本土企业的跨国之路(doc 8页).doc

跨国之路 摘要 20世纪90年代以来，全球经济一体化带来了资本市场的一体化和自由化，国际资本空前活跃，流量和流速不断增大，大规模、大范围、宽领域的资本移动持续快速增长。1995年以来，全球跨国并购浪潮风起云涌，到2000年进入高潮，近几年则回归步入调整期。关键词 跨国公司 收购 垄断正文：一、 基本概念1. 国际资本流动：国际资本流动是指资本从一国或地区跨越国界向别的国家或地区转移进行投资的活动。2. 国际直接投资：国际直接投资是指一个国家的投资者以一定生产要素投入到另一国并相应获取管理权的一种跨国投资活动。3. 跨国并购：企业跨国兼并与收购的简称，指投资企业通过一定的程序和渠道，取得东道国现有目标企业全部或部分资产所有权的投资行为。4. 跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业，又称国际公司或多国公司。5. 跨国公司必须具备的三个要素：（1）跨国公司必须是一个经营实体。组成企业的实体必须在两个或两个以上的国家经营业务。（2）跨国公司必须有一个中央决策体系，具有共同的全球经营策略和战略目标。（3）跨国公司的各个实体分享资源、信息，共同承担责任。二、跨国公司在中国（一）柯达全行业收购案1998年两会结束后不久，国务院总理朱基签署了计划，中国政府同意全球胶卷业的老大美国柯达公司对中国胶卷工业实施全行业收购。根据协议，中国胶卷业的7个企业将全部与柯达建立合资企业，柯达承诺投入10亿美元资金，并把世界一流的感光技术带到中国，这个轰动了国际商业界的协议被称为“98协议”。“98协议”是一个空前和绝后的协议，几乎把中国的整个感光行业（除乐凯外）全部收于囊下。柯达还在98协议后附带了一条苛刻的条件，三年内不允许其他竞争对手的进入，这在很大的程度上起到了垄断的作用，一下子把富士等竞争对手排除在外。收购始末世界感光材料的生产和销售长期为少数几家大公司所垄断,人称“两个半”:美国柯达一个,日本富士一个,德国的爱克发算半个,其他都是“小字辈”,不值一提。80年代以前,柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大,对富士根本就不屑一顾。然而,进入80年代,富士借助日本政府的国内市场保护措施,悄悄崛起,转眼间吞掉了柯达25%的市场,等到柯达回过味来,老大的座位已非富士莫属了。1993年，裴学德入主柯达,开始大刀阔斧进行改革。他提出拓展国际经营空间,开辟营销渠道,呼吁克林顿政府制定计划,以帮助打开日本市场,并建议美国政府考虑对进口的富士胶片增收关税。与此同时,柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂,加大了对发展中国家的投资力度。1993年,裴学德率领柯达代表团来中国,向中国政府表达了柯达全行业收购中国感光材料工厂的意图,同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。几个月后,裴学德与朱镕基副总理达成原则性协议,双方就这一问题开始谈判。当时中国感光材料的消费水平落后于美国和日本,但消费的年增长速度是美国的4 倍和日本的5 倍。预计到2005 年,中国将超过美国和日本,成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点,柯达、富士和爱克发纷纷把目光投向中国,希图扩大在中国的市场份额,进而垄断中国市场。在巨头进入中国市场前,应当说中国的感光材料工业还是具有一定基础的,共有厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅、上海感光、天津感光、辽源胶片以及乐凯七家感光材料工厂。 但从80年代后期开始，富士、柯达等外资相继进入中国, 本土企业纷纷败下阵来。到90年代，中国胶片市场已经大半落入外资之手，国内感光企业陷入全行业亏损的边缘,6 家企业陷于停产和亏损境地,最多一家负债已达40 多亿,只有乐凯尚余一丝招架之力。外资抢占中国市场的手段有三种：廉价销售、设立专卖店、合资控股。廉价销售。在美国本士,柯达彩卷的零售价格为5美元左右,在日本国内,富士彩卷大致也在这个价位上;国际市场批发价,柯达卖2.6 美元,富士卖2 美元;而到了中国的海岸价,柯达和富士只卖1.3 美元。设立专卖店。柯达和富士凭借其雄厚的财力,在中国各地建立销售网点和彩扩店。柯达在中国设立的专卖店有3500多家,富士有2000多家,爱克发有500多家。合资控股。通过合资控股,可以就地生产,就地销售,增强竞争实力,控制中国市场,挤退外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资末果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后,选择了汕头和厦门为合资控股对象,并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权,以防其他外商与它们合资合作。