。八：自认为懂管理的老板在工作中要求完美1， 无论理论再好，工作经验再好，责任心怎么强，都可能会有出错的地方，员工自己要追求完美，但老板不能要求完美。事实上，有些老板自认为懂管理，在工作中吹毛求疵，要求完美，甚至亲自插手管理的具体事务，就事论事的处理问题，破坏了管理体系的循环，变成了人治，而不是体系在运行，制度在监督。一旦出现异常又没有宽容心，大肆指责，让人才感到发挥无望而离开。在私营企业，我所知道的老板，有些读书很多但又没有读透，特别是那些参加EMBA班学习又一知半解的老板，自认为精于管理，对企业培训很重视，培训投资也不少。但因为完美主义，都没有太大的发展。而那些读书不多但大胆授权的老板，与核心团队利益共享，充分发挥团队智慧，多数都超常规发展。私营企业，很多是因为老板敏锐的扑捉商机的能力赚了第一桶金。但企业发展到200300人规模的时候，个人英雄主义方式管理已经达到天花板而必须进行规范化管理的时候，老板就无能为力了。他们的观念没有随着企业发展而改变，还是以创业时期的个人英雄主义方式管理企业，认为自己无所不能，其他人都比自己差，还是喜欢什么事情都亲自过问，一竿子插到底，没有意识到企业的竞争是人才的竞争，是团队的竞争，是企业文化的竞争，没有意识到团队集体智慧的运用。老板们看见企业停滞不前就着急了，自己到处学习，但企业最终是越来越惨。他们的学习方向错了，他们应该去学经营，学市场营销，产品开发，而不是去学企业管理。企业管理交给职业经理人去进行专业管理，老板自己去做自己的专业-“经营”。这样，双剑合璧，就可以专业的人做专业的事，才能发挥最佳效果。2，有些管理者工作作风比较浮躁，说的多，做的少，框架不错，细节落实不到位。自己不检讨自己，反而怨天尤人，导致老板被迫亲自插手管理。这就造成了很多不能脚踏实工作的管理者埋怨老板不授权，不信任而郁闷的离开。九，老板急于求成在很多私营企业，混乱已久，老板慕名高薪请来了行业内的知名副总，希望立竿见影，一旦2-3个月没有大的变化就失去耐心，说话的声音大了，语言尖刻了，其他人看在眼里，对副总就不那么尊重了。而刚刚摸清情况，准备一展宏图的副总立即就龙游浅水被虾戏，功亏一篑，忍辱离开。最后是老板叹息找不到好的人才，人才叹息伯乐不常有。企业管理：观念比能力重要，策划比实施重要，行动比承诺重要，尊重比别人看法重要！方向比速度重要，智慧比吃苦重要，学习力比学历重要。实际操作需要温水煮青蛙，稳中求进，循序渐进。改变操作方法容易，改变观念很难很难。如果观念不统一，心态不好，再好的管理方法都不会有好的执行力，也就不可能有好的效果十，企业把高薪聘请的高层管理者定位是企业临时专职培训师私营企业有一种非常常见的现象：有些企业，以前外聘人才是想人才和企业一起长期合作，共同发展。但由于各种原因，外聘人才的稳定性非常差，老板对外聘人才失去了信心。企业现在外聘人才，虽然口头上也是说希望人才和企业一起长期合作，共同发展。但老板真正目的是外聘人才把老板自己的人培训好，也就是企业的临时专职培训师。等到老板自己的人培训好了，外聘人才的使命也结束了。因为双方没有坦诚沟通，外聘人才轻易看穿这个布局之后，有了强烈的危机感。为了保全自己的职位，虽然具备体系建设和团队建设的能力也不会去操作，只是做超人管理，在聚光灯下工作，一切都控制在自己手中。这与老板的期望相差太大，合作很快就结束了。目前还没有听说哪一家企业外聘这样的企业临时专职培训师取得成功的案例。外聘的临时专职培训师，通过自己的努力工作，成功的改变了老板最初观念和想法，长期合作的人倒是不少。只要我们对自己的实力有足够的自信，没有必要过于敏感，疑神疑鬼，无论老板是想长期合作还是把我们当做临时专职培训师，既然我们来了，就应该努力工作。如果明确了我们是临时专职培训师，我们更应该全力进行培训，全力进行体系建设和团队建设，充分展示我们的领导艺术和人格魅力。等到我们离开以后，他们会深深感受到：后任的人，虽然按照同样一本武功秘籍练习，功力大打折扣，只有武功秘籍的作者或锐意创新者才能登峰造极，模仿者只能是练习一个徒有其表的形式，无法领悟秘籍精髓。做管理的，方式和方法都不难学。但是一个人的思路和人格魅力是很难学习的。所以，只有管理方式方法和经验的管理者，老板随时可以换人。