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全面质量管理基础知识讲座 2 当今世界 质量竞争已成为企业生存与发展的必要部分 21世纪是质量的世纪 变革的世纪 采用全面质量管理体系应当是组织的一项战略性决策 开头语 国外质量教育 通识教育在国际上尤其在日本式很成功的 日本的学生从小就听各种小故事知道自己生活中的一切都是与质量的好坏相关 国外质量搞得好的国家 一个重要特征 就是质量意识 质量理念 质量管理 质量方法已成为国家意志和人们的道德 行为的自觉 我国质量管理的发展历程 1977年以前 我国的质量管理处于单纯的质量检验阶段 1978年北京内燃机厂开始推行全面质量管理 取得初步成效 刘源张教授在北内建立了我国第一个质量管理小组 QC 全国开展了第一个质量月活动 1979年中国质量管理协会成立 1985年国家经委颁布 工业企业全面质量管理办法 开始全国推行全面质量管理 1989年8月国家颁布GB T10300系列标准 等效采用ISO9000系列标准 1992年10月颁布GB T19000系列标准 等同采用ISO9000系列标准 1994年12月24日颁布GB T19000系列标准 等同采用ISO9000 1994系列标准 2000年12月28日国家颁布GB T19000 2000系列标准 等同采用ISO9000 2000系列标准 2008年12月28日国家颁布GB T19001 2008系列标准 等同采用ISO9001 2008系列标准 到2004年底全国质量管理体系通过认证的组织近13万家 我国于2001年恢复国家质量奖 2004年正泰电器股份有限公司获奖 为了规范创奖活动 国家于2004年8月发布了两项标准 GB T19580 2004 卓越绩效评价准则 GB T19579 2004 卓越绩效评价准则实施指南 质量观念 产品质量 工作质量 服务质量 生活质量 环境质量 消费质量 质量 民族素质 质量文化企业中自然形成的一系列有关质量问题的意识 规范 价值取向 行为准则 思维方式 风俗习惯 传统观念的软件的总和 质量管理理论质量管理体系质量改进QC小组卓越绩效模式 内容提要 质量管理基础知识有关述语和定义 1 过程 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动2 产品 过程的结果 分为四类 服务 运输 通讯 餐饮 娱乐 软件 程序 词典 手册 硬件 机械零件 流程性材料 燃料 冷却液 服务通常是无形的 并且是在供方和顾客接触面上至少需要完成一项活动的结果 如 在顾客提供的有形产品 需维修的汽车 上所完成的活动 在顾客提供的无形产品 财务报表 上所完成的活动 无形产品的交付 提供信息 传授知识 为顾客创造氛围 宾馆 饭店 软件由信息组成 通常是无形产品并可以方法 论文或程序的形式存在 硬件通常是有形产品 具有计数特性 1台 3只等 流程性材料也是有形产品 具有计量特性 5升 8米等 硬件和流程性材料通称为货物 3 程序 为进行某项活动或过程所规定的途径 可以形成文件 也可以是图表 如流程图 路线图 4 要求 明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望 5 质量 一组固有特性满足要求的程度 6 特性和质量特性特性 可区分的特征 质量特性 产品 过程或体系与要求有关的固有特性 产品的质量特性指与产品要求有关的固有特性 如产品标准中规定的技术特性 性能 过程的质量特性指与过程要求有关的固有特性 如毛坯 零部件尺寸 镀层厚度 体系的质量特性指与体系要求有关的固有特性 如符合性 适宜性 有效性 7 合格 不合格和缺陷合格 满足要求 不合格 未满足要求 缺陷 未满足与预期或规定用途有关的要求 缺陷属于不合格 但它的要求是特定的 通常有法律内涵 我国 质量法 第四十六条规定 产品缺陷 是指产品存在危及人身 他人财产安全的不合理危险 8 纠正措施 预防措施和持续改进纠正措施 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 预防措施 为消除潜在不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 持续改进 增强满足要求的能力的循环活动 一 质量管理理论 1 经济环境与制造模式演变2 质量及质量管理的演化 质量概念的演进 质量管理的演进 时间轴 知识经济 全球经济 生产经济 工业革命 1 经济环境与制造模式演变 市场经济 1960 1985市场竞争激烈生产越趋复杂管理理论 G T TQM XY理论柔性生产 FMS制造模式 JIT制造竞争因素 成本 品质 1985 2000大量客制化管理理论 SCM 变行虫组织 BPR VM CIMS CE制造模式 精细制造 敏捷制造竞争因素 交期 质量管理发展的三个阶段 