80 年代中期,厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线,中国感光材料业从此开始了“3 年跨越20 年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后,发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量,销路就不犯愁了,不料想柯达和富士悄悄溜入,占领了大半个市场。从80 年代后期开始,中国胶卷业陷入全行业亏损境地,福达和公元两个品牌已基本从市场上消失。此时柯达的全行业收购计划正符合中方的意愿,当然出于民族感情,反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是:“卸包袱、让市场、换技术”,以提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔市场。然而,谈判的过程却是异常艰难的,反反复复,从1994 年到1998 年,历时3 年多,共进行了70 多个回合的谈判。1998年2 月23 日,柯达出资3.8 亿美元收购福达、公元和阿尔梅3 家企业。历时4 年之久的柯达全行业收购谈判落下帷幕。对中方来说,柯达并购案的好处在于:解除了沉重的债务包袱、 提供了就业机会、柯达将在未来的10 年内向这些企业投资10 亿美元、柯达承诺在短时期内把柯达(中国)和柯达(无锡)建成世界一流的感光材料生产基地。而柯达通过此次并购,可以获得以下好处:(1)迅速取得本地化生产的物质基础；(2)可以进一步将产品成本降低15%-20%；(3)借助中方企业的力量,建立更好的销售渠道；(4)中方承诺3年内不批准其他外资进入中国感光材料市场。2001年，柯达在中国的市场份额从1997年的30升至63，而富士在中国胶卷市场的占有率则从1998年的70跌落到2001年的20。2001年之后，“98协议”三年外资禁入约束期满。富士完成了与施乐整合，开始全面向数码转型，并重新杀回中国。2003年，柯达以1亿美元的现金、设备和技术换取乐凯20%的股份。随着数码影像业的迅猛发展，传统影像市场严重萎缩。柯达因为没有抓住数码时代的机遇而错失了最好的发展机会。2007年，柯达退出乐凯。（二）可口可乐收购汇源2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。12月4日，商务部首次公开表态，对可口可乐收购汇源的申请进行立案受理。2009年3月18日,商务部正式宣布，根据中国反垄断法，禁止可口可乐收购汇源。这是反垄断法自2008年8月1日实施以来首个未获通过的案例。商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。可口可乐在中国1979年中美建交三个小时后，可口可乐宣布进入中国。三个星期后，第一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京，可口可乐开始了在中国的历程。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建立。1983年，中国政府批准可口可乐公司与澳门瓶装商的珠海企业合资，建立珠海可口可乐灌装厂，以此为标志，可口可乐公司开始在华直接投资。1984年，一个手里拿着可口可乐的普通中国人登上了美国时代周刊的封面。 1987年，可口可乐公司获准与天津饮料厂等三家企业合资建立天津津美饮料有限公司。1988年，可口可乐公司获准与上海市上投实业有限公司等四家企业合资建立上海申美饮料食品有限公司，首家可口可乐浓缩液厂在上海投产。到1992年，可口可乐参与投资建立起13家合资企业，它们分布在广州、上海、北京、天津、厦门、大连、海口、杭州、珠海、南京等沿海地区。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。至今，可口可乐在中国的投资已超过16亿美元，在中国内地建有 28 家装瓶公司及34 家工厂，员工超过 2 万人。2009年3月6日，可口可乐宣布未来三年将在中国市场投资20亿美元。建立新的装瓶工厂、扩大分销渠道和加大市场营销力度、员工的招聘和培训、冷饮设备的建造及产品研发创新。三、本土企业的跨国之路在成长为全球性公司的道路上，中国企业将经受无穷的磨难与历练，这是一场刚刚开始的战争，硝烟升起处，战况已空前激烈。 激荡19782008（一）TCL之痛1996年，TCL并购香港陆氏集团彩电项目，在内地拥有了自己的生产基地，弥补了自身企业在技术与资本上的不足。同时，TCL并购的成功也开辟了民族资本兼并外资企业、保护民族品牌的先河。不过并购虽然成功了，战略布局也漂亮，但并没有给TCL带来盈利，相反是持续的亏损。1999年TCL彩电进入越南市场，开始了国际化的历程。由于当时国际彩电巨头索尼、三星等提前在越南建立生产基地，因此TCL在越南建立基地后，面对着残酷的竞争，历经了连续18个月的亏损后才实现盈利。2002年，TCL以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司，在业界引起了极大的震动。TCL董事长李东生认为，TCL对施耐德的收购有三个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒。2002年8月，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有40万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是作个姿态。而通过收购当地企业的方式进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。二是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。三是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正与国际大企业竞争，有助于TCL提升国际竞争力。2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。后来李东生承认并购失败。2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司-TCL汤姆逊电子有限公司TTE。2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务，通过下属TCL通讯股份有限公司持有TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）55的股份，余下45则由阿尔卡特持有。2004年8月TTE正式运营。2004年第四季度，TCL与阿尔卡特的合资公司出现3000万欧元亏损。2005年5月，TCL以换股的形式，收购阿尔卡特持有的45%的股份。2005年TCL集团报亏3亿元人民币。2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。 2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年19月份的亏损净额就达1.59亿欧元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市风险警示特别处理）的帽子。2006年10月底，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。2007年，TCL实现扭亏，盈利3.1亿元，结束了自2004年国际化后的亏损。2006年3月，TCL通讯率先扭亏，此后进入持续盈利时代。截至2008年第三季度，TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年，家电等业务实现扭亏为盈。2007上半年，曾经在2006年亏损高达30亿元的TCL多媒体也开始盈利，2008年上半年实现营业性净利润1.14亿元。在经历了众多的的坎坷之后，TCL开始收获国际化的果实。（二）联想收购IBM机会与挑战并存2004年12月8日，联想集团正式对外宣布，以17.5亿美元收购IBM的个人电脑事业部，其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌。2005年5月1日，联想宣布收购最终完成，就此成为世界第三大电脑生产商。一时间，联想几乎成为中国企业国际化的标志。收购IBM是联想在国际化道路上迈出的关键一步。然而并购的成功与否，关键在于并购之后的整合。在世界并购史上，像联想这样的“蛇吞象”式跨国并购的成功率非常低。应当说,联想并购IBM PC业务的初期整合是成功的。只用了半年时间，联想就把原IBM的PC业务从亏损转变成了盈利。2005年8月，联想对外宣布，在收购IBM PC后，新联想在本财年第一季度前60天里，已带来1000万美元协同效益。截至6月底的首季业绩显示，期内获得纯利3.57亿港元，较去年同期增长6%；营业额上升234%，达到196亿港元，主要来自新兴市场业绩增长和新收购PC业务的贡献；全球PC业务总营业额达183亿港元。并购之后的三年时间里，联想的销售额持续增加，除20032004财年销售利润由5.2%降至4.4%，其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007年8月联想发布的第一季度财报显示，联想净利润达6684万美元，是上年同期521万美元的12.8倍；本季度销售额为39.26亿美元，同比增长12.9%。然而，初步整合成功，让联想盲目乐观，掩盖了并购整合中存在的问题。并购之后的文化整合还没有完成，需要进一步适应与调整。新联想的业务结构存在问题，在收购IBM后，联想还沉浸在IBM的大客户、政府订单的欢乐氛围中，忽略了快速增长的消费类业务。也就是在这个时候，联想被宏碁挤下了全球PC业务第三的位置。2006年，台湾电脑制造厂商宏碁第四季度季报显示，其在全球的计算机销售数量为340万台，全球市场份额达到了14.3%，成为仅次于惠普和戴尔的个人计算机业务的全球第三大销售商，击败了竞争对手联想。2007年4月份加特纳市场研究公司发布的第一季度全球PC市场研究报告显示：宏碁第一季度在全球PC市场占据了6.8%的份额，领先于联想的6.3%。宏碁超越联想，再一次将联想从全球第三的宝座上拉下马。2008年11月，联想交出了自并购IBM PC业务以来最差的一份财报，2008/2009财年第二财季,联想的利润只有2330万美元，较去年同期下降了78.1%。形势还在继续恶化。2009年2月份，联想对外公布