但是，在你的思路和人格魅力下带出的团队（不是请下属一起吃饭喝酒或给与小恩小惠），换个人也许团队会很难或需要一段时间适应。个人的力量有限，团队的力量才巨大，老板为了这个团队当然会重视你了。即使明确要停止合作，也要站好最后一班岗，让老板把我们作为企业管理业绩的标杆来衡量后任高层管理者，争取做到后任高层管理不全力以赴就很难达到的工作业绩。如果老板连续换了几任高层管理者还无法达到这样的业绩标准，他就会感受到我们的价值，只有这样，他们就会对我们念念不忘，就会免费宣传我们，只要老板一句轻描淡写的一句话：“这个人好用”就可以胜过最好的求职简历。我们虽然失去这个岗位，但也因此而获取了更多老板的青睐，我们的职场之路就会越来越宽，这也是一种营销自己的好方法。所以，我们不要怕竞争，不要怕失去现有的岗位，怕的是我们没有竞争的实力。所以，我们要做的不是保现有岗位，而是要努力学习，全力实践。企业的竞争是人才的竞争，企业要重视人力资源管理，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，创造良好的工作环境，真正做到人尽其才，物尽其用，百花齐放，百家争鸣，先民主后集中的团队管理，激发团队工作激情，充分发挥团队智慧，建立企业招人，育人，留人的机制，企业的快速发展才有希望。我们身在职场，无论老板的做法怎样？我们都要面对现实，思考我们如何才能融入企业？如何才能得到企业的重用？特别是企业管理空降兵，更要有很好的融入企业的心态和技巧。不然，管理方法再好都难以避免频繁跳槽的命运。人才流失的解决方法：1，老板把“以人为本”的思想落到实处，对工作要严肃，对人格要尊重。老板要清楚：一个好汉三个帮，企业运营要靠以老板为班长的团队，单纯靠老板一个人是做不大的。2，聘请一个严于律己，心胸豁达的副总，授权管理，请一个行业内的知名老师做老板的参谋，定期做企业诊断。3，利益捆绑，风险共担。4，高度重视团队建设和企业文化的建设。如果心态不好，再好的管理方法都不可能达到预期效果。所以，要引导企业舆论发挥正能量，严禁企业内的流言蜚语和负面言论，坚决压制心胸狭窄，斤斤计较的人，一定要营造一个积极，健康，拼搏，奋进的企业舆论环境。5，招聘人才的时候要注意:职业道德，价值观,人生观比职业技能更重要。要清楚认识到：一个职业技能很强，但素养差，人品差，没有团队意识的人，破坏力非常惊人私营企业为何留不住人才据一份企业人员流动状况的调查资料显示：在各种组合形式的企业类型当中，私营企业人才的“跳槽率”是最高的。很多私营企业一年甚至要走掉“几拨人”。这种现象在内地的企业里表现得尤为明显。私营企业是未来中国经济发展最活跃的因子，但企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足，但私营企业为何会出现留不住人的现象呢？1原因一：企业对人才的“占有欲”强，造成工作环境较为恶劣私营企业不仅资产、资本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的“全拥有”，突出表现在以下两个方面：1、工作时间无休止。一位从事快速消费品的朋友告诉笔者，他所在的一家中型规模的私营企业，工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、节假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚饭后，还要工作到10点以后（该企业提供食宿），一天24小时，除了吃饭、休息，基本上都在工作，平均工作时间是1215小时，此种作息时间，让人长期处于疲劳状态，以致这位同仁“衰老加快”，苦不堪言。2、工作范围无界限。私营企业较为鲜明的特点就是一人身兼数职，还要随时听命企业临时安排。一个私营企业的营销人员，不仅在市场一线“冲锋陷阵”，回来后，还要干些装车、打扫卫生甚至到车间“充当工人”的行当，让人不明白他们到底是营销人员，还是“装卸工”或“车间工人”。工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。