企业经营管理的核心是人和资本.docx

企业经营管理的核心是人和资本，资本很重要，但离开人的创造，资本也不能被增值。而在人力资源管理中，如何客观、公正、公平的评价出每个员工的价值，就是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容，因为人的复杂性，需要人力资源部不但要从公司战略目标出发，还要结合人员所处岗位的职责，对个人绩效考核指标进行制定。一、现有绩效考核情况说明目前公司已建立了绩效考核体系，绩效考核氛围季度绩效考核和年度绩效考核，主要考核人员涉及高层、中层和基层的所有非一线工作人员，其中高层绩效考核由深圳一致药业股份有限公司完成。中层绩效考核结果参照部门级绩效考核结果，由运营管理部负责。基层的所有非一线工作人员绩效考核有人力资源部组织员工级绩效考核。针对于员工级绩效考核方案，人员季度绩效考核表主要分为“目标类型”、“目标要项”“本季度预计进度”、“衡量标准”、“数据来源”、“数据采集周期”、“工作目标达成情况”和“直接上级评分”九项。“目标类型”主要分为关键绩效目标和日常绩效目标；“目标要项”主要列出考核指标；“本季度预计进度”主要列出该指标的目标值；“衡量标准”主要列出各考核指标的评分方法；“数据来源”主要列出考核数据提供部门；“工作目标达成情况”主要表明员工实际完成情况未“直接上级评分”提供依据。二、绩效考核指标存在问题及其分析（一）绩效考核指标体系分析1、 公司绩效考核指标体系的设计与运用原则上是为公司战略目标服务，公司于2009年2月份由私营企业*而来，处于企业发展阶段，在工作分配的合理性和员工整体素质上还需提升，所以指标体系的设计过程中添加了对员工个人行为的控制。2、 在绩效考核过程中，部门负责人对部门年度绩效目标责任书所涉及的绩效考核指标进行季度分解，同时将各个绩效考核指标层层分解到每位员工。3、 绩效考核体系主要以定量指标为主，定性指标为辅，注重对于绩效考核周期内绩效的评价，对考核周期内绩效出现的问题进行改进提升。4、 绩效考核指标体系比较松散，部门与部门之间的协助与监督作用不明显，数据来源不清晰。（二）绩效考核指标分析1、 考核指标名称、定义不清晰考核指标的名称能够让人明白考核指标大概的范围与性质，考核指标的定义就是对考核指标进行简要的描述，描述出它的性质，在考核指标名称的基础上，对考核指标进行更为明确的规定，让人理解到考核指标的内容。现实考核指标多以实际工作内容作为考核指标名称，工作进度作为考核定义，对于概念模糊，导致考核指标比较凌乱，缺乏专业性。2、 核指标未涉及计算公式考核指标评价只有衡量标准，一般衡量标准计算公式为，得分=绩效系数*权重*100；对于如何计算该考核指标无明确公式规定，在考核过程中容易对如何计算考核指标产生歧义。3、 考核指标数量多各部门按照自己的工作内容制定每一项工作的考核指标，对于工作内容没有进行系统的整理规划整合，导致每位员工的考核指标普遍在8个以上，工作分散，重点不清晰，绩效改善提升点不明显。4、 考核指标不可控对于一项多人参与的工作内容无法对考核结果进行控制，不同岗位的人员操作方法的不同会影响到工作结果。如针对招聘专员招聘率进行考核：招聘率除了受招聘专员简历删选数量和质量，通知面试的方法技巧影响外还涉及到部门负责人配合的程度。5、 非财务指标过多部门负责人侧重于过程的考核，在考核指标的设计过程中也都以过程作为考核内容，完成工作过程的员工考核未合格，而未考虑公司财务所需要的最终结果。我们知道，一个公司财务状况的好坏直接关系其能否正常运营。不良资产过多、库存过多都会给公司带来经营上的风险，导致公司财务困难。而考核指标对部门的工作又起到指引作用，因此没有财务性指标的考核，就很少有人关心财务数据，也就很少有人关注公司经营的最终结果。6、 考核指标缺乏可测性考核指标必须具有可测性，不但个个指标标准要有明确的界定和简便易行的计算方法，还要有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。如人事专员的档案完善程度，统计员的数据录入。7、 考核指标简单对于一般只能操作类员工工作内容比较简单，工作内容完成情况只存在合格或不合格两种情况，绩效考核对于他们来说处罚多于激励，这样会降低员工对于绩效考核的积极性，不利于绩效考核工作的推行。8、 考核指标权重比例现有人员季度绩效考核表中对每项考核指标进行权重占比，存在如下现象：员工完成各项基本指标而重要指标未达标现象，最后导致员工最终绩效考核结果合格的情况。这样失去了绩效考核的基本意义。三、绩效考核指标的优化措施（一）绩效考核指标设计宣讲与沟通由于公司处于绩效管理推行初级阶段，员工对于绩效管理比较模糊，在对员工进行绩效管理宣讲的基础上应该增加绩效考核指标设计与运用的宣讲，从而让员工了解到绩效考核指标的名称、定义、目的和计算公式等基本知识、从基本上解决绩效考核体系松散的问题，让各部门之间意识到每个考核指标的设定都需要涉及到数据来源部门，部门相互之间应该监督协助，对于数据来源部门需要对数据结果进行负责，杜绝 “各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象。（二）筛选指标、减少指标数量针对指标数量过多的情况，需要对现有指标进行筛选，选出最关键的指标。在现有指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。再按以下原则进行第二次筛选：选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个；如为必须列出，但可测性、可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标。（三）控制考核指标的可控性指标分解的原则是下级绩效考核指标必须是达到上级绩效考核指标的充分必要条件，尽量以责任人员分解，在考核指标无法分清的情况下尽量按驱动因素分解。 （四）增加财务性指标 鉴于财务指标在考核中的重要性，在绩效考核优化时，在指标中加入了一定量的财务指标，并就某一指标联合相关部门一起考核。在列举指标时，出于公司机密和收集数据难易程度的考虑，绩效考核专员着重从公司货款款项和库存的角度对公司的财务状况进行考核。在这些指标中，联合财务中心和营销中心对“应收款控制”、“货款回收”指标进行考核；联合财务中心和采购科对“零部件仓库库存”指标进行考核。（五）控制考核指标的可测性对于一些无法采集数据的考核指标进行分析，对于可修改的指标进行修改，降低数据采集的困难度和提升数据采集的准确性；对于一些不重要的指标进行直接淘汰，使部门考核指标的数量保持在合理、有效的水平上。（六）指标与指标之间进行组合绩效考核指标简单或者权重无法独立存在的情况，可采取混合型的组合：（A+B）*C，C为重要考核指标，当重要考核指标未达标时，将影响其他考核指标得分。（七）修改确认筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。首先，将所有指标按部门及岗位制成列表，横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。第二步，部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。第三步，与各级领导讨论指标，确保其清楚的知道下级员工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。第四步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位员工的工作。四、总结通过绩效考核指标的优化，虽然提高了整个公司绩效考核的有效性，但仍然有一系列有待改进的地方。比较突出的，就是目前该公司的绩效工作还基本停留在绩效考核