人力资源修改版本(1).doc

一、简答题（5*4）人力资源: 是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。人力资本:就是体现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资本，它对经济起着生产性的作用，能使国民收入增加。战略人力资源管理（SHRM）：是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。工作分析：是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。人力资源规划：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。招聘：是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申请人吸引到企业组织空缺岗位上的过程。绩效管理：就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法，与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。绩效考评：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。工作分析 ：是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。内部招聘：内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。人力资源管理：是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。人力资源的特征：主观能动性、两重性、时效性、智力性、可再生性、社会性。人力资源规划的内容：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。P108工作分析的内容：P67 主要是指与工作相关的各种信息。工作存在的原因：分析工作目的工作做什么：承担的任务和责任工作谁来做：工作人员具备的素质或条件要求工作地点：工作环境和条件工作时间：工作总时间 工作进度 班次服务对象：该项工作承担者与哪些人存在工作上的联系工作程序：明确工作分析所要获得的各项内容或指标。工作分析的作用: 工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础；工作分析为招聘提供了标准；工作分析的内容可以作为员工培训和开发的目标；工作分析为员工的绩效评估确立了依据；工作分析有助于确定员工的报酬；工作分析有利于劳动保护工作的开展；工作分析促进和谐劳资关系的形成简述绩效管理： 1）绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标2）绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工。3）绩效管理的客体是组织绩效4）绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。绩效考核方法：1.平衡计分卡（BSC）； 2.关键绩效指标（KPI）法 ； 3.目标管理法 ； 4.交替排序法(ARM) ；.配对比较法(PC) ； 6.强制分布法(FDM) ； 7.关键事件法（CIM） ； 8.行为锚点法(BARS)系统绩效考评方法：123； 非系统绩效考评方法：45678招聘的原则：a.公开原则 b.竞争原则 c.平等原则 d.全面原则 e.择优原则 f.级能原则招聘渠道（P136）内部招聘：内部提升、调动、工作轮换和返聘外部招聘：招聘广告、借助中介、校园招聘、招聘会、互联网、自荐、员工推荐人力资源与传统人事管理的区别：人事管理致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行。而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。因此，如果说人事管理的企业管理的一种职能，那么，人力资源管理则无疑是一种新的企业管理模式。如何进行职业生涯管理： 一、个人职业生涯管理 1、职业发展周期 每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段。虽然从原则上可以把职业生涯发展周期分为以上五个阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，因为每个人都会有自己的特点和逐步形成价值取向和偏爱。 2、职业发展趋向 人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。其具体的表述可归纳为决定个人选择何种职业的六种基本的“人格趋向”。 （1）实际趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着体力活动并且需要一定技巧、力量和协调的职业，如矿工人、运动员等。 （2）调研趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着较多认知活动的职业，而不是主要以感知活动为主的职业，如研究室学者和大学教授等。 （3）社会趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量人际交往活动的职业，而不是那些有大量智力活动或体力活动的职业，如心理医生和商务人员等。 （4）常规趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业，如会计人员和银行职员等。 （5）企业趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量以影响他人为目的人际活动的职业，如管理人员、律师等。 6）艺术趋向：具有这种趋向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业，如艺术家、广告创意人员等。二、组织的职业生涯管理1、依据不同人员的特点 企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。 （1）对新员工的职业规划方法： 一般来说提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，实践证明，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。 （2）对中期员工的职业规划方法： 提拔晋升，从职位晋升图中清晰地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通。能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。 同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。 （3）老年员工的职业规划方法： 到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。 2、职业生涯管理的规范化 为了形成切实可行的计划，组织职业生涯的管理必须规范化地进行。首先，企业必须对每个员工的职业发展趋向和当前所处在有职位有一客观的认识，是理想型的职业还是现实型的职业，都要进行分析考察。如果个人理想与企业现实的距离越接近，双方的冲突就越小。培训的过程：（一）培训的需求分析 ：1.员工的需求分析 2.工作任务的需求分析 3.组织的需求分析 （二）培训的实施 （三）培训效果的评价： 1.受训者的反应 2.学习 3.行为 4.