以泰勒1908年发表 科学管理 为起点 质量管理走向科学轨道之后的近百年经历了三个发展阶段 1 质量检验阶段 上世纪初到30年代 全检事后的把关2 统计质量控制阶段 形成于20世纪30年代 1924年美国贝尔实验室的休哈特应用数理统计提出了SPC理论 并于5月16日完成第一张控制图 转变为事前的积极预防 1929年贝尔实验室的道奇和罗来格提出了统计抽样检验原理和抽检表 由于经济萧条 该成果未能推广应用 二次大战期间 美国军用部门率先推行统计质量控制 成效显著 并推广到民用 上世纪50年代 美国产品畅销世界 竞争压力减少 该技术被冷落 1950年与1952年日本两度邀请戴明前往日本传授SPC 1954年日本又邀请朱兰博士讲授质量管理 到1979年日本的产品质量大大超过美国 以汽车零部件为例 美国的不合格品率为1 4 而日本仅为0 001 是美国的1 4000到1 1000 日本的汽车占领了大半个美国市场 1980年以后 美国和欧洲开始SPC复兴运动 到1994 1995年 经过十五 六年的时间 美国才赶上了日本的质量水平 3 全面质量管理阶段1961年 美国费根堡姆发表了 全面质量管理 全面质量管理充分体现了体系的思想 突出强调 三全 即全面质量 全过程控制和全员参与 1980年开始ISO开始关注全面质量管理 全面质量管理开始由制造向开发设计和售后服务两端延伸 形成 以顾客为导向 的理念 千方百计赢得顾客的满意 忠诚和美誉 日本自1962年开始的QC活动逐步传播推广到全世界 20世纪五 六十年代克劳斯比创立了 零缺陷 理论 1987年美国摩托罗拉公司率先先开展6 管理 日本自1951年设立国家质量管理奖 戴明奖 美国自1988年设立国家质量管理奖 波多里奇奖 欧洲质量组织自1992年设立了 欧洲质量奖 世界开始追求卓越质量管理 表2历史演变表 技术进步加快 现代企业的经营环境的特征 不稳定性 质量经营的核心问题就是关注环境变化 面向未来决策 环境的不稳定特性要求质量管理采取一种创新性的思维模式 1 质量概念的进化 战略性质量的时代 生产者主导的质量 消费者主导的质量 竞争性的质量 战略性质量 第一代供不应求 第二代供大于求 第三代竞争加剧 第四代经济全球化 致力于生产符合技术标准的质量 建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品 提高效率追求高质量 低价格 提高市场占有率 致力于顾客满意 追求综合质量 Q C D 识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量注重差别化 追求具有独创性的 有魅力的质量 确保市场上的竞争优势 将 质量是顾客价值的核心 概念化 提升 通过质量创造顾客价值 核心竞争力将 通过质量创造价值 确定为企业的核心战略 以此作出经营 机构重组以及资源投入等方面的决策 符合性质量 适用性质量 经营质量 2 质量及质量管理的演化 卡诺模型 当然的质量和有魅力的质量 不满足 满足 质量特性 充分 不充分 有魅力的质量 有魅力的质量 质量检验阶段 20世纪初 20世纪30年代代表人物 泰勒特点 专职检验 技术标准统计质量管理 SQC 阶段 20世纪30 50年代代表人物 休哈特特点 控制图 统计抽样 事后把关 事前预防全面质量管理 TQM 阶段 20世纪60年代 现在代表人物 戴明 朱兰 费根堡姆 克劳斯比 石川馨 久米均等特点 全员 全面 全过程 预防为主 追求卓越 2 质量管理的演化 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念 所以又称其为 戴明环 戴明是美国著名的质量专家之一 他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球 以戴明命名的 戴明质量奖 至今仍然是日本品质管理的最高荣誉 第二次世界大战后 他应邀赴日本讲学和咨询 对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大作用 质量管理大师 威廉 爱德华兹 戴明 案例 IBM公司与日本的零部件供应商IBM要求 缺陷率在1 5 当时北美高水平的要求日本零部件供应商 将缺陷零部件和合格零部件用塑料袋分开包装 质量管理专家的质量理念 戴明的主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工 戴明的质量管理14条原则成为本世纪全面质量管理 TQM 的重要理论基础 1 建立改进产品和服务的长期目标 2 采用新观念 3 停止依靠检验来保证质量 4 结束仅仅依靠价格来选择供应商的做法 5 持续地且永无止境地改进生产和服务系统 6 采用现代方法开展岗位培训 7 发挥主管的指导帮助作用 8 排除恐惧 9 消除不同部门之间的壁垒 10 取消面向一般员工的口号 