2原因二：企业运营不规范，有“法”不依人茫然私营企业的运营往往是规而不范，有“法”不依，让人不知所措，表现在：1、机制不健全，有“法”似无“法”。很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的“法”，只不过这些“法”是摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。比如，有的企业制度不少，但缺乏执行力，责权利不清晰，同岗不同酬，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能有效“传输”和公平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企业在经营过程中不仅“投机倒把”，蔑视“法律”，而且企业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。一家私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。3原因三：企业任人唯亲，人才“四面楚歌”一位在私营酒厂担任营销总监的朋友给笔者打来电话，说企业里一些部门要职被老板亲戚占据，身边“底细”颇多，他说话、办事都得小心翼翼，唯怕说错了什么、做错了什么，他感觉他现在的处境是“茕茕孑立，形影相吊”，快要面临“四面楚歌”了，这让他很惶恐不安。在私营企业，类似这位朋友的遭遇很多。由于私营企业刚开始大多都是家族企业或合伙企业，为了“安全”起见，使用的基本上都是与企业负责人有“血缘”关系的“自己人”，这些“大伯、二叔”、“三姑、四姨”等等亲戚，一旦在企业担任职务，外面的人才便很难施展开来，理由是：1、没有言论自由。基本上都处于被监控的状态，甚至连他们使用的办公电话都是串线或被“窃听”，使人“噤若寒蝉”，心里倍受压抑。2、行为处处受限。每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。而私营企业由于各部门都是亲戚连亲戚，“牵一发而动全身”，一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”：或向老板打小报告、说坏话，或对其大加威胁和恐吓，以致让人“孤立无助”，最后不得不愤愤而含恨离开企业。任人唯亲，是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一，正是因为任人唯亲，所以人才备感能力发挥无望，不得不“逼下梁山”，一走而解脱之。4原因四：企业用人“短视”，导致企业“恶名远扬”一些私营企业之所以长不大，与这些私营企业老板的用人“短视”有关，他们在用人上的只看眼前，不顾将来，对人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企业恶名昭着，臭名远扬。一家私营饮料企业，在对于人才的使用上，其“精细”程度可谓“空前绝后”：1、对在职人员，总是想方设法“克扣”薪水，并且很少告诉你“扣发”的原因，让人好生纳闷。2、对离职人员，即便薪水不高，也要让你“铁公鸡”拔出“三两毛”来。不是扣你培训费，就是罚你离职不提前打报告，要么就是让你三个月后来取工资，理由是看你有没有“遗留问题”，总之一句话，罚你没商量。而其“招数”之多，“罚没”之狠，真让你望而生畏而又佩服得五体投地。但也正是这些短视行为，致使企业发展了十几年，仍然亦步亦趋，挣扎在濒死的边缘。注意事项“得道者多助，失道者寡助”，企业用人上的短视行为，最终会使企业“搬起石头砸自己的脚”，不仅人才留不住，甚至人才也招不来，可谓咎由自取，失莫大矣。私营企业是中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量，但市场经济竞争的本质是人才的竞争，私营企业只有摈弃用人机制上的管理“短板”，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，做到人尽其才，人尽其用，私营企业的快速发展才有希望，私营企业才能迎来欣欣向荣、万象更新的发展“春天”！