结果 （四）培训目标的完成 （五）培训的反馈培训的组织和管理：1)系统规划 2）落实责任 3）制定政策 4）创造条件 5)改进方法 6）及时考核工作分析的过程和方法：一、 工作分析的准备和设计（一） 工作分析的准备（二） 工作分析的设计 1）选择信息来源 2）选择工作分析人员 3）选择收集信息的方法和系统二、工作信息的收集 （一） 背景资料收集-二手资料 （二）一手资料收集 三、工作信息分析和综合 （一）工作名称分析 （二）工作规范分析 （三）工作环境分析内容 （四）工作执行人员必备的条件分析四、工作分析的结果表达 （一）工作说明书的内容 （二）工作说明书的编制二、辨析题（10*2）三、案例分析（15*2）主要出自第六、第八章四、方案设计题（30*1）主要是工作说明书、岗位说明书、招聘简章案例：（四选一，第五章案例找不到答案，不难，自己答。）1、 工作分析究竟应该包括哪些内容？它对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理水平？1.工作分析的内容：主要是指与工作相关的各种信息。包括：工作存在的原因；工作做什么；工作谁来做；工作地点；工作时间；服务对象；工作程序。2.工作分析的作用: 工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础；为招聘提供了标准；为员工的绩效评估确立了依据；有助于确定员工的报酬；有利于劳动保护工作的开展；促进和谐劳资关系的形成；工作分析的内容可以作为员工培训和开发的目标；3.企业要根据自身的条件，对引进的方法加以创新性的应用，否则，只会导致拔苗助长，劳民伤财。对管理水平较低的企业，应采用那些最基本的方法构建管理平台，提高整体的管理水平，对有一定管理基础的企业可以选择利用现代化的工作分析方法提高工作效率。2、 工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？ 1.1）仔细分类工作性质 2）制定工作内容 3）细化内容的范围 4）做出判断的标准 5）实际进行判定 6）依据判定资料作为分析参考 2.问卷调查非必须的，还可以进行座谈会等方式，但调查是工作分析中必须经过的步骤。 3.工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？1）召开专题会议，让所有部门负责人一起执行工作说明书 2）在执行中，有问题在修正完善，应由人力资源部牵头，部门负责人具体执行。如果部门负责人不全力配合，执行将成为空谈，因此，仅仅靠人力资源部是不够的赛扬公司失败的培训。一、如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？答：（1）培训的最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。应让部门经理等管理人员也参加这次培训。一方面，可以学到一些管理知识；另一方面，在培训过程中可以有效管理并监督受训者，使其更好地接受培训；第三，可以体现出这次培训的重要性。（2）培训师必须具有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培训师往往能够使培训工作更加富有成效。在这次培训中，培训员具备了专业知识，但缺乏经验，更重要的是不善于理性的沟通。所以，应事先和培训员沟通交流，使其做好心理准备主动和受训者交流并耐心地进行培训。在发现培训员与受训者彼此都不满意对方时，可以另外安排一次培训员与受训者的角色互换。角色扮演能够提供人们的真实言行，而不是理论地分析人们会怎样或该怎样说和做的观察机会，也为人们提供了新行为方式的体验机会。角色扮演尤其能使人了解和体验别人的处境、难处及考虑方式，学会善于移情，即能设身处地，从交往的对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。这样有助于改善双方的态度，使培训更顺利更有效地进行。（3）培训的具体形式具有多样性。一般存在两种性质不同的培训方式：代课性培训和亲验性培训。这两种培训方式相铺相成，在培训过程中，应将两种培训方式相结合。在这次培训中主要运用的是授课法，这是通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训。优点在于可以同时对一大批受训人员进行培训，成本较低；培训者能够对培训过程进行有效控制。但是，它的缺点也是非常明显的。第一，由于讲课的内容往往比较概括和一般，因此要求受训人员同质程度比较高，如文化程度和工作要求要比较相似，以便使培训者有可能讲得更具体和实用。但这次的受训者都是高中及以下文化程度，所以在接受培训内容上有一定困难。第二，这种方法主要是一种单向沟通的方式，很少有对话、提问和讨论的机会，缺乏反馈、联系，受训人员比较被动。文化程度较低的受训者在培训有问题时不能及时得到解决，势必影响受训者接受培训的情绪，从而产生消极的培训效果。第三，没有练习的机会，不适用于技能的培训。所以，应该结合亲验性培训方法。比如案例分析法，它是一种调动学习者广泛参与，变单向信息传递为双向交流、变被动学习为主动学习、变注重知识为注重能力的培训方式。这种方式生动具体、直观易学，能够广益并实现教学相长。通过案例分析，可以使受训者更主动、更生动具体地学到知识，同时，更具有趣味性。使培训有一个良好的氛围。在电脑培训方面可以采用辅导培训的方法。这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。在培训过程中，难免会有受训者对受训内容接受比较困难，而培训员又不可能对每一个受训者进行指导。所以，采用辅导培训一方面有助于受训者之间进行交流，同时也减轻了培训员的负担。二、你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？答：（1）上级的支持力度不大。这是影响培训成果转化的最重要的因素，上级的支持表现在：鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容；在受训者没有意识到的时候，提醒他们在工作中运用培训所学到的内容；给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用经培训所学到的内容；在受训者运用从培训中所学到的内容时，及时给予指导和反馈等。上级的支持程度越高，培训成果就越有可能得到转化。案例中，分管经理甚至不知道培训环节和培训内容是什么，并且和部门经理仅仅出席了开学仪式就离开了。根本没有表现出对这次培训的支持力度和重视性，这在很大程度上影响了受训者对这次培训的态度。（2）学习效果差。即受训者对所教授内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起和理解对他们进行培训的概念和技能。案例中的受训者都是高中及以下文化程度，在接受专业管理知识方面存在很大问题，学习效果差直接影响了他们接受培训的态度及情绪。消极、被动情绪是不可能产生好的培训成果的。（3）反应消极。即受训者对这一培训项目的反应，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己收获的感觉。案例中，受训者都是经验丰富的管理人员，并不认为这次培训有必要。同时，对缺乏经验的培训员并不认可。从而，对这次培训产生消极抵触心理，直接影响了培训效果。（4）培训员方面缺乏经验。培训员在很大程度上也直接影响了培训成果。案例中，培训员比较年轻，缺乏经验，在一定程度上导致了受训者的消极对待，但这是客观事实，不能主观改变。然而，在对待受训者的不配合方面，作为培训员并没有合理、理性地处理。培训员的情绪化恶化了和受训者之间的关系，使培训陷入僵局。（5）同事的支持的缺乏。同事的支持主要表现在：一起相互讨论培训成果转化的体验，分享成功的经验，接受失败的教训，从而使培训成果的转化更有成效；鼓励其他同事在工作中运用从培训中所学到的内容等。案例中，同事之间均是消极对待这次培训和培训员，并没有出现彼此互相帮助互相鼓励的现象，没有营造一个良好的培训氛围。（6）受训者的自我管理能力差。参加了培训后如何进行员工知识技能的巩固与提高，如何更进一步