标语和数字指标 11 避免单纯用量化定额和指标来评价员工 12 消除影响工作完美的障碍 13 开展强有力的教育和自我提高活动 14 使组织中每个人都行动起来去实现转变 朱兰博士是举世公认的现代质量管理的领军人物 被尊称为 质量之父 被喻为 管理之父 的彼德 德鲁克是这样评价朱兰博士的 朱兰博士是近30至40年来美国制造业进步的缔造者 朱兰与戴明 克劳斯比一起被称为现代质量管理 教父 朱兰博士最著名的三部曲已成为质量专业人员的武器 即 质量策划 质量控制和质量改进 体现了质量管理的核心过程 朱兰博士向人类贡献了一部质量管理 圣经 朱兰质量手册 手册 1951年正式出版 1999年发行了第五版 在48年间 书价由每本10美元飙升到每本150美元 为质量管理的 宝典 确立了朱兰博士在质量管理领域中的泰斗地位 1998年10月 上海朱兰质量研究院成立 1999年1月 科研机构改制创建了国内第一家集质量科研 质量技术 质量教育和质量信息为一体的综合科研机构 上海质量管理科学研究院 填补国内空白 朱兰协助创建了美国马尔科姆 鲍得里奇国家质量奖 他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章 日本天皇为表彰他 对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献 而授予的 勋二等瑞宝章 勋章 美国总统为表彰他在 为企业提供管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场上的竞争力 方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章 2008年2月28日朱兰走完了他103年的人生之路 朱兰博士在他的自传 朱兰自传 质量建筑师的美丽人生 的结尾是这样写的 致我深爱的家人 在我谢世的时候 请不要为我哭泣 因为我的人生很精彩 约瑟夫 朱兰 1904 2008 二 质量管理体系 1 八项质量管理原则2 基于过程的质量管理体系 典型的质量管理体系文件层次结构 八项质量管理原则 是管理体系的理论基础 原则1以顾客为关注焦点 组织依存于顾客 因此 组织应当理解顾客当前和未来的需求 满足顾客要求并争取超越顾客期望 美国的企业管理有一句名言 企业第一位的不是创造利润 而是创造顾客 IBM认为仅仅达到顾客满意只能在市场上生存 不能在市场上领先 成就客户就是不仅让他们满意 而且帮他们成功 海尔人在服务中总结一条经验 服务必须主动 因为被动等待 信誉就会在等待中流失这好比打仗 兵贵神速 拿破仑因为援兵比预定的时间晚到4小时而兵败滑铁卢 新飞的质量观念 质量零缺陷 市场看得见用户永远是正确的 调查统计表明 企业丢掉的回头客中 有68 的顾客对服务质量不满意 每一位投诉者后面有28位不满意的顾客 其中有6位不满意尤甚 并把不满意告诉8 16个熟人 用户的抱怨是礼物 英国伦敦南部的一家鞋店款式丰富 质量也不错 但因附近的鞋店太多 竞争激烈 生意一直很平淡 一天 店里来了两位时尚女性 她们试了一双又一双 最后付款时 其中一人对同伴说 今天的购物真是累死了 一次次脱鞋 又烦又累 听到顾客的怨言 店老板没有不高兴 他转念一想 既然许多顾客选购鞋子时都嫌换鞋太麻烦 若能让顾客赤脚进店 试鞋就要轻松多了 于是他在店里铺放地毯 顾客可脱鞋进店购物 并由本店员工代为擦鞋 此法公布以后 许多顾客慕名而来 鞋店销量大增 试想一下 如果听到顾客的抱怨 这个老板只是心存反感 不想方法解决问题 那么鞋店的生意不会有所改善 顾客的 抱怨 并不可怕 通过顾客对商品或服务的抱怨 我们才发现自身服务存在不足 促使我们寻找方法改进服务 从而让顾客有更好的购物体验 把用户的抱怨当礼物 相信第一次听到这个理念的人都会感到疑惑 甚至不可思议 在一般人的印象中 顾客或提意见就是客户向我们表示不满 似乎总是和伤心甚至苦恼联系在一起的 能够心平气和地接受已经是不容易 又怎么可能作为礼物 在全球经济一体化的时代里 技术日新月异 高度复杂的产品研发 激烈的市场竞争 越来越高的用户期望 都给产品的质量带来了前所没有的挑战 如何最大限度地满足用户需求是每个企业面临的课题 用户的抱怨是对企业最好的礼物 虽然心里清楚 但是知易行难 真正能倾听用户的声音并转化为行动 进一步回报用户的企业少之又少 唯有做品牌的企业才会如此用心 真正当回事 因此 正确对待客户的抱怨是一门学问 如何重新获得不满客户的欢心 就必须有效地处理抱怨 而且 经过有效地处理抱怨 采取主动进攻性行动来有效地化解客户的不满 可以使客户比有不满前更加好 满意的客户会成为我们的 亲善大使 帮助我们赢得更多的客户 而他们自己也更乐于向我们购买新的产品或服务 从而增加我们的销售收入 原则2领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向 