人才为啥引进来却留不住 建议用待遇留人 靠感情留心 曾经，宁夏小任果业公司发出年薪20万元的“橄榄枝”，寻求财务高端人才，却迟迟无人回应；去年，固原市某企业急缺科研人员，在各大高校招揽贤才，好不容易招到两名大学生，但在企业待了不到一年便辞职。“企业要想留得住人，先得留得住员工的心。”自治区人大代表、宁夏昊丰伟业钢铁有限责任公司董事长曹广江向大家支招。“企业现有职工2000余人，虽然去年经济下行压力大，但我们的职工流失率仅为3%。这些年，企业出台了不少措施，职工买房，企业按每平方米800元给予补助；职工买车，企业则按照一定标准给予50%的补贴。去年，我们还将之前中层管理人员持股的制度扩展为全员持股，让员工在企业有股、有资产，赢得了员工的认可和称赞。”曹广江说。“企业人才队伍的建设，不仅要从外面引进人才，更要加大对现有员工的培养力度，让员工墙内开花。但目前一些企业培训存在散、乱、杂的现象，进行了许多无效培训。建议今后区、市、县三级整合各类培训资源，对员工开展有计划、有目标的培训。”自治区人大代表、西吉县闽宁产业园区负责人李西平说。企业的招人、用人、留人这三个问题的确不是一个简单的话题可以说，这三个问题即是一个企业在人力资源管理上面的一条链条，环环相扣，互为崎角。不管是什么时候，这三个问题都不可轻易言独立处理，而应连起来共同思考。最终的结局就会是：以招促留，以用促留，以留促招，为我所用。 1. 以招人促进留人：企业的低级做法就是这样，以招人来促进留人，可能这也是大多数中小企业老板最为喜欢使用的方式之一。这不但可以少加薪，也可以少发心，反正不行的，要走就走，我从新招过。所以，人事部便一天到晚地招人、招人、再招人。最终是走了一拔又一拔，走了光了一个部门再组建一个新的部门，乐此不彼。只要留下一二个核心人员即可，其他的没有也罢。所以说，这种方式只能算是最为低级的留人方式。 2. 以用人促进留人：这种方法可以说是中级或者说是较为高级的做法。要做到这一点，可不是简单一二句话就可以解决。首先，这用人的法门可谓是高深莫测。我们常说“适人适岗”的话题，说是容易，但做起来大家都知道这不是三言二语可以说得清楚，甚至有可能会是有心无力。这不但会涉及到每个管理 人员的素质、学识等问题，更会涉及到个人的心态与领悟能力的问题、公司薪酬管理的问题、公司企业文化建设问题、公司员工关系管理、员工关怀管理、员工生活管理等等的系列问题。所以说，以这种方式来留人，的确是一种中级或者说是较为高级的一种方式。人用对了，自然便将人留下了，没有用对，自然就流失得更为快些。 3. 以留人促进招人，达到人人为我所用：这就是一种更为高级的留人境介。如第二点所述，如果一个企业建立了完善的人力资源管理体系，自然便要解决第2点所述的系列问题。当这些问题得以解决之后，企业的向心力、凝聚力等问题自然就会得以充分的发挥，人心之所向，自然而然的人员就会自觉地留了下来，而不会轻易言走了。这个时候，相信你叫他走人他都会不舍得走。这样的情况下，留人还会存在问题吗？签案当然大家都非常清楚了！ 小企业待遇留人有三招“打江山难，守江山更难。”经历了初创期的艰难，不少中小企业主们却也发现，持续稳健地经营企业并不是易事。2005年储先生在上海创办了一家食品加工企业，主要为上海及周边地区的大卖场供货。“这几年公司经营的状况持续向好，却也遇到了一些新的问题。”让储先生有所担忧的是经营团队的不稳定。储先生说，现在又到了年末，正是一年中人才流动最活跃的时间。据储先生了解，一些竞争企业也看中了储先生公司的员工，正欲伸出“橄榄枝”。储先生觉得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通过长期持续的福利机制来维持人才的稳定性。“让员工们感到安心与稳定，这才是最重要的。”不过储先生也坦言，中小企业的实力毕竟无法与大型企业相提并论，过高的福利成本将会给企业带来很大的负担。这几年，一些适合中小企业进行人才激励的市场手段也不断推出。对于中小企业来说，不妨采用“金字塔”的方式逐层建立激励机制，在不花费过高成本的前提下，大大提高员工的归属感和稳定性，从而增强企业的凝聚力。金字塔底层：为员工买团险越来越多的个人开始意识到风险保障机制对于家庭财富的意义，因此不少人在社会保险之外，会通过商业保险来实现自己与家人的更多保险保障。如果这些都可以由企业出面，作为一项福利政策向员工提供，无疑能够让员工们感受到更多的关怀。值得一提的是，由企业出面为员工购买团体险的方式门槛也并不高。记者了解到，对于风险较低的行业来说，团体投保的最低投保人数通常为58人，风险高一些的团体投保，最低投保人数为20人。对于中小型企业来说这一基本设置与企业的规模也是大致相符的。同时，与员工自行投保相比较，企业为员工购买团体险还有一些意想不到的好处。“首先在于保险费率优惠。”保险公司介绍说，相对于个人购买保险来说，购买团险的费率较低；同时，保险公司对于投保、核保的手续也比较简化。通常来说，只需要一张保单就可以承保多人，对于企业来说，也无需为此花费额外的精力，在理赔时员工只需要按照保险公司的要求填写相关材料，定期交付到理赔人员的手中即可。值得一提的是，团险可供选择的产品范围更广，一些无法单独投保的产品，往往可以通过团险来进行购买。团险专家介绍说，一般来讲，意外伤害、意外医疗保险和定期寿险是保障的基础，在购买团体保险时应首先考虑。这类保险保费较低，可为员工提供基本保障。如果要进一步为员工提供更周全的福利保障，还可在此基础上加上住院(门诊)医疗保险、重大疾病保险、住院津贴保险等。后一类保险保费较高，但更能体现企业的员工福利，适合预算充裕的企业投保。金字塔中部：为骨干建立企业年金如果说，投保团体险更加侧重于为员工提供意外、医疗方面的保障，建立企业年金制度，则更多的是作为员工的养老计划做长期的准备。因此，作为一种补充养老保险制度，企业年金也是企业主可以考虑的一种“留住人才”的手段。尽管企业年金制度推行已有一定的时间，但是相关调查也显示，不少中小企业对于企业年金制度往往知之甚少，即使一些企业愿意花费成本为企业增加福利，也很少会想到“企业年金”这一工具。其实，企业年金的很多原理和基本养老金非常类似。如企业年金所需要的费用，由企业和员工共同进行缴纳的。对于缴纳年金的额度，企业可以根据自身的发展状况、对员工的激励程度自行进行规定。企业年金分作企业缴费和个人缴费两个账户，其中对于个人缴费部分，全部计入员工的个人账户；而企业缴费的部分，则是按照各个企业的年金管理方案，按照一定的比例计入个人的账户，在确定比例时，员工的职位、贡献、在本企业的工作年限、年龄等都是重要的决定因素。通常在企业的年金管理方案中，会做出较为明确的规定。同时，企业缴费计入个人账户后，也将按照一定的比例逐步划归到个人归属的部分。通过这样的操作模式，属于员工个人的年金将不断地进行积累。记者了解到，出于成本控制的考虑，很多建立年金的中小企业往往是把企业的骨干作为激励对象。同时，随着年金市场的发展，针对中小企业特点的年金产品也不断推出。像工行今年就推出了一款“如意养老2号”年金产品。与之前推出的年金产品相比，“如意养老2号”有许多针对中小企业客户的特点。工行介绍说，“如意养老2号”企业年金计划是一款专门为中小企业客户量身打造的标准化企业年金产品，不对申请加入计划的企业设立规模限制，只要符合建立企业年金条件的企业均可申请加入，使得更多中小企业都能获得年金管理服务。同时，“如意养老2号”延续了1号产品的管理模式，由工商银行(4.370,-0.06,-1.35%)发起设立并担任受托人和账户管理人，中国银行(3.340,-0.04,-1.18%)担任托管人，工银瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富国基金管理有限公司和中国人保资产管理股份有限公司共同担任投资管理人。在产品设计上，“如意养老2号”设立了五个投资组合，可供不同人员结构、不同风险承受水平的企业和受益人选择。金字塔顶端：管理层激励计划作为一种仅限于对核心管理人员的激励计划，管理层激励计划无疑是留住人才力度最大的方式之一。事实上，在中小企业群体中，实施管理层激励计划往往有着其两面性。一方面，由于中小企业的股权结构不像上市公司那样清楚和明晰，实施起来往往有一定的难度；同时，中小企业多为民营企业，企业中的家族色彩往往比较浓厚，因此，针对管理层的激励计划往往吸引力并不大。但也正是由于这些原因，如果中小企业能够成功地实施其管理层激励计划，就能够非常有效地起到留住管理人才、保持企业经营持续性的作用。