他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境 领导者的作用是 确定宗旨和方向 创造改善内部环境 分配职责 激励员工 中国有句古语 兵随将转 无不可用之材 兵强强一人 将熊熊一窝 作为一个领导 可不知道下属的短处 但不能不知道下属的长处 适时制定相应的规章制度和有关奖惩条例 激励人的潜能 激发人的积极性 原则3全员参与 各级人员都是组织之本 只有他们的充分参与 才能使他们的才干为组织带来收益 1 让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色 2 以主人翁的责任感去解决各种问题 3 使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况 4 使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力 知识和经验 全员参与 从上至下的领导阶层的参与基层员工的参与不同职能之间员工的合作 原则4过程方法 将活动和相关资源作为过程进行管理 可以更高效地得到期望的结果 理解要点 过程的定义 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 QMS是由一系列过程组成的 质量管理是通过对每个过程的管理实现的 使用过程方法管理每一个过程可使过程优化 硬件产品的质量环 40 市场调研 维修服务 设计开发 规范制定 采购 工艺策划和开发 生产制造 检验试验 包装贮存 销售 顾客 消费者 生产 供方 从市场调查 开发 设计 计划 采购 生产 控制 检验 销售 服务 反馈等全过程中形成的 同时又在这个全过程中不断循环中螺旋式提高 原则5管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别 理解和管理 有助于组织提高实现目标的有效性和效率 理解要点 系统的定义 相互关联或相互作用的一组要素 木桶法则 一个木桶成盛水的多少取决于最短的木板 它告诉管理者 在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节 组织应尽量避免有减少薄弱环节对成功的影响 管理的系统方法 从质量职能角度看 质量职能分散在全企业有关部门中 为了从组织上 制度上保证企业长期稳定地生产出符合规定要求 满足顾客期望的产品 必须将分散在企业各部门的质量职能整合起来形成体系 这就需要系统的思考 运用管理的系统方法 原则6持续改进 持续改进总体业绩应是组织的一个永恒目标 持续改进的手段 8 2 2 内部审核 5 6 管理评审 8 4 数据分析 8 5 2 纠正措施 8 5 2 预防措施 理解要点 日本的企业管理大师有一句名言 没有沉不了船 没有垮不了的企业 一切取决于自己的努力 员工要三倍地努力 干部要十倍地努力 1999年微软正处在成就巅峰之时 总裁比尔盖茨就一次又一次强调 微软离破产永远只有18个月 原则7基于事实的决策方法 标准的表述有效决策是建立在数据和信息分析的基础上 理解要点 数据和信息分析对成功决策具有重要价值 确保数据和信息足够准确和可靠 使需要者能获得所需的数据和信息 使用正确方法整理 分析数据 根据逻辑分析的结果 并与经验与直觉相比较 做出决策并采取措施 管理控制图 数据分析 原则8与供方互利的关系 标准的表述组织与供方是相互依存的 互利的关系可增强双方创造价值的能力 图1基于过程的质量管理体系 三 质量改进 1 QC小组活动2 六西格玛管理 什么是质量改进 质量改进是质量管理的一部分 它致力于增强满足质量要求的能力 具体地讲 质量改进就是通过采取各种有效措施 提高产品 过程或体系满足质量要求的能力 使质量达到一个新的水平 新的高度 质量改进的对象既可以是性能 外观 可靠性 安全性 维修性等产品和服务质量特征 也可以是合格率 周期时间 成本 环境影响 安全风险等反映过程质量的绩效 还可以是体系的质量 经营管理的质量 总之 质量改进的领域包括 全面质量 或 大质量 的所有内涵 质量改进可分为 突破性改进 和 渐进性改进 两大类型 渐进性改进 突破性改进 突破性改进包括 对现有产品 过程或体系的重大改进 用全新的产品 过程或体系来取代现有产品 过程或体系 就是通常所说的变革或创新 渐进性改进是对现有产品 过程或体系进行的不断改进 是小步幅的 集腋成裘式的改进 54 P Plan制定方针 目标 计划书 管理项目D Do按照计划去做 落实具体对策C Check把握对策的效果A Action总结 标准化 遗留问题在下一个循环解决 质量改进的基本过程 PDCA循环 PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人休哈特提出 戴明将其介绍到日本 并由日本人进一步充实了内容 