在管理层激励计划中，股权激励和期权激励计划是主要的两种模式。但在中小企业中，股权激励的机制往往更加容易实施，原因就在于没有上市的公司很难确定“公司股票”的价格，而确定一定的股权比例则相对容易。对于管理层来说，这种激励模式下，工作绩效与所获激励之间的关系也比较直接。如果希望建立起管理层激励计划，也需要可靠的法律支持，最好能够聘请律师对管理层激励计划的确定、实施进行监督与执行，才能保证激励计划的可信度。天天招工，怎么就是留不住人呢？我们的工资在同区域算高的了，另外我们老板脾气很好的，也很少跟员工也 接触。不知道为什么招来的员工，做几个月就走了。企业留住人的方法1，老板或者领导的个人魅力对员工的去留起着很大的作用。员工能以崇拜的心态相处于这个团队。而不是抱怨，心浮不定。2，不要过于去苛刻的要求员工，要制定一些切实可行的目标。目标过高过苛刻，员工们会永远实现不了目标。压力太大，员工们走掉是时间的问题。3，企业文化也很重要，企业如果只是注重工作，不关心员工的工作环境或者工作氛围，员工过于紧张无法发泄自己的压力，时间久了，可想而知会是什么情况.。良好的企业给员工们带来强烈的归属感，员工们自然积极向上，把企业当家，竭力展现自己。4，员工的精神生活，公司应该形成一种良好的沟通，不要责备或者开口就骂，赞美能使一个孩子成材，员工也如此，公司的肯定和赞美，员工们会有知遇知恩，用感恩的心态工作。会为公司带来更大的效益。5.为员工们营造稳定的工作环境。没有人天生喜欢流浪的。如果公司有长期发展的规划。帮助员工稳定，不要一味的排斥员工的朋友或者家属，公司需要人可以首先考虑有需要的员工的家属。当然这种考虑，不是纵容其不可犯错或者工作摆设，可以从实际能力去考虑。工资的高低只能决定一个方面，要像留住员工紧紧是工资方面还是不能满足的，每一个在外打工的人，都会有自己的感情，有的时候老板也应该多和员工沟通，或者多组织一些活动，这样能让员工对自己所从事的行业增加一份快乐，让自己觉得在这种环境工作还是比较有价值的，还有福利方面也应该重视，不能说工资高了就不管员工的日常生活质量。每一个人都是希望得到别人的关注或者关心的。员工离职因素一般来说员工离职的主要原因有三个： 1、外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素。 2、组织内部因素：薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。 3、个人因素：家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 解决建议1、 在招聘员工时，做到明确招聘岗位与招聘人数，提前做好岗位说明，确定招聘条件，做到有经验（节约成本，短时间能做出成绩）与无经验（有培养潜力，为公司做人才储备）结合，能力与潜力结合； 2、 从初试到复试到岗前培训，做出严格与合理的流程，通过每一项有针对性的考核，来衡量员工各方面条件，找到适合公司的人作为此阶段的核心目标； 、 为员工提供具有行业竞争力的薪金及福利待遇，合理利用2/8原则； 4、 完善培训计划、内容及目标，增添岗位实际工作模拟培训，企业文化培训，员工德育培训，公司发展方向和目标培训，员工职业规划及行业现状与前景培训； 5、 制定明确的岗位职责与部门制度，合理的工作流程，做到权责分明，合理接口，不让员工做不属于自身岗位的工作； 6、 制定科学的奖惩制度，奖罚分明，工作量化，绩效评估； 7、 完善每日例会及周例会，做到当天问题当天解决； 8、 定期、不定期组织员工进行有针对性的培训，不仅仅是上级领导或自身员工进行，请专业外来讲师更宜吸收； 9、 定期组织员工活动，如爬山、拓展等，增加公司各团队成员相互了解； 10、 为员工提供更良好的工作环境与氛围；. 11、 对公司骨干重点进行提高培训，尤其是工作能力与执行力方面； 12、 定期指导员工工作，不断为员工安排新的目标，挑战自我，并让员工目标与企业目标结合； 13、 及时了解员工心里动态，对不符合企业发展的员工坚决清除； 14、 对违反用工协议的员工，在用工协议或补充内规定重罚，并可明确规定公司会通过各种手段对其行为进行惩罚，如在行业同行内的通告等，也可通过对员工每月岗位工资或福利中进行暂扣，每满一季度返还，但好像不符合劳动法； 15、 每月让员工进行自我评估和满意度调查，使员工一方面感觉自身还没有做得更好一方面可以提出自己的意见； 16、 落实和执行一定要提升到公司发展和存亡的高度，明确责任人，保证公司的每一项制度或规定等都能落到实处并得到有力和持续的执行；一般来说，企业想留住一个职工，要谈三点1、企业发展2、个人发展3、福利待遇许多民企老板的特长：能基本识别人才。明白这个人是人才，但不懂得“才”在哪里？ 一般民企老板会根据如下几个特征判断：首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。判断依据履历。如果在这些老板心目中的名牌企业工作过，就给予很高的肯定。其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。有个义乌民企的老板跟我说：“我在市场里做了十几年的生意，什么人没有见过，只要一碰面，就能判断个八九不离十。”其实，这个老板与别的老板识别人才的方式基本一致，即根据外表来判断。通过你的衣着谈吐、你使用的器物，你待人接物的仪表仪态等。因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高。但他们至少在下述方面容易出偏差：第一、尽管这个人有大企业的工作经历，但在这些企业所达到的最高职位上的贡献如何，为什么离开呢？要学会透过现象看本质，离开的表面理由与真实情况常常是有距离的。如一个人可能会表达他离职的原因是与某个高级同事意见不合“一气之下”离职。这就要再深入了解，这个人是否比较任性、情绪化，这样一个人是否容易因为冲动而影响工作。你有控制的方法吗？或者这只是个托词，真实的原因是他的团队业绩始终没有成长。你能否再就其工作的其他方面进行交流，譬如询问其带队伍期间业绩发展的情况，上司同事的评价情况等等。 第二，不懂得战术人才与战略人才往往是两种类型。许多在大企业供职到部门经理甚至公司经理，或重要部门如企业策划部门职员或主管职位，其本质上还是个将军，是具体的执行人才，而今他们跳槽到自己的小一些的企业，认为理应获得更高的职位，因此，从大企业的部门经理升级成为次规模企业的营销总监是情理之中之事。殊不知，这些人中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不会谋略全局运筹帷幄。思维方式也有比较大的差异。一个是具象的，一个是抽象的。这种情况下很需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，是发散型的，表象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行大企业中获得的经验如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你与大企业的资源条件不同，经营模式也应有差异，管理的深度与广度也有差异。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永远在大企业屁股后面跑，另一方面大企业的管理深度高广度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企业，管理费用比就大幅攀升了，往往形成浪费。当然，如果你这里使用的是纯粹技术型人才就另当别论了。 第三、最关键的是，由于事先缺乏战略系统设计，对所需人才的岗位才能表述不清晰。如公司刚起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，他更强调领导的艺术，个性上创新勇敢果断。脾气急噪一点是可以原谅的阶段型领导者。但如果企业规模已经发展到一定的程度，战略上进入精耕细作的时代，需要的就是农夫型、亲和力特别强的管理者。个人的领袖风采可以退其次。战略设计不同，所需的人才也不同。他表现在对人才的学历、性格、才能结构、年龄和成长背景等各个方面上。这些构成了人才的核心内容。而大多浙江民企的老板缺少对企业的战略系统规划，他