也称为 戴明环 PDCA循环特点 计划P D实施 处置A C检查 1 包含了4个阶段的循环 2 大环套小环 3 不断上升的循环 56 QC改进的四个阶段十个步骤 四阶段七步骤 1 选择课题 包含设定目标和可行性分析 2 掌握现状3 分析问题原因 设立假设和验证假设 4 拟定对策并实施5 确认效果6 防治再发生和标准化7 总结 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 57 3 2QPP改进的十个步骤 第1步课题选择 课题来源 一是指令性课题 是自上而下的课题 二是指导性课题 是上下结合的课题 三是小组自行选择的课题 选题要有依据 针对上级方针 目标在本部门落实的关键点来选题 从现场或小组本身存在的问题来选题 从顾客意见和期望去选题 选题范围不受限制 质量 效率 成本 安全等 课题宜小不宜大 小课题有以下好处 易于取得成果 活动周期短 能更好地鼓舞小组成员 短小精干 更能发挥小组成员的创造性 大部分是自己身边存在的问题 能更好的调动积极性 容易总结成果 因此发表成果时可以很生动 很精彩 选题常用的方法 有调查表 简易图表 排列图 亲和图 头脑风暴法 水平对比 流程图等 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 58 3 2QPP改进的十个步骤 第2步现状调查 课题确定以后 就要对现状进行认真的调查 通过对现状调查收集的数据的整理 分析 把症结找出来 现状调查的好 就给解决课题打下一个扎实的基础 2 收集的数据应与课题有关 1 对数据要整理 分类 进行分层分析 以便找到问题的症结 1 按时间区分 2 按地点区分 3 按症状区分 4 按作业区分 3 用数据说话 为目标值的设定提供依据 数据要从已有的原始记录和统计报表中收集1 要有客观性 避免只收集对自己有利的数据 2 要有可比性 3 收集数据的时间要约束 要收集最近时间的数据 才能真实反应现状 4 要为目标值设定提供依据 要进行水平对比 测算分析 4 亲自到现场去观察 去测量 去跟踪 直接掌握第一手资料 以掌握问题的实质 现状调查常用的方法 调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 59 3 2QPP改进的十个步骤 第2步现状调查 举例 课题 降低 产品不合格率 从已有统计报表中得到1 3月份共有不合格品数128件 逐件统计不合格缺陷的种类和数量 形成了XX制品缺陷统计表和排列图 XX不合格品缺陷统计表 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 60 3 2QPP改进的十个步骤 第2步现状调查 举例 课题 降低 产品不合格率 XX不合格品缺陷排列图 排列图显示 顶部充不满 缺陷是关键 症结 占1 3月份全部缺陷项目的60 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决 该制品不合格率可降低程度 经测算得 8 1 60 3 2 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 61 3 2QPP改进的十个步骤 第3步设定目标 作用 确定小组活动把问题解决到什么程度 为检查活动的效果提供依据 设定目标常用的方法 有柱状图 折线图等简易图表 目标要与课题一致 目标不要设定的太多 通常以一个为宜 目标要量化 只有量化的目标 才能检查和对比 目标值可行性分析 用于指令性目标值的课题 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 62 3 2QPP改进的十个步骤 第4步分析原因 在分析原因时 应让QC小组成员充分开阔思路 从可以设想的所有角度收集产生问题的全部原因 分析原因常用的方法 有因果图 系统图 关联图等 要针对课题的症结分析原因 要注意整个QC小组活动各步骤的对应关系不要出现逻辑上的错误 集思广益 找出可能存在的全部原因 原因类别不能太少 可以4M1E或5M1E展开分析 即从人 设备 材料 方法 测量 环境展开分析 逐层展开 分析原因要彻底 要展开分析到能采取对策的末端因素 分析彻底了 就能使对策制定的简单 明确 针对性强 要正确 恰当地应用统计方法 尽量使用简单的方法 使分析过程一目了然 人 机 环 法 环境温度变化大 设备耗电量大 设备利用率低 生产安排不合理 培训不到位 操作工节电意识差 缺乏竞争机制 设备开机时间长 废品率高 设备故障率高 设备停台工时长 设备备件质量差 设备操作不当 设备维护保养不到位 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 3 2QPP改进的十个步骤 第4步分析原因 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 64 3 2QPP改进的十个步骤 第5步确定主要原因 应对全部末端原因逐个确认 根据事实 数据 用科学方法确定 现场测量 试验 察看实物 查阅记录 向当事人调查等 判定是否主要原因的标准是 应依据该末端原因对所分析问题的影响程度大小 确定主要原因常用的方法 有调查表 简易图表 散布图 正交试验设计法等 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 65 3 2QPP改进的十个步骤 第6步制定对策 制定对策的步骤 2 研究 确定所采取的对策 分析 研究对策的有效性 分析 研究对策的可实施性 从国家法规 法令 经济性 技术性 难易程度等方面综合考虑确定 必要时作多方案的可行性分析论证再确定 避免采用临时的应急对策 尽量采用依靠小组自己的力量 自己动手能够做到的对策 1 提出对策 针对每一条主要原因 充分提出多种改进对策 3 制定对策表 对策表是整个改进措施的计划 是下一步实施对策的依据 必须做到对策清楚 目标明确 责任落实 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 66 3 2QPP改进的十个步骤 第6步制定对策 制定对策的步骤 5W1H要全要因所列项目必须是确定的主要原因 二者必须是一一对应关系 不可随意增加或减少 对策表示的是解决 要因 的策略和方法 回答 干什么 目标要量化 措施表示的则是实施此项对策的具体做法 回答是 怎样去干 措施要具体 操作性要强 时间要写明年 月 日 负责人小组成员要人人参与 制定对策常用的方法 有简易图表 矩阵图 PDPC法 矢线图 优选法 正交试验设计法等 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 67 3 2QPP改进的十个步骤 第7步实施对策 小组成员要严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施 如在实施中发现对策表所列措施有问题 无法实施 要及时修改 讨论通过后 再行施实 实施过程中 要保证小组活动的经常性和全员性 实施过程中 要做好活动记录和收集数据 为整理成果报告提供依据 每项对策实施完毕 要及时收集数据与对策表中目标比较 以检查是否彻底实施并达到了要求 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 68 3 2QPP改进的十个步骤 第8步效果检查 对策表中所有对策全部实施完成后 在新的生产 或工作 条件下 收集数据 检查总效果 把对策实施后的数据与对策实施前的现状及目标值进行比较 看是否达到了预定的目标值 可能出现两种情况 一种是达到目标值 可进入下一步骤 一种是未达到目标值 说明问题没有彻底解决 要重新分析原因 再往下进行直至达到目标 检查是否有其它方面的副作用 安全 环保 管理 成本等 计算经济效益 一定要实事求是 一般计算活动时间不超过活动期 包括巩固期 计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费 才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益 效果要经有关主管部门确认 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 69 3 2QPP改进的十个步骤 第9步制定巩固措施 对策表中通过实施已证明了的有效措施 应纳入有关标准 包括技术标准 管理度制 办法等 报有关部门批准 一定要写出文件号 再到现场确认 是否按新方法操作和执行了新的标准 办法 制度 巩固措施要具体 不能抽象 片面 笼统 能检查 在取得效果后的巩固期内要做好记录 进行统计 用数据说明成果的巩固状况 巩固期的长短应根据实际需要确定 一般为2 3月 3 QPP改进的四个阶段十个步骤 70 3 2QPP改进的十个步骤 第10步总结及今后打算 总结本次课题活动中的成功经验与不足 检查在活动程序方面 在以事实为依据用数据说话方面 在方法的应用方面 哪些是成功的 用的好的 哪些方面还不大成功 尚有不足需要改进 还有哪些心得体会 认真总结通过此次活动的无形效果 可从质量意识 问题意识 改进意识 参与意识的提高 个人能力的提高 QCC知识的掌握 解决问题的信心 团队精神的增强等方面来总结 这是非常宝贵的精神财富 对活动前后自我评价 可用雷达图表示 提出下一次活动的课题 案例分享 四 卓越绩效模式 美国波多里奇国家质量奖 1987年设立 奖项 制造业 服务业 小企业 教育业 医疗卫生业 非盈利组织 国际质量奖及其发展趋势 欧洲质量奖 1991年设立 奖项 大企业 运营单位 公共部门 中小企业 分支 中小企业 独立 包括